基于轨道交通行业 项目管理体系的实践

王泽辅 范小伟

项目管理体系不仅能够保障项目执行，更能有效提高企业经营管理效能。文章结合中车成都机车车辆有限公司近年来项目管理体系的实践，解析了轨道交通行业项目管理体系建设的实施策略。

项目管理是上世纪中期最有代表性的 管理成果之一。上世纪 90 年代以后，随着项 目管理的推广应用，项目管理对组织有限资 源达成目标的推动作用得到广泛认可，其理 论和方法已成为众多国际知名企业普遍采 用的管理方法。

实施背景

随着轨道交通行业经营规模的扩大、订 单数量的逐渐增多、用户要求的不断提高， 形成了“多品种、小批量、短周期”的新型特 点和需求，原有管控方式在资源配置、人员

由于各部职能门看问题的角度不同，认知也 不同，工作上无形中就增厚了部门壁垒，如： 计划部门强调进度“要快”，财务部门要求 “省钱”，质量部门挥舞“质量第一的大棒”， 市场项目部门高举“客户至上的大旗”，各自 为阵，对企业整体高质量发展的目标无法达 成共识。

具体举措

為满足经营管理需要，提升资源利用效 率，打破部门壁垒，通过结合企业中长期发 展战略与现阶段存在的问题等，开展了企业 项目管理体系构建工作。

理顺项目管理各层级关系。突破原有 以市场业务开发为主导的部门职能，以项目 全生命周期为主线，形成项目管理业务链， 并进行逐层分解，明确各层级的职能与定 位，形成四个项目管理层级。一是策划层：由 项目管理推进办公室负责项目管理体系、制 度和工具模板的制定和推广实施，并负责企 业层面的项目运行情况监控，以监督确保管 理体系落实到位。二是管控层：事业部负责

统筹管控下属各项目，是项目执行的总体责 任主体，承担统筹与横向协调的管理责任。 三是实施层：项目组负责项目的策划、协调、 监控管理。四是执行层：专业职能是项目的 执行主体，负责具体工作的实施，对各自分 项工作的进度、成本和质量指标承担责任。

做实项目成本管控机制。大部分企业 衡量盈利能力水平的指标为毛利率，而影响 毛利率的主要因素为材料成本。因此，将材 料成本划归项目组管理，一是采购经理可采 取产品设计优化、拓展供应商打破垄断、零 部件国产化、精细化定额管理等措施，实现

产品全生命周期的成本规划，促进 LCC（全 生命周期成本）管控落地。三是项目经理实 施分级管控机制，建立“企业确定项目毛利 率顶层指标—项目组制定毛利率分解指 标—各专业部门制定并完成毛利率分项 指标”三级管控模式，实现项目组、各职能部 门的项目成本归位管理。

建立资源配置差异化管理机制。为充 分利用有限的资源，使项目达成既定目标， 从“项目重要度”（规模 + 战略意义）和“项目 复杂度”（管理复杂性 + 技术复杂性）两个方 面四个维度全面评估项目特性。针对不同特 性的项目，建立“量体裁衣”的项目管理手 段。从人员配置原则、项目前移要求、项目计 划、风险管理方法和项目监控频率五个方面

进行差异化管理，使得管理重点更突出、资 源利用更高效。

构建分类变更管控机制。项目变更管 理不是阻止项目变更的发生，而是对发生的 变更进行管理，确保变更按既定程序有序进 行。通过对项目进度、成本和质量产生影响 因素的分析，制订应对策略，使项目团队具

备应对变更的能力且能最大限度降低对项 目的影响：一是技术变更。在技术方案评审 时予以把控，与企业研发设计、生产制造及 质量管控部门分析变更对项目执行产生的 影响，提前验证变更方案，降低批量生产返 工风险;二是在项目执行过程中发生的项目 变更，严格按照既有项目管理制度执行。三 是涉及影响进度、成本等关键项目指标的项 目总体计划的变更，必须由发起部门提出、 经项目组评审、项目总经理批准后实施。通 过策划项目变更分级分类管控机制，根据不 同性质、级别、影响程度和类别进行管控，提

建立项目管理人才队伍管控机制。专 业的项目管理人才队伍对项目管理的管理 精细程度、异常问题的解决效率起到坚实的 保障作用。企业通过逐步建立独立的职级序 列，建设符合业务发展需求的人才梯队。建 立评估标准，评价所有从事项目管理人员实 际能力能够对应的项目管理职级水平。根据 能力评定，将项目管理人员分为四个级别， 实施差异化管理，对不同级别的项目，配备 不同资历与能力要求的项目经理，以此达到 人尽其用，缓解人力资源压力。

结语

随着项目管理体系建设工作稳步开展， 企业实现了资源利用最大化，保证了项目的 按期交付，有效的发挥了跨职能的统筹、协 调和沟通作用，组织协调企业内部资源，形 成快速解决问题，满足业主需求的能力。

同时，项目管理体系建设是一个长期持 续性的工作，需要结合经营需要，不断优化 完善，实现项目计划兑现率和盈利能力的提 升，为企业持续稳健发展筑牢根基。