浅析现金流量管理在财务管理中的作用

夏祝冬

摘要 在经济全球化的时代背景下，市场竞争愈发激烈，一个企业如果想要立足，就需要与时俱进，从自身的管理入手，不断完善各种机制，加强经营管理，树立新型的管理理念。长期以来，传统的企业价值衡量都把销售收入、利润作为考核企业经营状况的重要指标，但随着财务管理实践的不断深化，投资者、经营者逐渐认识到现金是企业的基础，对资金的管理影响着公司的正常运行和战略目标的实现，同时对企业的未来发展也有非常重要的影响。现金流量管理水平可以直接反映一个企业的管理水平和发展状况。财务管理是企业管理的核心，而现金流量管理在企业财务管理中起着至关重要的作用。企业应提升现金利用效率、加强现金流量管理应用，从而提升财务管理水平，形成发展的良性循环。本文从现金流量的内涵入手，分析在企业财务管理中现金流量管理有什么作用，探讨目前企业存在的问题，并有针对性地提出几点建议，希望能够帮助企业正确认识现金流量管理，提高企业的竞争力。

关键词 现金流量管理;财务管理;企业价值

随着市场经济的不断发展，大多数企业都已经经历或者正在经历结构调整、企业转型，在公司生产运营的整个过程中，现金管理的重要性逐渐凸显，企业经营者、投资方越来越感觉到“现金比利润重要”。合理地进行现金流量布局、强化现金流量管理意识、规范企业内部控制中的资金管理，才能为企业发展提供动力。只有在日常财务管理中重视现金流量管理，不断完善现有内控制度，才能通过规范资金管理提升企业的管理效率。

一、企业现金流量的内涵

资金对企业来说像人的血液一样重要，流动于企业的各项业务之间，因此加强企业的现金流量管理对于企业健康发展有重要意义。现金流量指的是企业现金流动的状况，也就是在一定的会计期间内，企业按照现金收付实现制，通过一定的经济活动产生的现金流入、现金流出以及差量情况的总称。

现金流量管理就是指在兼顾企业收益，围绕企业投资、筹资以及经营活动的同时，以现金流量为主干线构建现金流量管理体系，对企业目前和将来一定时期内的现金流动进行时间以及数量方面的规划、分析、预测、执行等。

二、现金流量管理在企业财务管理中的作用

企业的经营管理并非静止，企业的现金流入、流出会存在不平衡的现象。一个在现金流量管理方面做得好的企业，必然资金流通顺畅，现金资源能够得到合理分配，各项经营状况良好。

（一）現金流量管理是企业财务管理中的重要组成部分

近几年的财务管理实践中，资金流断裂导致企业破产的案例不断出现，“怎样才能有效管理企业现金流”这个问题逐渐引起了广泛的社会关注。企业的经营管理者、投资人，在选择经营项目上，更多要思考怎样才能使企业的资金周转正常高效、加快现金回笼、推迟现金支付、同步现金流入流出等。通过有效的现金流管理，能够达到应对复杂多变的财务问题和规避财务风险的目的。现金在企业生产经营、建设投资、利润回收等方面发挥着极大的作用，企业各项经营活动的开展都离不开现金的支持。因此，现金流量管理是企业财务管理中不可缺少的重要内容之一。

（二）现金流量可以衡量企业价值

企业的价值包括两部分：现在的价值和未来能够创造的价值。

在传统的企业价值评价中，一般是以利润作为评价指标，但是这个指标存在局限性。例如一些企业为了达到目标利润，往往会在年末采用“过单销售”的方法，增加销售量，次年初再退货转回，这种是虚增利润，没有为企业带来真金白银。利润的计算基础是权责发生制，在普遍采用商业信用的今天，不管货款是否实际到账，企业只要发生销售就要反映为报表收入，但是并不一定有真实的现金流入。还有资产中的折旧、摊销、处置并未产生实际的现金流出，但这些是抵减利润项。另外，有些企业可能报表利润体现得很多，但是在向股东支付年度现金股利时，却拿不出足够的现金。这说明利润只能作为一个账面数字，很容易被人干预和操控。

而把现金流当作评价指标则不同，因为现金流是按照收付实现制计算的，现金是企业可以随时支配的流动资产，反映企业的支付能力与偿债能力。当投资者准备投资一个企业时，会考察这个企业的获利能力和偿债能力，通过这两个指标的考核，衡量这个投资项目是否可以保证资本金的安全及所投资金的回报。这也就是为什么获得投资者青睐的往往是一些看似利润平平却有充足的现金并且支付能力强的企业，而那些账面上利润丰厚却无力支付和清偿到期债务的企业，则不会被投资者看好。这说明现金周转好、现金流管理好的企业，自然能获得利润。另外，在现今市场竞争激烈的环境下，只有现金流充足的企业，才能在并购、开发新项目等机遇面前，把握住机会，获得更多的市场份额。

（三）现金流量可以反映企业的经营状况

在企业的现金流量表中，可以看到现金实际的流入和流出情况，真实且直观地反映出企业在一定时期内的经营和收益。良好的经营现金流可以向投资者传递企业绩优的信息，说明企业在实际经营活动中可以产生稳定的现金流入，使投资者评价该企业可信度较高、财务状况良好。充足的现金可以减少企业的流动性风险，但是过多的现金会降低企业的盈利能力。因此将资产负债表、损益表和现金流量表反映的经营状况数据结合在一起，就可以分析出企业制定的发展目标、发展方向存在哪些问题，使得管理层能够及时解决这些问题，保障企业能够按照既定的目标开展经营管理活动，同时也使企业顺利发展、有效提高经济效益。

三、企业现金流量管理的现状

（一）缺乏现金管理手段和内控机制

大多数中小企业的现金管理手段单一，只是简单建立了费用报销制度，而没有其他的风险防控手段。比如在面临大型建设项目投资时，没有事前的项目决策可行性研究、审核、资金预算分析等专业化控制手段，导致在事中现金输出量剧增的时候，企业不能合理控制现金流量的进出，执行过程中没有风险预警控制手段，造成后续资金链条缺口难以补充，在事后对于存在的问题缺少及时的制度补充，缺少项目后评价审计等。由于缺少上述管理手段，所以企业很容易陷入财务危机。

很多企业的资金预算管理比较形式化，对预算的理解还停留在销售预算、费用预算方面，但是在资金管理上缺乏日监控、日计划的过程控制，做不到现金收支日、周、月等计划控制，不能准确掌握企业自身每天的现金流入、流出变化规律，不能准确分析出企业实时的现金存量。

例如合资合作企业，由于需要融合两个股东方的管理要求，而在实际工作中从两个股东方层面又缺乏对企业的内控体系建立指导，所以下属合资合作企业会一味照搬套用上级某个股东的制度规范，没有针对自身特点个性化地设计适合公司的风险防控管理规范，造成对业务关键控制点疏于监督和控制，从而带来资金风险。

（二）企业人员的综合素质不高

大多数企业财务人员的综合素质不高，业务能力还停留在编制现金流量表上，认为现金流量表仅仅是一项需要完成的工作，在事后财务分析环节缺乏深度，在月度财务分析中缺少对现金流量表的专项分析，造成提供给决策层的财务分析结果的作用不高。另外，财务人员在业务、法律、国家政策等方面的综合知识水平有限，对业务风险缺乏敏锐度，因此不能给出有效的财务意见。

企业决策层对财务知识和财务管理的认知不足，管理层认为现金管理就是财务人员的事情，事不关己。这导致企业缺少对自身偿债能力的认识，缺乏对现金回笼速度的关注，很多人还停留在“销售量最重要”“利润最重要”的意识层面，没有认识到现金流量管理的重要性。

上述人员素质及管理意识的问题，势必造成企业在面临内外危机和风险的时候不够敏锐，陷入资金链断裂的危险。

（三）管理模式陈旧

虽然业财融合这种新型管理模式已被提出，但是在实际业务运行过程中，大多数企业的业务部门和财务部门还是在各干各的，没有形成合力。在成本控制、投资可行性研究、营销策略方案这些环节的事前阶段，各个部门在沟通时经常会忽略财务部门是否参加，财务管理高层人员没有真正参与到企业决策制定的关键环节中，往往是在决策形成后、执行过程中，才发现前期关键信息不够或不全，造成资金预算不准确，从而导致决策失误。产生这些现象的关键是，决策层、管理层包括财务部门都没有真正认识到业务、财务的共同目标都是为了创造企业价值。只有先在这个问题上达成共识，才具备解决问题的基础。

四、加强现金流量管理的策略

（一）增强企业决策层的现金流量管理意识

加强对现金指标的财务分析，逐步提升财务人员的分析水平，在事后分析环节对企业现金流量的变化规律进行分析，通过分析数据逐步转变决策层“销量至上，利润至上”的传统观念，强化管理层对现金流管理的参与意识，逐渐使管理人员可以用动态的眼光看待企业的现金流管理。分析的内容要体现出“现金都去哪儿了”，比如销售收入中应收账款的比例，采购存货占用的现金有多少，资产处置、商品损耗是否按时清理，各项采购的增值税抵扣是否做到了优化，只有这样“点线面”俱全的分析数据，才能给经营决策者、经营管理部门呈现出生动的整体分析，使管理层形成现金量化的思维理念，综合评价现金流在企业经营、投资、筹资活动中的动态情况，形成对企业整体资金的管理分析，使业务人员融入财务管理的核心，也使财务人员跳出传统财务的思维模式，在工作中从深入了解业务入手，逐步做到事前参与，这样才能在成本控制、投资可行性研究等前期阶段通过有效的财务分析，帮助高层决策者确定方案。随着企业决策层的现金流量管理意识不断增强，自然就能向“为企业创造价值”的目标掌好舵。

（二）从企业内部控制入手，加强风险防控

从做好资金日计划入手，对每日现金的流入、流出，次日现金的使用计划制定日报表，做到细化管理。在经营部门设置预算管理岗位，深化业财融合，管理本部门的费用支出、物资采购支出的审核申报工作，与财务部门设立的资金监控岗位相互对应，逐步做好日、月、年度的资金计划、管控、审核工作。企业可以依托信息化系统管理，建立资金平台，实现对各项收入、支出的对账、审核、计划上报、批复等功能。

在企业内部控制环节，对企业风险防控体系现状应每年进行审计，根据审计意见诊断风控重点问题，建立符合自身特点的内控制度，设计出简洁有效的内控审批流程。同时企业在建立自身“三重一大”决策制度时，必须符合实际，不能完全照搬上级集团的制度，比如涉及优惠客户的营销方案，在上级集团是1000万元以上属于重大资金，而本企业自身体量小，如果照搬，势必会造成大多数优惠营销方案都用不上“三重一大”议事程序，给经营带来潜在的风险。因此企业在建立自身内控审批权限级次、“三重一大”决策议事规则时，必须充分考虑自身规模，设置各级审批权限、决策权限。

在企业投资决策环节做好事前的可行性研究分析，防止出现超出企业支付能力的项目投资。在项目执行过程中，合同签订要充分考虑企业资金流转周期，合理安排资金支付。在项目完成后，做好相关后评价和项目审计工作，通过查找问题，充分改进，为今后的投资项目更加安全有效的运行奠定基础。

在考核体系上，应该突出现金管理的重要性。逐步使业务部门建立“谁主管、谁算账，财务部门算总账”的思维模式，使经营管理者重视有计划的资金支出、尽可能快速的资金流入，可以把销售收入现金比率、存货周转率等指标引入考核。

（三）从现金流量的项目入手，逐步提高资金使用效益

从开源的角度，企业经营管理者需要充分思考，怎样才能快速增加现金，有哪些可以快速回笼现金的项目可以做。在现有经营项目中，要树立不断寻找新客户的目标，同时尽量降低应收账款比例，重视对回款率的考核。对于增量增效类的资产改造，要充分做好事前的可行性研究分析报告，注重投资回收期短、收益高的项目，合理利用好存量资金创造效益。

从节流的角度，管理者要充分思考怎样才能使管理出效益，少花钱多办事。例如在人工成本控制上，合理设计管理人员岗位、操作工人排班，提高人均劳效，避免不合理用工造成的成本上升;在商品损益环节，加强绩效考核，以激励性考核为主，使员工自觉重视减少商品损耗;在企业生产设备的日常維护上，做好规范管理，防止滥用造成的资产报废、更新;零售企业要充分做好夜间经营时间的市场调研及成本分析，避免分析不足造成夜间营业成本过高。

五、结语

现金流量管理包括的内容非常广泛，除了资金管理，还串联着企业的方方面面。人体上有经络，经络遍及全身，而企业就像一个人，企业现金的流动循环就像这些经络，有一个地方堵住了，企业就会反映出痛点。因此，经营者必须管理好企业的现金，使企业经络畅通，获得长久的生命力。

（作者单位为中国石化销售有限公司北京石油分公司）

参考文献

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