成都市场珠宝企业终端销售人员薪酬设计研究

杨金梅

[摘 要] 在珠宝销售行业中，终端模式最为典型，企业销售业绩主要来源于终端销售人员的业绩，销售人员业绩效果的重要影响因素之一就是薪酬体系。如何设计一个科学的终端销售人员薪酬体系一直是企业人力资源部门重点研究的问题。文章以成都市场珠宝企业为研究对象，通过调研珠宝终端销售人员的薪酬模式，分析薪酬设计中存在的问题，提出薪酬设计的改进措施，为珠宝行业薪酬设计提供参考。

[关键词] 销售人员 薪酬模式 薪酬体系 薪酬设计

中图分类号：F272 文献标志码：A

近年来随着成都市的迅速发展，人们生活水平的不断提高，奢侈品需求旺盛，特别是珠宝类产品尤为突出，各品牌之间的竞争也愈演愈烈，归根结底还是人才的竞争，特别是销售人才的竞争，薪酬体系是人才体系的重要核心因素之一[1]。由于珠宝企业普遍采用终端零售模式，因此，设计一套科学的销售人员薪酬体系是至关重要的，在薪酬体系设计中，影响因素也是颇多，必须找到关键要素，才能构筑有效的薪酬体系。

一、珠宝公司终端销售人员薪酬模式

通过对成都市场珠宝终端销售人员薪酬模式市场调研，珠宝企业终端零售销人员薪酬设计方案种类繁多，通过对调查资料的详细统计和分析最后进行归类为主要四类薪酬设计模式。

（一）固定薪酬设计模式

“固定薪酬设计模式”就是通常所说的“大锅饭”模式，在该薪酬模式下，人员工资是固定的，每个月的薪酬是在一段时间内保持相对固定不变，与每个人的销售业绩无关。由于这种模式不存在员工之间的竞争问题，不易发生员工矛盾问题，整体工作氛围相对较为和谐，同时在员工收入方面能够保证稳定性，如果企业制定薪酬标准如达到或高于行业平均水平，还能够有效地保持员工的稳定性。由于工资性相对固定企业能够准确掌控企业费用水平，能够提前做好资金筹划。但是这种模式因其无论销售业务人员是否完成销售目标，企业都必须固定支付薪酬，无法有效激励员工的积极性，不利于企业长远发展。

（二）固定薪酬+目标奖金模式

“固定薪酬+目标奖金模式”这种模式是把薪酬设计分为两部分，其一部分是固定的与其任务没有关系，是企业按期支付的基本工资，另一部分是目标奖金，是企业为团队和个人制定销售目标，达到目标后将给予一定数额的奖金。这种薪酬模式的优势是销售人员的基本工资是固定的，在一定程度上保障了员工的稳定收入，对稳定员工起到了一定作用，通过发放奖金的形式进一步激发销售人员的积极性，提升企业价值。但这样的模式也有一定的弊端，如果销售任务过高，将会挫败员工的热情，过低会增加企业成本[2]。如果按个人目标任务发放奖金，可能会产生因争夺客户而发生矛盾，如果处理不好，会影响团队建设，如果按团队整体达到目标来发放，会造成“大锅饭”现象，目前一般企业不采用这种模式。

（三）固定薪酬+提成模式

“固定薪酬+提成模式”是把销售人员薪酬分为两个部分，一部分是固定薪酬，但有少量企业也会给固定薪酬部分给予一定任务目标，另一部分是同与其销售业绩挂钩的销售额度提成，提成往往采用比例的形式，不受总任务目标影响，按约定的比例进行提成。此类薪酬模式对销售业能力强，具有挑战性的员工来说具有很强的激励性，是当前成都珠宝企业普遍应用的一种薪酬模式。但是该薪酬模式的弊端也是存在的，在个人任务目标的提成激励下，销售人员通常更关注自身利益，而不重视团队的利益，往往也会出现因争夺客户资源而发生矛盾，如果采用团队整体提成的情况下依然还会形成“大锅饭”的现象。这种薪酬模式还可细分为“高固定薪酬+低提成”和“低固定薪酬+高提成”两种类型薪酬模式，还有少数企业结合固定薪酬+目标奖金模式衍生出固定薪酬+业务提成+奖金模式。

（四）单一业绩提成模式

“單一业绩提成模式”也称浮动工资制度，也就是企业销售业务人员的薪酬不设固定工资，其全部薪酬都来自于业绩提成。对具有挑战性的员工来说，具有一定激励性，操作简易，能在一定程度上降低企业薪酬管理成本。销售人员随时能计算到自己的薪酬额度，多劳多得的效果明显，但不确定的销售业绩风险提高。一旦市场低迷，销售人员的提成收入也随之下降，不稳定的因素增加。同时在此薪酬制度下，因个人私利驱动，可能会发生有损企业利益的情况，员工之间也会因争夺客源而产生矛盾，不利于企业团队建设。

二、薪酬设计中存在的问题

（一）团队建设和个人激励没有有效结合

团队建设和个人激励是所有企业所追求的效果，但是从上述几种薪酬制度的设计中可以看到，每个薪酬体系，要么偏重于团队建设，要么偏重于个人激励性，没有真正实现两者的有效融合，对企业和个人价值实现都不能得到有效发挥。团队建设关乎企业的凝聚力、是企业文化的重要组成部分，也是企业发展重要因素。员工的积极性和激励性是员工价值重要表现，也是企业创造价值的重要来源，更是企业业务增长的重要动力[3]。因此在企业薪酬体系设计时，只有两者有机结合起来，才能实现企业良性发展。

（二）薪酬设计目标不清晰

薪酬体系设计时偏重于主观判断，没有效结合企业的发展战略、营销战略、人力资源战略，也未能将企业目标与销售人员目标有效联系起来，尽管可能销售人员的工资水平较高，但不能有效调动员工的积极性，同样不能实现企业价值。当然，这类问题的出现还与企业薪酬体系建设不能与时俱进有关系，应随市场变化和企业实际状况及时调整。

（三）薪酬设计未与企业成本管理有效结合

薪酬体系没有从企业的整体成本构成和财务角度去考虑，而把更多的目光关注到销售人员的业绩，对销售过程中的销售费用控制不规范，造成不必要的浪费，同时对应收账款、销售折扣、促销礼品、服务等管理等也不规范，导致销售人员为了达成预期销售目标，可能导致企业的成本上升，利润下降。

三、薪酬设计改进措施

通过对成都市场珠宝企业终端销售人员薪酬设计的调查研究，其在薪酬制度体系设计的过程中存在诸多问题，通过分析和总结，企业在薪酬体系设计时，在科学合理的基础上，还应综合各方面因素。

（一）团队建设与个人激励融合

团队建设关乎企业的凝聚力，是企业文化的重要组成部分，也是企业发展的重要因素。员工的积极性、创造性和激励性是员工价值重要表现，也是企业创造价值的重要来源，更是企业成长的重要动力。因此，在企薪酬设计时要兼顾两者的重要性，只有两者有机结合才能实现企业发展。例如在固定薪酬+提成模式中，可以在提成的薪酬部分规划一定的比例作为团队建设奖励。

（二）个人价值与企业价值相统一

在终端销售人员的薪酬体系设计中，一定要从企业的整体利益出发，通过科学的方法促使销售人员在销售过程各环节的销售行为始终把握到企业的利益，按照企业制定的流程规范实施销售活动，在促进销售人员的价值实现同时，最大限度实现企业整体价值。

（三）控制不合理的费用

在企业价值实现的过程中，要尽可能控制企业的各环节成本，在销售人员在销售过程中的各环节都应制定成本费用控制标准，同时薪酬成本也必须控制在一定的范围内，保证在企业年度预算可控制范围之内。

（四）薪酬体系设计与绩效考核有机结合

绩效考核与薪酬的关系是密不可分的，绩效考核标准的确定至关重要，要用科学有效的统计方法确定相关参数，多角度权衡各方面的利益，构筑多方共赢的体系，对企业的长期良性发展具有重大作用。同时，企业实施薪酬考核体系时，依据企业的实际情况出发，积极协调企业各部门之间、员工之间、部门与员工之间的利益关系，并在绩效考核、执行、分配的执行过程中，做好对销售人员工作过程的资料统计工作，保证制度执行过程中的透明、公开和公正[4]。

五、结语

在市场经济不断迅速发展的过程中，没有哪一种薪酬体系模式是绝对正确的，企业应依据实际情况采用合适本企业的薪酬体系，只要这种薪酬体系能够平衡销售人员、企业、客户、社会等多方价值的实现，能够有利于企业可持续发展，这种薪酬制度就是企业可选择的，就是有价值的薪酬体系。

参考文献：

[1]郑晓明.人力資源管理导论（第三版）[M].北京：机械工业出版社，2011：364.

[2]周伟光.大公司用薪酬激励，小公司用奖金鼓励[M].北京：中国言实出版社，2013.

[3]钱华锋.销售人员激励性薪酬的设计[J].消费导刊，2009（2）：253-254.

[4]赵国军.薪酬设计与绩效考核全案[M].北京：化学工业出版社，2013：17.