平衡计分卡在国企战略管理中的应用研究

曾祥坡　李宏　杨雯　张晓曦

摘要 平衡计分卡首先是战略传递及执行的工具，其次是绩效考核及管理的工具，使用超越传统、以财务指标为主的绩效评价模式，使组织的“战略”能够转变为具体的“行动计划”，自上而下传递，自下而上实现战略。据统计，全球排名前1000家企业，约60%使用平衡计分卡，实现“一卡统领千军万马”。本文从平衡计分卡的由来和基本思想出发，具体阐述其4项指标以及在国企的运用现状，并结合某研究所的实际情况，提出先期运用方式，实现管理创新。

关键词 平衡积分卡;战略管理;国企;管理创新

一、概述

平衡计分卡实现企业战略和绩效管理关联，是企业战略执行的基础架构，核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门甚至是每个部门里的每一个员工，从而使目标得以分解和落实，被广大企业重视并不断采用。传统的绩效评价体系重点强调“事后评价”“年度考核”，着眼于上级对下级的控制，制定了管理目标，但是缺少目标落实举措，在实际执行过程中通常容易出现企业绩效评价与企业整体战略脱节现象。这类问题可以通过平衡计分卡有效解决。本文分析如何利用平衡计分卡以帮助企业更加有效地实施战略管理。

二、平衡记分卡介绍

卡普兰为哈佛大学教授，发现ADI公司使用平衡计分卡后，与复兴全球战略集团总裁诺顿开始了平衡计分卡的理论研究，1996年出版了第一本关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡》，2001年又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著《战略中心组织》，平衡短期利益和长期发展，进而形成平衡计分卡管理体系。平衡计分卡就是通过建立一整套财务和非财务指标体系，包括财务指标、外部顾客指标、内部流程指标和学习成长绩效指标4个维度，对企业的经营绩效和竞争状态进行综合、全面、系统的评价，将组织的战略落实为可操作的衡量指标，形成自上而下传递、自下而上实现战略的管理体系。

平衡计分卡在于找出超越传统、以财务指标为主的绩效评价模式，以使组织的“战略”能够转变为具体的“行动计划”，平衡财务和非财务、结果与驱动、内部与外部、长期与短期4个维度指标。企业良好的財务利益将更多来源于客户的满意程度，而企业只有完善内部业务流程，才能为客户提供更大的价值，内部业务流程的完善则要以学习与成长为基础。

公司组织愿景通过战略分析工具（如SWOT方法、五力模型等），分析制定出战略方案，梳理战略落实的关键指标，制定指标落实单项行动计划，可以按照甘特图进行跟踪落实，最终达成目标。同时，收集反馈信息和市场变化数据，及时调整战略，重新梳理下年度工作重点和计划。

图1 企业愿景与四个维度指标内在联系

图2 评分计分卡实施流程图

实施平衡计分卡的管理方法主要具有的优缺点如表2所示。

三、平衡计分卡在国企运用的条件和重点分析

（一）国企引入平衡计分卡的条件

引入平衡计分卡需要具有一定的管理基础，要求在合适的时机即条件成熟时引入才能到达预期效果。主要的条件可以简述如下：

1.企业愿景明确、使命清晰、战略具体。只有当企业具备上述条件，才能将企业战略与部门乃至员工的阶段性目标有机结合，引导员工完成各自目标，最终保证公司战略的达成。

2.企业管理水平已有一定基础，目标能够层层分解。平衡计分卡的使用需要较好的管理平台，评判依据可通过数据或文字表述进行衡量，通过目标的层层分解，实现指令的传递和执行。

3.管理层及员工有较强的变革愿望与观念。采用平衡计分卡就意味着某种程度的变革，而变革需要破旧立新，破旧需要认识和勇气，立新更需要的是精神与毅力，难度最大。

总而言之，管理创新不同于技术创新，更多的是一种精神上和文化上的创新，只有时机和想法成熟的时候，才能达到预期效果。

（二）国企运用平衡计分卡的关注点

平衡计分卡在国企中的实施没有固定的模板，由于管理基础不同、员工素质不同、企业文化不同，具体实施的方法肯定也不同。总结几点如下：

第一，战略目标能够被分解为定量和定性的关键绩效指标，并且能够层层分解到部门、工作组乃至员工个人。战略目标可以自上而下传递，然后又自下而上地被实现。

第二，任何组织导入平衡计分卡，都必须针对国企具体情况量体裁衣，只能借鉴，而不能照搬。

第三，国企全体员工重视，首先，高层应给予充分的重视并亲身参与其中，给予大力支持;其次，赋予具体负责该项目的绩效管理人员足够的资源和权力，以确保信息收集准确。

第四，企业应建立配套制度和管理基础，主要包括全面绩效管理制度、全面预算管理体系、内部信息平台、岗位权责划分、业务流程与规范等。

第五，国企绩效评估质量的高低取决于评估基础数据的质量，如果信息质量低，不能真实地反映企业绩效，将影响实施平衡计分卡的效果。

（三）使用平衡计分卡的难点

目前，我国大部分国有企业在建立科学完善的绩效评估体系方面还有些不完善，主要体现在以下几个方面：

第一，目前企业预算采取以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现。

第二，以财务指标为中心的绩效评估易造成评估结果的片面性，外加企业经营者采取任期制，过分注重短期的财务结果，而不重视长期发展。

第三，对企业发展能力在绩效评估中的重要性重视不够，导致企业对客户、市场和企业职工的忽视，说明整个绩效评估重点关注的是短期的战术，而不是长期的战略。

第四，企业在执行力度方面做得还不够，不能把理念很好地贯彻下去，导致在战略的制定和落实方面有很大的差异。

四、某研究所企业管理平衡计分卡情况分析

（一）下属公司管控的基本情况

某研究所自2008年起将航天技术应用产业确定为两大主业之一，并提出以产权为纽带、以所优势技术为依托，通过自身发展、并购整合等多种方式，已形成了“一所四公司”的航天技术应用产业发展格局。

目前，该研究所对产业公司采用战略偏财务管控模式，重点以结果为导向，缺乏有效的过程管控，部分战略未有效落实。所属公司认识到战略重要性并认同战略发展方向，但在战略执行方面不理想，主要是由于未能有效统筹考虑并制定战略落实的具體方案、计划，战略发展所需资源未及时到位，未将责任落实到部门或具体人员，从而导致战略不能有效执行，进而影响公司高质量发展。

考虑到所属公司管理创新实践较少、管理能力相对薄弱，且非标产品居多，经营规模相当较小，不能导入平衡计分卡全流程，主要参照平衡计分卡思路，系统分析，制定高质量行动计划或具体项目改善计划。

（二）探索平衡计分卡的使用方法

12月8日，该研究所召开2018年战略研讨会。会议以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实党的十九大精神，学习贯彻全国国有企业改革座谈会精神，坚决贯彻落实集团公司第七次工作会和五院2018年度战略管理委员会要求，吹响了该研究所向世界一流空间技术物理研究所和世界一流真空企业目标大步迈进的冲锋号角。根据发展愿景，利用SWOT工具开展战略分析，如表3所示。

依据分析结果，编制《推进航天技术应用及服务产业高质量发展》战略研讨会分报告，明确提出后续工作重点和举措。为更好地落实该研究所2018年战略研讨会精神，要求各公司经营层认真学习战略研讨会分报告内具体工作重点，对于充分竞争的产品或业务，尝试采用战略分析工具，从财务层面、客户层面、内部流程、学习成长4个维度进行战略描述，提出衡量指标，提出具体目标、行动方案和资源配置方案等。落实主要行动方案，制定单项行动计划表，如制定产品发展规划，对项目、存在问题、量化指标、项目目标、里程碑节、后续改进目标等进行分解，要求责任到主要领导或部门，确保能够落实。

五、发展建议

目前，国有企业改革正在向各个方向纵横发展，对国有企业绩效评估开展系统的探索与实践.可以促进国有企业经营机制的实质性转换，从而有助于解决国有企业的发展动力问题。

平衡计分卡作为一种先进而有效的管理方法，具有完美的逻辑思路，能够帮助企业最大限度地利用组织的有形或无形资产，不断提高组织的整体绩效水平，获得持久的竞争力。

建议经营层学习先进的管理经验，不断创新管控模式和管控机制，建立以战略引导为输入、目标管理为核心、经营业绩考核为主线，重视战略分析和制定，细化战略落实，涉及组织内部的各个方面问题，实施方案落实至部门或个人，形成“目标制定与计划审核——过程监控及运营分析——业绩评价与考核激励”精细化、常态化管理机制，实施全过程监督管控，加大执行力度。

（作者单位为兰州空间技术物理研究所）

参考文献

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