县级融媒体中心建设的困境与突围

熊凤鸣

2018年9月，中宣部在长兴召开县级融媒体中心现场会，要求2018年先行启动600个县级融媒体中心建设，2020年底基本实现全国全覆盖。在此基础上，各省份都拿出了自己的时间表：浙江省提出“力争2019年底实现全省全覆盖”;四川省提出“183个县将于2019年建成县级融媒体中心”;贵州更快，2019年3月底，全省88个县市区融媒体中心全部建成挂牌....

然而，如何理解“建成”？

部分县级融媒体中心在建设中仍处于物理“相加”阶段，只是简单的让新闻中心、电视台、网站等聚在一起“合署办公”，甚至只是挂牌成立“融媒体中心”。各平台之间依旧独立运作，未能形成有效联动，如在内容生产方面，一些县级融媒体中心各部门依旧保持独立采集、生产和加工信息，然后通过各自掌握渠道进行分发而已，对于机制改革、人事整合、生产流程、盈利模式等着力不多。

当然，县级融媒体中心建设的确面临诸多客观困难。

首当其冲的就是资金从何来？融媒体“中央厨房”建设与运维需要大量资金，包含显示屏、终端等硬件成本及其运行的各类软件成本。据了解，甘肃玉门广播电视台投资1200万元建设“一中心四系统”的媒体共享平台;山东昌乐电视台建设融合高清新闻生产系统、播出系统等，花费300余万元;邳州市委市政府先后投资2200多万元，对邳州台网技术进行升级改造，建设融媒体指挥调度中心。这样的建设成本，对于县级财政，特别是欠发达地区的县级财政而言，显然是一笔庞大的支出。

其次是机制怎么建？绝大部分县级融媒体中心都属于全额拨款事业单位，完全企业化的少之又少。组建后的融媒体中心内部，参公、全额事业、差额事业、聘用、劳务派遣等编制非常复杂，管理方式按照机关事业单位管理，却想要市场化模式去运行，很难建立平衡且有效的解决机制。

还有就是人才怎么留？在县级层面，既熟悉新闻规律，又懂新媒体，既熟练掌握信息采集分发，又能创新应用新媒体技术的融媒体人才非常匮乏。加之机构整合所带来的干部职数大幅压缩问题，年轻干部成长的天花板就大幅降低，晋升困难，跳槽和参加公务员考试是人才流失的主要途径，干部队伍老龄化愈演愈烈。

要切实提升县级融媒体的传播力、引导力、影响力、公信力，更好地“引导群众、服务群众”，最迫切需要的并不是“大屏幕、大平面、大机构、新技术”，而是要用互联网思维、平台思维、用户思维等，从顶层设计的角度推动体制机制改革，用新思维、新理念驱动媒体融合进程。

根据中国互联网络信息中心的最新统计，中国手机网民规模达到8.47亿，移动互联网接入流量消费达553.9亿GB。习平总书记强调“使互联网这个最大变量变成事业发展的最大增量”。融媒体人要认识到“互联网已成意识形态主战场”的重要性。所以，县级融媒体中心建设离不开一个重要原则——“移动优先”。要不断创新传播手段与呈现方式，加大融媒创意产品研发，探索短视频、AR、VR、H5 等新型融媒体产品，提升传播效果。

在融媒体传播环境下，另一个建设、运营融媒体中心及其产品的核心理念是“用户为王”。传统媒体在传播实践中形成“渠道为王”和“内容为王”两种认识，运用在县级融媒体中心建设上就是基于“渠道为王”打造了各类融媒体传播矩阵，或者基于“内容为王”把传统媒体的内容直接搬到新媒体平台上。这种简单操作，收效甚微。县级融媒体中心要秉持“用戶为王”理念，即以用户为中心，以体验为核心，为用户提供最好的内容和产品。这就要求既要彻底重构和优化采编流程，又要高度重视和学习互联网、大数据、人工智能等最新技术，还要吸引用户参与，让用户有获得感。

县级融媒体与省市、中央融媒体存在一定的隶属和合作关系，建设县级融媒体中心可以在一定程度上依托省市媒体和中央媒体的平台资源，加强垂直融合。例如，湖南浏阳融媒体中心依托于湖南日报“新湖南云”平台，天津北辰融媒体中心依托于“津云”平台等。依托上级媒体的云平台，既节约了县级融媒体中心的建设成本，又有利于加强县级媒体与上级媒体之间的互动，避免县级融媒体中心成为“信息孤岛”。

浙江长兴、北京海淀、湖北广电等在媒体融合中的一些具体解决方案或可以为县级融媒体中心建设提供参考。

跳出媒体看融合。与央级、省级媒体不同，县级媒体是基层媒体，是连接县域用户和县级政府之间的桥梁。因此，县级融媒体应具有信息传播与公共服务的“双融合”功能，通过构建“互联网+媒体+智慧政务+政府数据公开+智慧城市运营”的智能媒体新平台，强化信息功能、拓展服务功能，实现媒体中心与电子政务中心合二为一。“长江云”是湖北广播电视台旗下的移动新媒体平台，目前聚合了119个地市县、省直厅局媒体端口，如云上恩施、云上孝感、云上黄石、云上潜江等。重点实施“新闻+政务+服务”的商业模式，将舆论引导与意识形态管理、政务信息公开、社会治理和智慧民生服务三者融为一体，实现了由单纯的新闻宣传向公共服务领域的延伸拓展。

而在机制改革和人才选用方面，北京海淀区实施媒体“大部制”改革，以机构合并为抓手快速推进改革，同时妥善解决好富余管理人员的转型以及岗位调整和人员职责的确权，将以前的报台网业务、区委网、政府网都划归到融媒体中心运营维护，将原有的19个科室整合压缩成8大中心，构成扁平化的体制架构，破除融媒体中心内部的机构壁垒。浙江长兴传媒实行中层岗位两年一次竞聘上岗，专业技术岗位实行“首席”聘任制，建立五档薪酬制度，打破编制内外人员身份，通过积分制考核体系，量化升降档标准，实现按岗定薪、同岗同酬、量化考核、多劳多得。

以立为本、立破并举。县级融媒体中心需要敢于“关停并转升”的真改革，从思维模式、战略定位、责权利、人财物、技术传播、产业布局等方方面面向融媒体转移。逆水行舟，不进则退。