浅谈关于企业全面推行项目化管理的建议

摘要：项目化管理为推进企业转型发展、提升组织创新力和活力具有着独特的魅力，其价值在于降低运行成本、提高管理执行力，注重打造既能系统整合内外资源、又能动态响应市场变化的企业卓越竞争能力。

关键词：企业;项目化管理;推行建议

项目化管理是在传统项目管理演变成管理企业中一次性工作的方法，把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有职能工作中分离出来，组织跨部门、跨专业的团队，按照项目的技术工具和方法进行管理。“项目化”是项目管理的一次脱胎换骨的变革，其核心理念体现在由“对项目进行管理”转向“用项目进行管理”。

一、项目化管理的意义

（一）有利于组织去层级化、精简化和扁平化

组织结构的扁平化是旨在精简结构层次，弹性应变，突出内部组合多样化，项目化是企业实现组织扁平化的最快最有效的途径之一，以重整业务流程为突破口，强调打破部门墙、单位墙，重视跨部门合作和协同，充分调动营销人员、生产人员和各层管理人员的主动性和创造性。

（二）助推战略目标的实现，提升管理效率和执行力

特别是在环境日益动荡、竞争日益加剧的条件下，对企业战略目标进行项目化分解和管控表现出很大的优越性，通过优化各种资源配置，识别区分项目优先级，把更多的资源投入到实现企业战略的重要项目上，形成项目交付成果与战略规划之间动态互动。实际上项目化管理的核心之处在于多、快、好、省地实现企业战略目标。

（三）全面管理创新过程，促进创新创效常态化

尽管现在大多数企业提倡创新，但未真正拥有一套严谨的方法来管理创新流程，而项目化的方式可以很系统且迅速地将企业的各类创新活动进行全面系统的组织、计划、执行、评价等，将员工智慧有效转化为项目，并将创意转化为绩效，保障了产品、技术、质量和管理的全面可持续创新。

（四）有利于促进柔性化生产，快速反应市场需求

项目化模式能够将分散在各职能部门的资源有效整合起来，利用不同专业的知识、经验，取长补短，快速一致应对行业政策、竞争对手、上下游合作伙伴的变化，紧密贴近市场，有效解决公司弹性生产问题，实现企业内部、企业与客户之间的协同运作，高质量地满足客户个性化的需求。

（五）项目是培养核心管理人才的战场

在项目化中下，领导者是项目平台的构建者、资源配置和激励评价者，而员工是项目的主要发起者、问题解决者和信息分享者，员工通过项目可深度接触不同领域业务知识，培养对全面业务处理的权衡意识和大局观，获得更高的成就感，同时表现突出者很快就能脱颖而出，快速成长为企业的中间力量。

二、项目化管理的组织结构

（一）项目化整体组织模式

为了实现企业的战略目标，需要进行组织创新，建立能够充分整合资源并能够快速执行任务的团队式组织，即项目化组织模式。需要强调的是项目化组织模式不是推倒企业现有职能式组织机构去搞另一套体系，而是将项目化组织嵌入到原有职能式母体中，一种类矩阵型的扁平化结构，其根本目的是弥补原有组织不足，以保持组织稳定与创新之间的平衡。

（二）项目化专有组织结构

项目化组织结构主要从的战略全局和有利于项目化管理实施的角度出发，设立项目化管理委员会（PMC）、项目化管理办公室（PMO）、项目组（PMD）三级专有组织。

1.项目化管理委员会是项目化管理的最高决策机构、领导者，负责对企业项目进行整体统筹管理，其主要任务是推进项目化持续发展、不断升级完善。PMC的主要职责为：负责在企业层面上指导搭建项目化管理平台、建立体系;对项目的立项及撤销进行审批;确定对项目及项目经理的绩效考核原则;对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划作出决定;按照项目绩效考核的原则对项目进行综合评价和考核。

2.项目化管理办公室是项目化推动、组织、管理的核心机构和常设机构，其主要使命是对企业内部所有項目进行全面、全过程地管理，并向项目化管理委员会报告。PMO也是企业项目化管理的倡导者和协调者，在前期阶段还扮演着教育和培训的角色，负责将项目化理念渗透到公司每个员工中，其联系着职能管理系统和项目化管理系统，协调解决人员、资金、进度安排等方面产生的矛盾，是两个系统进行融合、交换、平衡的桥梁。

3.项目组。在项目管理办公室下设立的为实现特定项目目标而协作的临时组织，是公司项目化管理的具体实施者和执行者，PMD由项目经理和项目团队成员组成，负责项目的具体组织、计划、运行等工作。PMD主要职责包括：确定项目总体目标与阶段性控制目标;负责对项目运作进行规划，制定项目进度、费用、里程碑等计划;依照项目管理的标准、方法和程序具体实施项目;对项目的最终结果承担责任。

三、项目化管理的基本程序

（一）项目孵化

项目孵化即项目启动的初期阶段，也是项目定义阶段，对项目进行分析论证，确定项目的可行性和有效性。此阶段主要任务是潜在项目经理制定项目申请书（或草拟项目规划书）、风险评估报告，并组织团队对项目进行详细论证，论证报告应严谨简练、真实完整，并向PMO提交项目三项报告。按照分级管理要求，对于A级项目是要严格执行项目孵化程序，但B级、C级根据具体情况可适当简化程序，越过项目评估、论证环节，甚至直接提交项目申请书。此阶段要求项目目标要明确、可衡量、可分解，确保项目质量达标、不缩水。

（二）项目立项

此阶段主要任务是选择项目，分配项目权限。经过前期孵化的项目，提交PMO进行可行性、规范性审核及优先权评价等，并根据公司实际状况对项目时间安排、范围、目标等进行适当调整。项目选择的标准：是否符合发展战略;是否有利于公司增强竞争优势;是否有助于降低企业运营成本和带来经济效益;是否有利于提高声誉。经过PMO审核后的项目提交PMC进行决策，确定项目绩效考核原则和指标，批准是否予以立项，经审批通过的项目，由PMO组织编制并签订项目立项书，正式成立项目组。

（三）项目计划

在项目计划阶段，项目经理组织项目团队制定阶段性目标，完善项目规划书，以及为实现目标而制定的一系列行动方案，主要工作内容包括编制WBS、制定进度计划、资源计划、里程碑计划及风险管理计划等（按照项目级别和具体情况确定计划的详细程度），项目计划制定完成后，应有利益相关者签字确认，经完善的项目规划书需要有PMC进行签字。这一阶段的基本目的是对项目的执行过程进行全面、系统的描述和安排，制定“正确地去做事”的路线图。

（四）项目执行与过程控制

此阶段是实现项目目标的关键环节，项目经理指挥带领项目团队，做好项目内部的沟通协调、检查督导、团结激励工作，实现项目目标。在项目执行期间，项目组要阶段性将项目实施的具体情况上报PMO，以便及时调整，PMO据此进行项目的阶段性考核评估，并为保障项目的顺利实施做好相关指导和调整工作。当项目需要变更时，项目组要制定变更报告，提交PMO审核后，由PMC进行批准。按照分级管理要求，对于B级、C级项目，根据具体情况可简化中间过程控制，只做简单的汇报即可。

（五）项目验收

项目验收阶段主要是做好项目的收尾工作，项目团队在将其成果交付给使用者之前，项目接收方与项目团队、PMO等有关方面对项目的工作成果进行审查，项目验收包括成果验收和文档验收。项目完成后现由项目经理负责内部预验收，编写项目完工报告、审计报告，并上报PMO，初审通过后，提报PMC审批，由PMO组织项目化管理专家和利益相关方召开项目验收会议，对项目进行全面验收，出具验收意见。

经验收合格后，将项目成果交由项目接受者及时接受，实现项目投資转入使用或运作期，即完成项目移交，验收不合格，查找原因，返回到项目执行阶段。成果验收完成后，项目组对项目工作进行全面、系统和深入总结经验、汲取教训，进行完工后评价，编制项目总结报告，并汇总整理与项目相关的所有材料，移交PMO，完成文档验收。

（六）项目转化

项目验收成功，并不代表着项目化管理的成功，还需将一次性的项目成功转化为企业长期性成果，这种转化称之为项目转化。其目标是将项目成果转化为重复运作的职能活动，即标准化，主要包括：技术成果转化，将技术创新成果进行研究、消化、吸收与推广，实现创新成果的标准化与规模化应用;管理成果转化，将相关管理提升改善的项目成果，固化为规章制度和新的标准。

作者简介：孙丹丹（1986—），女，山东菏泽人，经济师，硕士，主要从事材料加工工程研究。