基于行业分析视角的瑞幸咖啡盈利困局浅析

卓岱

摘          要：瑞幸咖啡财务造假事件轰动资本市场，其发展一直顺风顺水，为何突然崩塌，本文以战略方面评估行业盈利能力的“五力模型”作为框架，对瑞幸的发展历程进行复盘，试图找到其陷入盈利困局的主要原因。

关键词：瑞幸;财务造假;功能性需求;价格敏感

基金项目：校级质量工程项目《创新创业基础》教学团队建设、校级高等教育教学改革项目：《小微企业管理实务》课程教学改革（编号：57-JY191401）

2020 年4月2日，瑞幸咖啡向美国证券交易委员会“自爆”财务造假22亿元，当日股价下跌75%，数月前做空机构浑水代为发布的做空报告一语成谶。本文试图以战略方面评估行业盈利能力的“五力模型”作为框架，见图1，探究瑞幸咖啡陷入盈利困局的主要原因。

行业的竞争程度决定了企业是否具有获取超额利润的潜力，而企业与供应商和消费者的议价能力则决定了行业的实际利润水平。“五力模型”从竞争程度和上下游议价能力两个维度、五个方面分析行业盈利能力。

一、现有企业的竞争较为激烈，速溶咖啡才是主要竞争对手

一个行业现有企业之间竞争的激烈程度取决于行业增长率、行业集中度、差异化程度和转换成本以及固定成本和可变成本的比率等。（1）据统计，我国咖啡市场近10年复合增长率15%，远超美国的2%和日本的1%，快速增长似乎预示着巨大的市场空间。但做空机构浑水代发的研究报告里，针对咖啡满足功能性需求这一市场，从人均咖啡因摄入量的视角探讨了我国咖啡市场的增长潜力没有想象中乐观：中国茶叶占咖啡因摄入量的95%以上，中国人均咖啡因摄入量为86mg/天，如果算上我国60%的城市化率，则人均城市咖啡因摄入量已超过140mg/天，与对咖啡高度依赖的日本水平相当。因此，日均咖啡因摄入量的提升空间不大。该市场可能是个利基市场，而瑞幸在2年内开设4500余家咖啡厅就是为了争夺这个市场。功能性需求作为咖啡需求最低的层次（由低到高依次是生理需求、情感需求、社交需求），目前主要通过速溶咖啡满足，速溶咖啡在我国咖啡消费市场占比高达72%，现磨咖啡仅占18%，其中雀巢占据了速溶咖啡46.3%市场份额，排名第一。虽然速溶咖啡的口感比不上现磨咖啡，但胜在价格更便宜（平均1元/包）、更易得。（2）现磨咖啡主要由咖啡厅提供，根据Euromonitor统计，我国现磨咖啡市场集中度较高，排名前五的品牌（星巴克、McCafe、Costa、瑞幸、连咖啡）市场份额占74.9%，其中，连锁咖啡厅是现磨咖啡的主要供应者。星巴克、Costa定位“第三空间”，定位中高端，主要满足社交和情感需求，与瑞幸专注的功能性咖啡需求重叠较少。（3）连锁咖啡厅就咖啡这一品类而言，差异化程度不大，但转换成本在不同的品牌间存在差异，例如星巴克深耕中国市场20年，已成为高端咖啡的代名词，与消费者建立了紧密的关系：既能满足商务、社交需要、又能彰显对品质生活的追求，还处在繁华的商圈，较难找到替代品。而瑞幸仅提供外卖咖啡，而且身处“顽固的茶饮社会”，一旦提价，消费者可选择的替代品较多，因而转换成本较低。（4）连锁咖啡厅前期投入大，固定成本占比高，规模经济明显，尤其瑞幸在短短两年间过度扩张，导致同一区域的门店太密集，造成同质竞争，为了维持店面经营，不得不一直采取大量补贴的低价策略。因此，在国人养成提神要喝现磨咖啡的习惯以前，瑞幸在价格上提升的空间非常有限。

二、新进入企业的威胁较小，用多重优势深筑行业护城河

连锁咖啡厅存在规模经济、先发优势如品牌、分销渠道等，进入壁垒较高。例如，瑞幸4500余家直营店的巨额投入以及分销网络、完成所有交易的App以及后台高度智能化的管理和运营系统都是新进入企业难以复制的。

三、替代产品的威胁大，新式茶饮料更受欢迎

替代品的威胁取决于竞争性产品的相对价格和性能以及消费者使用替代品的意愿。就星巴克而言，前述已分析得出转换成本较高。但瑞幸则面临较多替代品的威胁：功能性需求的市场增长有限，如果喝咖啡是追求低价、解渴或口感，那么咖啡产品提价后，以口感取胜的茶饮料是很好的替代品。而茶饮料市场已出现了3代产品：1.0 代产品（茶粉冲泡），如快乐柠檬和各种街边小店、2.0 代产品（茶叶+奶油或牛奶），如1点点和CoCo都可茶饮、3.0 代产品（茶叶+芝士奶盖+新鲜水果），如喜茶和奈雪之茶，消费者的口味经历3代茶饮料的洗礼后形成了敏锐的味觉，十分看重口味。但瑞幸推出的“小鹿茶”品牌——作为咖啡产品的补充，只能达到1.0或2.0代产品的标准，主要受限于其店面安排和供应链均为咖啡量身打造，无法实现3.0代茶饮要求的复杂制造流程、充足的人手和更快捷的供应链。价格上“小鹿茶”在打折前定价为21元、24元和27元，标准折扣33%后，价格区间为14元-18元，低于喜茶和奈雪之茶，但仍高于2.0代品牌CoCo都可茶饮和1点点，茶饮类品牌不会持续用打折来降价，“小鹿茶”很可能最终会以一种固有的低质产品混战于价格竞争。

四、客户对价格高度敏感，拥有很强的隐性议价能力

买方的议价能力由价格敏感性和相对议价能力决定。（1）连锁咖啡厅的买方一般价格敏感性较低，因为一杯咖啡还包括了在一个优雅环境下的一段时光，但瑞幸主打卖咖啡，店面只是一个小型制作车间，咖啡本身无太多附加价值，消费者只愿意为咖啡本身买单，同时，瑞幸一开始就走免费+大量折扣的低价路线，同时歧视忠诚消费者：越消费优惠越少，越不消费反而优惠越多，使得消费者对价格高度敏感，一旦涨价，销量立即下滑，盈利举步维艰，但不盈利就无法进一步融资以支撑巨大的扩张和运营支出，这也是财务造假的原因所在。（2）连锁咖啡厅没有讨价还价的余地，如果消费者对价格不满意，会另觅他处。瑞幸2020年1月发布了投资人告知书，根据用户首次购买产品划分用户群，并比较不同用户群留存率，见下图。根据同期群分析，客户留存率往往在消费者成为会员的第二个月（M1）降到35%以下，而 M1的留存率是群组生命周期中最高的。可见消费者是被免费咖啡吸引而来，后续留下的越来越少，除非出现大幅度折扣才可能再回来。

五、供应商的议价能力较低，头部连锁咖啡厅的原材料成本差异小

咖啡厅的供应商主要是产业链中游的烘焙工厂或贸易商，烘焙工厂主要为小型厂商、烘焙厂和品牌厂商。头部咖啡厅由于采购量大、可选择供应商多而在议价能力上占优势，据瑞幸CEO在2019年5月全球合作伙伴大会公布，瑞幸和星巴克的原材料成本是4元-5元/杯，鉴于瑞幸和星巴克的门店数在我国分列第一和第二，采购量巨大，以及都选择高质量的烘焙咖啡豆，因此推测它们在原材料采购成本差异不大。但瑞幸以外卖为主，物流费用和持续的补贴进一步挤占了盈利空间。

结语

通过“五力模型”分析可知，瑞幸咖啡陷入盈利困局的主要原因是对市场需求的把握出现了偏差，试图通过免费咖啡+优惠+优质咖啡+便利培养一群对功能性咖啡高度依赖的消费者，却忽略了从茶饮偏好社会转变成咖啡偏好社会是一个漫长而充满不确定性的过程。竞争环境方面：功能性咖啡的定位使得瑞幸的主要竞争对手是速溶咖啡，因此其价格的提升空间非常有限;而非咖啡产品的竞争对手是各类茶饮料连锁店，受制于门店“一切从简”的运营成本最小化理念，瑞幸的非咖啡产品“小鹿茶”难以达到价格较高的3.0代茶饮产品的口感要求，同样面临激烈的价格竞争。投入市场和产出市场的议价能力方面，消费者对价格高度敏感带来了涨价难的问题，门店的快速扩张形成同质竞争带来单店销量增长乏力的问题，因此收入增长的速度会放缓;供应商议价能力不高为其原材料成本保持行业领先水平奠定了基础，但高额的外卖费用、补贴费用和摊销又一步侵蚀了利润，让盈利的难度越来越大，或许放缓扩张的脚步、厘清客户的真正需求，瑞幸咖啡才可能走出困局。

参考文献：

[1]迈克尔·波特.競争战略[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，2005.

[2]帕利普，等经营分析与估值[M].刘媛媛，译.大连：东北财经大学出版社，2014.

[3]朱明驰，靳佳丽.2018咖啡行业研究报告[R].北京：鲸准研究院，2018.

[4]刘乐文.中国咖啡行业深度报告[R].北京：申万宏源研究，2019.

[5]韩洪灵，刘思义，鲁威朝，陈汉文.基于瑞幸咖啡事件的做空产业链分析[J].财会月刊，2020（08）