集团财务共享服务中心建设问题浅析

贺群英

摘要 在国内的信息时代下，集团公司通过建立财务共享服务中心，来推动财务工作转型发展。财务共享服务中心可以汇集业务的数据，整合财务资源，提高风险防控能力。集团公司要建立财务共享服务中心，优化财务共享服务中心的组织结构，对财务流程进行优化再造，建立财务信息平台，来提高集团公司的财务风险防控能力，提高财务工作的效率。

关键词 集团公司;财务共享服务中心;问题;对策

一、建设财务共享服务中心的意义分析

在搭建财务共享服务中心前，需要优化财务流程，提高业务流程运转效率，进而为公司创造更多的价值，并降低运营成本、决策成本。财务共享服务中心可以完成任务量较大的费用报销、报表编制等基础性工作。下属分子公司可将基础核算工作归集到财务共享服务中心，以此来实现财务会计、管理会计相互分离，加快推动公司财务转型，提高企业的财务价值，进而助推企业战略目标的实现。

（一）推动战略实践，创造企业价值

集团公司在搭建财务共享服务中心期间，要加快推动企业规模扩张，提高财务核算的精度和准确性，优化现有的财务工作，并进行财务标准化的建设。财务共享服务中心可以支持集团公司的市场化运作、专业化运营，同时可以将财务人员从烦琐的合同工作中解放出来，将更多的精力投入财务分析决策和业务管控，以此来提高财务控制能力，推动财务工作职能转型发展，为集团公司创造更多的财富。

（二）加大资源的整合力度

在信息技术的支持下，财务共享服务中心要统一单位的财务核算标准、核算流程和资金使用标准。公司要组建专业的财务部门，聘请高端财务人才，应用财务共享平台，收集下属单位的经营数据，这样会使集团总部的财务分析结果更加精准。财务的费用报销周期大幅度缩短，提高集团总部的集中管控效率，使集团的资源得到高效的配置。

（三）降低企业运营成本，加强内控风险控制

集团公司将会计核算工作集中到财务共享服务中心，然后由财务人员负责下属多个子公司的核算工作，这样可以有效规避财务风险。同时，避免财务数据信息被窃取，保证所形成的会计报告比较规范和统一。财务标准的制定要优化项目组织、财务人员数量，优化财务分析的效果，购置智能化软件，来实现财务数据的自动化处理、核算和分析。

二、财务共享服务中心建设的问题分析

（一）财务共享服务中心建设的意识比较薄弱

集团下属的公司不愿意公开自身财务信息数据，当集团总部推动财务管控体系建设时，有些单位不配合集团总部的工作。也有些下属单位担心自己不正当的经营目的被发现，而拒绝上传数据，或者编造虚假数据，这些行为都会给集团带来较大的经济损失。有些财务人员对财务共享服务中心建设的认识不够深刻，配合共享中心建设的意识不强、积极性不高，认为财务共享服务中心建立之后会转变原有的工作方式、工作模式，给会计带来较大的工作阻碍。集团公司经过比较漫长的发展，经营模式根深蒂固，人员的思想比较传统，对财务工作的转型变革比较抵触，这会影响财务共享服务中心的建设[1]。

（二）财务共享服务中心方案制定问题分析

集团公司在建立财务共享服务中心期间，需要根据各分公司的业务经营、办公地点、运营人员类型、财务工作的处置流程、报销标准等进行对比分析，检查差异较大的财务流程，并使业务的流程实现统一。一些财务共享服务中心的财务流程不合理，审批流程较长，对财务共享不太重视，有些财务共享服务中心标准化建设的高度不够，也有一些集团公司制定的财务共享方案、共享中心建设方案与实际的运营情况不匹配，给后期的中心运营带来较大的管理问题。

（三）财务共享服务中心建设后运营成本增加

集团公司建立的财务共享服务中心的专业性较高，这是建立在业务标准化、规范化的基础上，并实现各运营业务融合。财务共享服务中心建设完成之后，要招聘许多运营管理人员，而且其业务相对比较细化，会需要更多的岗位，有更多的工作量。例如，会增加档案管理、扫描工作。同时，这也会给集团总部带来更多的人力成本，使集团公司必须增加人力资金投入，总体来讲，财务共享服务中心的建设会增加运营成本[2]。

三、财务共享服务中心建设的思路和策略研究

（一）财务共享服务中心建设思想

财务共享服务中心建设不仅需要集团总部投入大量的资金，还要招聘许多运营人员，其建设不仅是组织架构的建立，还会使现有的财务工作模式、企业运营方式发生重大变革，需要高层领导给予其建设更多的政策支持。要开展中心建设宣传，要求下属各分支单位都明白财务共享服务中心建设的重要性，统一思想，支持财务共享服务中心的建立。各员工要遵守单位的制度，集团总部高层领导加快推进员工思想的转变，将财务共享服务中心建设思想、价值观都融入企业文化体系。在建立财务共享服务中心前期，应该对制定出来的方案与公司总部的运营现状进行对比分析，梳理运营管理思路问题。

（二）财务共享服务中心建设的方案思考

第一，财务共享服务中心建设需要由经营人员组织编制建设方案。在集团运营中，业务领域较多，因此财务共享服务中心的建设不仅仅是一个组织架构的建立，更多是实现业务运作的统一。第二，应该由集团总部的上层领导组织开展方案的编制，然后各分子公司和部门负责人都参与建设，并优化完善现有的集团管控制度，梳理优化集团管控流程，制定切合集团未来发展的控制模式。第三，财务共享服务中心对集团内业务要实施统一的管理，对业务数据进行分析。建立财务共享服务中心并非功能模块越多越好，主要是针对企业的核心财务职能，建立相应的控制体系，把控关键环节，这样才能使财务共享服务中心运行高效[3]。

（三）财务共享服务中心成本分析

财务共享服务中心建立的最终目的就是提高集团总部的运营效率，把控运营风险，降低管理成本。因此，财务共享服务中心要分析更详细的数据信息，但是这也会带来更多的工作量。在有些集团中，一些业务人员经常会质疑配合财务共享服务中心建立，更多是为了集团获利服务于财务共享服务中心。有些人员认为在推动建设时，如果出现了亏损，就应该承担亏损的责任。因此，财务共享服务中心的建设需要高层领导的大力支持，没有最优质的方案，只有最强的执行能力，无论多么优秀的方案都会产生问题，考慮财务共享服务中心建设期间会给财务人员带来额外的工作量，这时就要给予现有的工作人员更多的薪酬奖励。安排部分人员到下属公司，吸纳一部分优秀的人员，来财务共享服务中心工作，并减少前端工作和建设阻力，持续推动机制流程的建设和优化，不能在短时间内评价财务共享服务中心的经济效益，需要站在集团总部，从正面的角度，考虑财务共享服务中心的发展问题。

（四）加强财务共享服务中心核心工作管理

财务共享服务中心前期的规划工作不够细致，会导致后期收集到的数据有较大的缺失。因此，要及时地补充数据，建立财务信息平台，来收集业务运行数据，由财务人员分析数据，提高数据分析质量。根据集团的实际业务运营状况，制定数据标准，各部门在提交业务数据时，需要由部门负责人签字确认，保证数据的真实性。数据收集是否完整会影响集团的报账效率，如果数据准确性较低，就会影响下属单位的业务运行，影响集团总部高层领导的投资决策。

四、结语

集团总部财务共享服务中心的建立是一个专业复杂的系统工程，在财务共享服务中心建设的各个阶段中，应该由集团总部组建专门的建设小组，通过设计顶层方案，通盘地考虑中心的各个功能，确定中心组织架构和功能定位，明确中心的工作职责，合理地确定中心的财务权限。财务共享服务中心的建设不是一蹴而就的，需要持续地完善。集团应借助外部财务咨询机构的力量，组织建设财务共享服务中心，以集团战略为导向，优化现有组织架构。财务共享服务中心的建设还要制定相应的制度流程，财务人员密切配合中心建设工作，积极转变自身的思想理念，学习新的方法。集团总部要给予财务共享服务中心建设资金支持和政策支持，引导业务人员和财务人员配合协作，丰富财务共享服务中心的功能。

（作者单位为成都市大数据股份有限公司）

参考文献

[1] 陈红军.构建集团财务共享服务中心实施对策与研究[J].财会学习，2018，000（002）：87.

[2] 吴彤琳，孟超，王惠.我国企业集团财务共享服务中心的优化设计——基于流程再造和流程优化理论[J].河北企业，2018，000（004）：30-31.

[3] 刘晓晓.建筑企业集团财务共享服务中心的构建与完善探讨[J].经贸实践，2018，000（011）：130.