某大型公立医院临床科主任管理绩效评价指标体系研究*

钱 峰 余彦婕 赖贞华

(福建医科大学附属第一医院，福建 福州 350005)

建立以公益性为导向的管理绩效考核评价机制是公立医院改革及人事制度改革的重要举措之一。2015年国务院办公厅《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出，要建立以公益性为导向的考核评价机制，公立医院内部考核突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度。2017年国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》进一步提出，要对不同岗位、不同职级医务人员实行分类考核。临床科主任作为医院管理和制度落实的执行人，同时担负着科室的行政管理与医疗质量管理职责，其综合素质与管理能力直接影响医院运作效能，该群体的管理绩效评价工作是医院绩效管理的重要内容[1]。深入推进临床科主任管理绩效评价工作，有利于充分调动临床科主任工作积极性，全面提升医院整体综合实力。本文以某大型公立医院(以下简称M医院)为研究对象，剖析公立医院临床科主任管理绩效评价现状，运用德尔菲法和层次分析法构建合理可行的、与该医院发展相适应的临床科主任管理绩效评价指标体系。

1 M医院临床科主任管理绩效评价现状分析

M医院现有职工数3000人以上，床位数2000张以上，是一所集医疗、教学、科研于一体的综合性三级甲等医院。原有评价方式主要有目标责任考核、述职述廉、年度考核等。其中，目标责任考核重点评价临床科室整体目标完成情况，包括医疗质量、教学及科研指标等，评价结果作为绩效奖励发放的重要依据。该考核缺乏对临床科主任自身综合素质及其影响力等个人维度的评价。述职述廉每年年终或次年年初进行，在考核内容上包括临床科主任德、能、勤、绩、廉方面的现实表现以及综合管理、医疗、教学、科研、承担政府指令性工作等任务完成情况，考核结果作为管理人员任期考核的重要依据。年度考核是根据事业单位及医疗卫生行业有关规定开展的一种考核方式，每年年终进行，考核结果与工作人员薪级工资、职称晋升相关联，该考核侧重考核工作人员有无重大违规违纪情形，缺乏具体的量化指标。上述评价方式独立实施、各有侧重，但难以满足现代医院精细化管理要求，亟需构建全方位系统化的临床科主任管理绩效评价模式。

2 临床科主任管理绩效评价指标体系的构建

构建临床科主任管理绩效评价指标体系，旨在从两个层面实现其现实意义：其一，评价指标涵盖反映临床科主任自身素质的个人维度指标与反映其管理能力的团队维度指标[2]，从而更加全面的评价临床科主任整体工作情况；其二，在指标赋权方法的选择上，德尔菲法、层次分析法结合运用，使评价工作更加科学化、合理化，以期高效激励科主任履职尽责，提升医院运营效能。

2.1 临床科主任管理绩效评价指标体系的构建

以医院发展战略为导向，依据国家三级公立医院绩效考核、福建省属公立医院院长绩效考核等上级部门评价标准，借鉴国内外较有影响力的研究成果，遵循客观性、全面性与代表性相结合、可比性、数据可得性四项原则，拟定指标体系初步框架。在此基础上，组织召开专家访谈会议，广泛征求并汇总该领域相关专家意见，进而形成M医院临床科主任管理绩效评价指标体系。因外科与内科专业特点的差异性，反映医疗工作的四级指标略有差异。表1为M医院外科专业科主任管理绩效评价指标体系。

表1 M医院外科专业科主任绩效评价指标体系

续表1

2.2 临床科主任管理绩效评价指标权重的确定

与经验判断法相比，层次分析法将人们的主观判断用一定的标度客观量化，各指标之间重要程度的分析更具逻辑性，可信度较大，是目前用于对复杂系统赋权的主要方法之一。构造判断矩阵是运用层次分析法赋权的重要环节，本文采用德尔菲法对判断矩阵各元素赋值，确保判断矩阵的合理性。以外科专业科主任管理绩效评价指标体系为例，说明层次分析法和德尔菲法相结合确定指标权重的步骤。

(1)构建层次结构模型。根据评价指标之间的相互关系构建的层次结构模型有五层：目标层即外科专业科主任管理绩效评价，第二层为团队整体能力A1和个人综合素质A2两个维度，第三层为临床工作B1、科研工作B2等6个二级指标，第四层为医疗工作量C1、病例管理C2等22个三级指标，第五层为门急诊人次D1、出院病人次D2等54个四级指标。

(2)构造判断矩阵。以上一层某指标为准则，通过两两比较其支配的下一层指标相对于该指标的相对重要程度，采用一定的标度方法予以赋值，即可构造两两判断矩阵。

笔者采用德尔菲法对判断矩阵的各元素赋值，即匿名向该领域7名专家发起征询，就同一层指标相对于上一层指标的相对重要程度，请各位专家分别进行两两比较，并采用1～9标度法打分(元素i比元素j同等重要、稍重要、明显重要、强烈重要、极端重要分别用Xij= 1、3、5、7、9表示，元素i比元素j的相对重要性介于上述相邻的两种程度之间，则用Xij=2、4、6、8表示；Xji=1/Xij)。通过三轮的征询，专家意见趋向一致。三轮征询中问卷的回收率和有效率均100%，且专家权威系数Cr>0.8，说明该结果可信度较高。这里取各专家所打分值的众数作为判断矩阵的最终赋值结果。

(3)同一层次指标对上一层指标的权重及一致性检验。对判断矩阵进行一致性检验，若通过一致性检验，则该判断矩阵最大特征根对应的特征向量经归一化处理即为权重向量。以医疗工作量指标下，门急诊人次D1、出院病人次D2、平均住院天数D3、手术人次D4、三/四级手术比例D5这5个四级指标权重的确定为例，判断矩阵C1-D见表2。运用Yaahp 10.1软件进行层次分析，随机一致性比率CR=0.0261<0.1，通过一致性检验。权重向量为{0.1954 0.1668 0.2937 0.1954 0.1487}，即门急诊人次D1、出院病人次D2、平均住院天数D3、手术人次D4、三/四级手术比例D5的权重分别为0.1954、0.1668、0.2937、0.1954、0.1487。相应地，依次得到同层次指标对上一层指标的权重。

(4)通过加权可得到各指标相对于目标层的权重，结果见表2。

表2 医疗工作量指标的判断矩阵C1-D

3 展望

为提高临床科主任的履职质量，须对其管理绩效进行科学合理的评价。构建合理可行的、与该医院发展相适应的临床科主任管理绩效评价指标体系，制定评价细则、方法等，不断完善评价程序，才能持续加强临床科主任队伍建设，充分促进医院持续稳定发展。为此，评价指标体系及权重确定后，在具体实施中应关注以下问题。

第一，医院成立临床科主任管理绩效评价专项小组，制定评价标准及具体实施方案。评价工作需要明确“评价什么”和“怎么评价”两个问题。指标体系的构建明确了评价内容，即“评价什么”，“怎么评价”则需要专项小组充分调研，研究制定评价标准、实施方案，并作具体部署。第二，医院相关职能部门密切配合、积极参与，相关职能部门各选派一名绩效专员全面负责临床科主任管理绩效评价工作，以确保落实到位。第三，应合理运用管理绩效评价结果，将其与科主任的任期管理、岗位评聘、评先评优等挂钩，充分发挥绩效评价的激励效应[3]。第四，加强绩效沟通、追踪反馈。医院须建立贯穿绩效管理全过程的沟通反馈机制[4]，让科主任充分认识到绩效评价的目的是帮助其改进绩效、实现有效的绩效管理，而非评价本身，从根本上消除其抵触情绪。第五，借助医院信息管理系统[5]，建立绩效管理大数据平台，在确保数据的准确性和时效性的基础上，实现绩效实时监控的全过程管理。第六，临床科主任的管理绩效评价指标体系并非一成不变，应根据医院发展战略、结合实际情况，适时修正、持续改进。