基于供应链视角的“两金”管控价值管理模型——以航空制造业为例

赵水道/中国航空工业集团有限公司

刘俊鹏/中国航空工业发展研究中心

“两金”的管控水平体现了企业对于供应链的管理效果，而供应链管理能力更是代表着企业的管理水平。加强中央企业存货和应收款项（以下简称“两金”）管控，不仅是积极落实“瘦身健体，提质增效”的重要部署，更是企业实现高质量发展的必然要求。在航空产品不断升级换代的大背景下，航空制造业的产业特点使“两金”管控更具有紧迫性和挑战性。

一、航空制造业“两金”特点

“两金”贯穿于企业生产经营的全过程，是一项综合性很强的系统工程，特别对于配套关系复杂、生产周期长的大型航空制造企业，是一项非常复杂的管理课题。一方面，企业需要综合考虑财务承受能力和现金流因素，在做好精准细化分析的基础上，将“两金”压控在合理水平；另一方面，由于航空产业是关系国家国防安全的重要的战略性支柱产业，不能单纯为追求“两金”占用指标低而盲目压降，防止出现供应危机。

航空制造业是技术密集、资源密集型的重要国民经济战略性支柱产业，是典型的“长周期、大投入、重资产、高风险”行业。由于航空产品的研制和生产周期较长，同时根据国防安全战略需要不断加大高新武器装备研制和生产投入，形成了资产周转效率较低、自主研发创新投入较大、回报风险较高等特征，造成“两金”规模及占流动资产比重均处于较高水平。

从存货占用情况看，由于航空产品具有生产工艺复杂、配套供应链极长的产业特点和“多品种、小批量”产品特性，影响了需求传导过程中的效率。随着新产品的升级换代，为满足提前交付客户的需求，工业部门的投产决策点大幅提前，导致了科研、批产呈高度交叉的状态。再加之研制项目周期长、状态更改频繁、配套和保障链条复杂，极易形成存货积压，流转不畅。此外，由于部分关键部件需要维持一定的储备量，客观造成存货规模的不断增长。

航空制造业的应收账款也有其特殊性。首先，受客户属性影响，加之生产周期和结算周期长，导致产品的收款间隔时间较长，按节点付款资金分布不均衡，造成行业内应收账款呈现账龄较长、周转效率较低的特征。其次，由于在项目研制阶段前期仅能收到部分研制经费，而在批生产环节须待价格审核批复最终确定，加之大量回款集中在每年年末，企业需要自行垫付大量资金。从航空产业链条上看，受上游客户影响，部分高负债供应商不得不依赖贷款维系资金周转，使得财务费用快速增长，进一步加大了新的财务风险。

二、“两金”管控措施

（一）总体思路

坚持存量清理与增量受控相结合的总体思路。一方面，开展“两金”专项清理，通过大力压降应收账款，着力清理无效库存，减少坏账和积压损失；另一方面，采取加强统筹管控、全过程着力优化的“两金”管控机制，防止新增“两金”超出正常经营需要。通过加强组织保障，落实牵头部门和相关部门责任，形成销售、风控、生产、采购、财务、考核、合同、内审等部门协同配合的工作机制，从而实现企业整体经营效率和资产质量改善。

（二）存量清理

在专项清理的重点中，一方面要积极消化处理除战略储备及特殊用途商业储备之外的积压、呆滞存货，另一方面要重点关注长期未收回的应收款项。通过分析“两金”产生的原因及可用性，积极利用物资调剂平台及其他方式，最大限度变现收回现金。

一是加强组织保障，制定并落实“两金”专项清理工作方案。确定各年度的清理压降目标和工作措施，重点对非经营性因素形成，如特殊采购渠道、最小订货起征点、限制竞争采购等因素形成的存货进行排查，明确清理目标、处置方案与分工职责。

二是将“两金”清理与实施“瘦身健体”协同推进。通过大力推动非主业资产重组，对于所属非主业企业通过股权转让、让渡控股（控制）权等方式逐步实现整个产业的全部退出，如地产、资源等业务，从源头上控制“两金”占用规模增长。另外，通过清理僵尸困难企业，消减并表企业数量，实现“两金”占用规模的下降。

三是加大对长期、无效“两金”清理力度。积极消化处理除战略储备及特殊用途商业储备之外的积压存货，通过物资调剂平台、专项考核、清产核资等手段，采取技改利用、降价促销、集中处置、公开拍卖等方式，最大限度盘活资产，减少资金占用。

四是加强过程管控与监督考核。进一步加强组织监督、过程管控、考核奖惩，确保压降目标的实现。通过组织对主要部门、子公司督导检查和指导协调压降情况，及时了解动态，总结经验，研究问题对策，促进压降工作的开展。

五是创新“两金”压降手段和工具。积极运用资产证券化等工具，利用财务公司和银团开展应收账款保理、专项票据等方式加速内部资产周转，促进产业链上下游企业协同发展。研究通过产权市场或与资产管理公司协商转让逾期应收账款。充分利用金融租赁和融资租赁市场，积极开展成套装备、基础设施租赁业务，促进业务销售。

（三）增量控制

细化“两金”预算管理，做好储备资金与库存存量资金的平衡，形成有效的增量控制机制。不断优化管理流程和关键控制点，动态跟踪统计“两金”增量控制情况，建立应收账款和存货动态监测和预警机制。强化考核的引导作用，将“两金”增量控制在合理水平。

完善信用管理体系，梳理合同履约状况，做好应收款项往来对账和清欠催收责任制度，新增应收款项仔细排查客户信用资质。军品业务要规范采购合同，明确产品交付标准、付款时限、违约责任等内容；民品业务要明确应收账款管理责任，严把赊销和收款关，落实好“谁销售，谁清收”责任机制，把握好市场开拓和资金回收的平衡。

科学安排生产，控制增量存货。生产和采购部门是存货管理第一责任人，要坚持“以销定产，以产定采”原则，进一步优化生产和采购安排，控制好物资供应、生产、交付等环节，从源头上建立存货管理机制；要加强库存管理，建立定期盘点责任机制，优化库存利用；充分利用内部物资调剂平台推进物资集中采购和集中调配，整合内部供应链管理，从严核定存货实物量和价值量库存水平，防止形成原材料积压。

图1 基于供应链视角的“两金”管控价值管理模型

构建完善的战略、计划、设计、采购、生产、销售、财务等多部门管理协同机制和分工责任，优化日常管理。通过加速周转率、提高运营效率，严格控制新业务带来的“两金”增量。

三、构建基于供应链视角的“两金”管控价值管理模型

通过采取“全价值链着力、多部门协同、信息集成共享、长效性改善”的组合拳，摸清“两金”动态水平与运行规律。构建基于供应链视角的“两金”管控价值管理模型，如图1 所示，推进供应链财务管理平台建设，建立供应链金融准入退出机制，优化供应商管理，强化采购储备资金管理，提高供应链资金效益，完善供应链核算与结算机制，构建集团内部商业信用体系以改善内、外部金融生态，实现供应链上下游资金的统筹安排，提高供应链资金效率与效益，有效防控供应链财务风险。

对于企业内部，通过以战略目标为导向、以项目为牵引、以预算管理为手段，把战略目标落到实处，通过业财深度融合，建立业财标准化数据体系，推进财务端与业务端创新协同优化，实现信息共享和集成，进一步提高“两金”过程控制和精细化管理水平，持续推动企业经济运行质量的提升。

对于上下游企业，通过完善供应链管控机制，构建完善供应链组织间（上、下游不同企业间）的协调机制，供应链伙伴选择与评价中的协调机制，供应链成员匹配和互补机制，供应链激励监督机制，供应链协商谈判机制，供应链风险、成本与信用协调管理机制，供应链利益协调和分配机制等供应链协调管控机制，实现供应链上下游企业间“两金”管控和企业价值管理提升的目标。

（一）以PDCA为“两金”管控主线

建立PDCA“两金”管控模型，如图2所示。

1.强化目标管理

合理运用定性分析和定量预测方法强化目标管理。一是建立“两金”需求预测模型，加强中长期“两金”规模与结构目标的规划管理。科学预测“两金”需求与合理区间，根据客户信用情况分析预测应收账款回收目标，分类、分业、分环节确定存货管理目标。二是加强计划与预算的强关联，强化目标管理的严肃性，为“两金”全过程管控、预警分析、监督考核奠定基础。

2.精细化过程控制

持续推进业务流程标准化、管理控制规范化、财务处理自动化、决策支持智能化。从制度层面规范标准，细化从顶层设计到全价值链流程的“两金”管控关键点。

在设计阶段，加强科研设计中的存货管控。通过在科研设计阶段对复杂度进行控制，提升产品的标准化水平和设计优化，实现控制成本、缩短交货期、降低存货规模的目标；进一步发挥项目总会计师在科研设计阶段对全寿命周期存货管控的管控作用，增强存货管理的弹性与柔性。

图2 PDCA“两金”管控模型

在采购管理方面，深入推进集中采购管理。通过加强航空产业供应链体系建设，加快周转效率提升，降低采购成本费用。通过加强上网采购率等指标的监督与考核，积极推广标准件开架管理新模式，完善供应链财务管理体系，切实降低采购成本和存货水平的目标。

在仓储物流方面，加强存货的出入库管理，做好日常保管工作。加强存货盘点和处置管理，仓储部门应定期与财务部门结合盘点结果对存货的库龄进行分析，判断是否存在减值迹象。积极利用供应商存货管理模式（VMI）、联合存货管理模式（JMI）等现代管理模式，确保企业存货需求与预期保持一致，进一步减少需求放大的“牛鞭效应”。

在生产管理方面，加强精益生产管理。积极优化期量标准，逐步实现零件生产从依靠大量零件储备满足装配向准时化生产转变，缩短关键零件加工周期；严格控制供应商交货，做到在正确的时间，按照正确的数量、质量和状态，以正确的价格送到正确的地点的6R 原则。同时，不断提升工艺管理水平，改进优化工艺技术、工艺路线，建立以严为核心的质量氛围，降低物资损耗与产品维修成本。

在销售管理方面，一是提高产品的准时交付率，对于延迟交付的产品，查找原因及时解决。二是加强与客户的信息沟通机制建设，健全完善客户档案，不断改进服务质量，提升客户满意度和忠诚度，树立良好的品牌形象。

在合同管理方面，细化合同要求，完善合同条款，明确质量标准、履约进度、验收结算、付款条件、违约责任等合同内容，防止因约定不明引发的纠纷。同时，供需双方要严格执行，加强合同履约的严肃性。

在财务管理方面，一是积极推进项目预算，开展预算与成本差异分析，实现预算费用的事前管控。二是完善核算管理，逐步将企业成本由事后核算方式转变为伴随业务发生的同步核算方式，实现实物流移动同步产生成本数据的自动归集。

3.精准预警分析

一是科学分析关键驱动因素。加强对“两金”形成过程中的驱动因素和关键环节的定期跟踪，对经营性因素产生和非经营性因素产生的“两金”，应及时发现异常变动情况，通过动态监控、识别计划与预算的偏离程度，分析“两金”状态及下一步改进方向。二是按照精益管理要求，从运营周转全过程角度系统分析“两金”管控存在的不足，真正将数据转变为信息，利用综合信息集成共享的平台优势，高效、精准、实时助力企业决策支持，形成实时甚至提前的预警机制。三是加强对标杆对象先进管理经验的学习借鉴与转化应用，通过与国际、国内先进企业开展对标分析，洞察背后的行为和逻辑，全面查找差距，明确追赶的方向，实现管理水平的提升。

4.加强监督考核

通过绩效指标的分解下达、动态监控和绩效考评，持续推动“两金”管控目标。一是将“两金”高居不下的单位或部门列为短板考核指标并与年度经营业绩考核体系相挂钩。二是细化分解绩效指标，通过建立计划、预算、绩效指标的刚性考核，采取倒逼机制，实现“事事有标准、人人有责任”的绩效指标压力传导。三是积极发挥纪检、审计、风控的监督职能，定期评估“两金”管控效果，促进管控流程优化。

（二）实现“实物流、价值流、信息流、责任流”四流有机统一

企业通过将目标计划、过程控制、预警分析、考核监督四步骤贯通“两金”管控全过程，实现“资金—产品—资金”的运营闭环，通过信息集成共享和责任落地，实现业财的贯通与共享，达到“实物流、价值流、信息流、责任流”的四流有机统一，推进“两金”管理水平的提升，改善经济运行质量，助力企业高质量发展。

第一，以航空工业运营管理流程体系（AOS）建设为抓手。加强科研生产管理精益化和均衡性管理，促进正常存货的周转，加大低效、无效存货的清理。在全集团推进AOS体系建设，梳理优化“两金”运营管控过程中的各环节，从而降低生产过程中存货占用的积压。

第二，以信息化为平台。一是加强业务运营管理信息系统建设。通过建立采购计划、合同、存货质检、销售、财务等信息化管理功能模块，完善系统规则，协调存货平衡、采购计划、采购合同、到货验收、合格入库、保存发放、货款回收等管理流程，提高“两金”管理决策支持水平。二是进一步健全完善物资信息的分类标准与编码标准，及时精准掌握并高效管理运用物资供应链各业务环节的状态，推进集团内部存货信息资源的集成与共享，实现财务核算的自动归集。三是充分发挥信息化平台高效、准确的特性，实时采集各项基础数据，让数据信息畅通有序地流动起来，减少人为干预因素，实行全过程管控。信息化平台的系统集成是实现业财融合，提高绩效分析和决策支持能力的必要条件。

第三，以监督考核为手段。健全完善“两金”管理责任体系。一是以项目“两金”管控为核心，将各项目的细分指标嵌入到主价值链业务流程中，各承接单位通过信息化管控平台，可以进行过程跟踪和差异分析，及时改进薄弱环节，最终使得管控目标落地。二是建立横向到边、纵向到底的责任体系。目标责任分解到人、考核奖惩落实到人，对目标完成较好的可予以适当奖励；对未完成目标的，应予以考核扣分、扣发薪酬等惩罚。

同时，对于军工企业而言，规范战略储备管理迫在眉睫。通过积极评估中美贸易摩擦可能对企业带来的掐脖和掣肘的因素，进一步加强战略储备管理。一方面将战略储备纳入企业全面预算管理体系，完善战略储备管理的制度流程与管理标准；另一方面建立并落实战储管理责任制。

（三）构建以提升价值为核心的“三位一体”财务管理体系

推动财务转型，推进财务与业务、战略的有机融合。通过财务共享平台的运用，将财务人员从传统的会计核算工作向业财融合的管理会计职能转变，财务人员应积极参与到业务过程中。财务作为战略的领航者，通过信息挖掘，将财务数据转换为服务企业价值创造的有效信息，最终打造“战略财务”“业务财务”“共享财务”三位一体的价值型财务管理体系。

构建业财融合的财务管控体系。推动财务活动融入研发设计、采购、生产制造、售后服务等重点环节，在预算管理、会计核算、成本分析、项目管理、财务内控、绩效考核等方面推进财务流程与业务流程、财务部门与业务部门的融合和协同，建立业财融合矩阵，积极发挥新时代财务人的贡献。

四、结语

综上所述，“两金”管理是一项系统工程，理应站在产业链全局的高度，用系统的思维、整体的架构，规划好其实现的路径，寻找到可突破的关键点。通过打破企业壁垒、打破部门藩篱、打破信息孤岛，实现业财深度融合，提高价值创造能力，助推企业高质量发展。本文从供应链视角出发，提出了“两金”管控价值管理模型，在具体实践应用中还有进一步完善和改进的空间。