新军品价格机制下航空装备制造辅机厂的思考与探索

刘义军/湖北中航精机科技有限公司

近年来，国家积极促进国防科技工业体制创新，打破军民分割，引进市场竞争机制，发挥优化资源配置作用以提高武器装备研制生产能力水平［1］。国家军品价格管理工作改革也加速深入开展，国务院、中央军委办公厅于2019 年1 月下发了新的《军品定价议价规则（试行）》，替代执行了二十余年的《军品价格管理办法》，意味着军品价格改革迈入新的台阶。

一、目前军品价格机制存在的弊端

获取盈利是当代企业生存发展的基础，虽然军工行业进入壁垒较高，竞争不充分，但军品任务订单往往时限长、购置数量也比较稳定，难以激增或大规模增长，决定企业收入高低的最大影响因素就是产品价格。我国军品定价机制先后进行过多次改革，大体可以分为无偿调拨、实际成本加成、计划成本加成和多种定价模式共存并大力推行目标价格管理四个阶段［1］。目前的军品定价机制仍主要采用始于1978 年的成本加成定价模式，即军品价格等于定价成本加上定价成本乘以5%的利润。该定价模式至今已沿用了四十余年，以“保本微利”为基本原则，主要考虑军品的特殊性，将军品生产视为国家政治任务，研发和采购以计划指令为主，军工企业以完成任务为首责，保持较低盈利即可。

因企业的历史成本开支均予以承认，利润按产品成本的一定比例计提，成本越大则经济收益就越大，降低成本反而使得利润下滑，鼓励企业加大成本投入创造更高绝对利润，极易导致全员成本意识缺失，在一定程度上打击了军工企业通过技术创新、工艺改进以降低成本的积极性。另一方面，该军品价格机制限制了军工企业盈利能力上限，5%的利润率低于普通高科技制造类民营企业的平均利润水平，使其没有足够的财力扩大再生产和提高职工生活福利待遇，造成资金短缺、人才流失，进而影响新技术新产品的研发生产［2］，阻碍了军品企业集成规模化发展与现代化管理水平提升。

此外，国家需要付出相当大的监督成本以了解军工企业生产成本和控制其利润水平，各军种审价中心必须对涉及型号装备所有大小规模军工企业的产品价格进行一一审计，花费精力多、时间长，而军工企业获取产品审定价格批复时间远远滞后于生产交付确认销售收入年度，对于企业后续经营盈利情况影响较大，更无法准确反映当期经济效益。

二、新军品价格机制的特点与变化趋势

（一）实现四个转变，促进成本控制重心前移

《军品定价议价规则（试行）》的出台标志着新军品价格机制落地，新军品价格机制实现了四个转变：由单一定价方式转变为多种定价方式，从事后定价向事前控制转变，从个别成本计价向社会平均成本计价转变，由经验总结向科学管理转变［3］，而且还增加了税金作为军品价格组成要素，进一步促进军品民品一体化发展的贯彻落实。激励约束议价体现出军品价格改革方向是由成本加成法向目标价格法转变，以市场经济规律为基本法则，适度引入竞争机制，达到采购同样性能质量装备的价格更为合理的目的。这将激励企业改变传统观念，树立经济效益意识，不再局限于事后成本控制措施，而是主动推动产品定价与成本控制工作的重心前移，实现从设计、科研、批产到售后服务的全寿命成本管理。

（二）引导企业主动作为，减少期间费用

新军品价格机制调整了军品价格构成要素内涵和新增费用计算方式，要求按照期间费用占制造成本总额的比例认定期间费用，而该比例则结合行业及地区的期间费用水平综合考虑，实施同型同价、同质等价的原则。新机制以社会平均成本为定价依据，对不同的承制单位生产同型装备的成本费用均按同一尺度计量与补偿。对于经营管理好、劳动生产率高的承研承制单位，因其成本低于社会平均成本，就可获得较多的利润；反之则可能亏损。这将有效引导企业主动作为，运用信息化、精益管理、业财融合等多种方式提高经营管理水平，控制非必须间接成本费用投入，减少管理费用与财务费用等期间费用支出规模。

（三）减少军方监督成本，倒逼价格管理水平提升

在原价格机制中军方作为装备采购方，需负责对所有承制单位的军品定价方法、数据甚至核算体系、内控制度进行审查，花费巨大精力与时间，而新的机制下军品价格包括激励约束议价、竞争议价和征询议价三种形式，而后两种方法都不需要进行成本审核，将部分减轻军方审价工作任务量。另一方面，军方审价手段更加先进，依托强大基础信息数据库、运用审价软件并通过拍摄仪取证等方式开展专项工作，可实现类似型号产品比价、同种原材料比价，大幅提升工作效率。对不同企业均采用各地区及行业统一期间费用比率计算确定产品定价成本，也将大幅减少军方对各项间接费用逐一审核所花费人力及时间。越发严峻审价模式将倒逼企业更加重视军品价格管理工作，注重报价各项数据信息的收集与使用，联合研发设计、工艺生产与质量各系统挖掘潜力，保障目标成本的实现。

三、新形势下航空装备制造辅机厂面临的挑战

（一）先天处于劣势地位，新价格机制加剧其话语权缺失

在航空装备制造产业中，担任总装集成、定点生产的航空主机厂处于航空装备制造产业链下游，负责武器装备系统总体、关键分系统和专用配套零部件核心体系，在行业细分市场拥有半垄断甚至是垄断地位。新军品价格机制给予主机厂更多话语权与主动权，由其直接与采购军方商议整套航空装备的总体目标价格，显然是新政策的最大受益者。相较于主机厂，而数量广大的航空装备制造辅机厂（以下简称“航空辅机厂”）作为协作配套企业，处于产业链上游，往往仅负责某型号飞机其中一项或几项军民通用分系统、零部件的研发设计与生产，资产规模较小，面临军品民品一体化发展下社会化大协作的挑战，与主机厂的博弈中先天处于劣势地位。在新机制下航空辅机厂难以直接参与型号产品目标价格确立，产品价格话语权缺失加剧。

（二）资源浪费问题严重，综合竞争力较弱

多年来我国武器装备采购实行的是指令性计划采购，企业之间不发生任何竞争，而研制费用和技改费用等往往由国家、军兵种和上级配套单位拨付，绝大多数航空辅机厂的经营造血能力并不强，自身技术实力与成本控制能力、运营管理效率与主机厂有巨大差距，而且各自为政，协作配套无序竞争的现象较普遍，产生较严重的资源重复投入浪费的问题。伴随军品民品一体化实施，军民壁垒已打破，产业链上游将逐渐开发，航空辅机厂的生存空间受到挤压，竞争日趋激烈，没有核心技术壁垒仅通过计划分配渠道获取军品订单的航空辅机厂已受到严重的冲击，而新军品价格机制的实施使得拥有核心技术优势，但是缺乏经济效益意识，成本控制与运营管理不佳的航空辅机厂也面临越发严峻的挑战。

（三）新报价模式不利于成本弥补，价格管理水平亟待提升

新报价方式引入社会平均成本概念，对航空辅机厂的价格限制增大。期间费用不再按实际工时分摊，而是按产品制造成本乘以期间费用占比计算得出，导致产品本身耗用材料价格越高则单价越高。负责总装、部装的主机厂的材料占总成本比重固然较高，然而承担毛坯、机械加工、标准件与焊接液压等的航空辅机厂的生产特点是多品种小批量，多数产品属于机械加工件，原材料价格偏低，但制造、试验、检验等工序繁杂。航空辅机厂往往生产准备调整时间长，加工难度大而消耗工时多，发生间接成本费用较高，如按新模式报价极可能面临无法弥补间接成本费用、产品价格大幅降低风险，必须加强前期策划和间接成本费用管控，产品价格管理工作水平亟待提升。

（四）缺乏经济效益意识，成本核算与信息化水平落后

受长期以来的军工产业政策和原军品价格机制的影响，军工企业普遍缺乏成本管控意识，重任务完成轻经济效益，特别是广大的中小规模航空辅机厂，不少还处于交通不便的三线城市，难以吸引和留住高端人才，思想观念与运营管理模式落后。另一方面，在新军品价格机制下军方用户的审价工作越来越细，企业需要对产品报价中的各项数据提供大量严密支撑材料。航空辅机厂的整体信息化和会计核算水平无法与主机厂所相比，管理粗放导致部分成本费用数据缺失，难以准确提供审价所需资料信息，加之长期以来产品定价多以事后管理为主，一般通过财务部门牵头开展，研发工艺人员参与定价管理程度不高，难以就产品价格做出专业合理的判断。

四、案例分析

A公司为一家航空辅机厂，2018年度生产任务总工时为200万小时，当年发生直接工资和其他直接支出2 000 万元，制造费用为4 000 万元，期间费用共10 500 万元（其中管理费用10 000 万元，财务费用500 万元），期间费用占制造成本总额的比率为30%。W产品单支定额工时为500工时/支，直接材料成本为5万元，军工专项费用为2万元。

在原价格机制下，按照工时计算W产品每小时的直接工资和其他直接支出、制造费用和期间费用如表1所示。

分别按照两种价格机制对W产品的定价成本进行计算，结果如表2所示，直接制造成本和军工专项都是同样的65 000元和20 000元，主要区别是能确认产品定价成本中的期间费用。在原价格机制下，期间费用以W产品工时500小时乘以每小时期间费用52.5元进行计算确认，构成产品成本的期间费用为26 250元。在新价格机制下，期间费用以制造成本65 000元乘以固定的百分比30%进行计算确认，构成产品成本的期间费用部分为19 500元，相较于原价格机制整整减少6 750元。若不考虑各航空辅机厂的实际经营状况，按照地区及行业平均水平统一期间费用比率，二者的差异会更加大，若期间费用占比率为20%，产品定价成本较于原价格机制减少13 250元；若期间费用占比率为10%，产品定价成本较于原价格机制减少19 750元。

表1 W产品每小时成本费用表 （单位：元）

表2 两种价格机制产品定价成本计算表 （单位：万元）

五、航空装备制造辅机厂的应对措施

（一）转变传统观念，树立经济效益意识

军方作为最终使用方，已从仅仅重视航空装备性能转变为重视装备的性价比与经济可承受性。伴随着军品民品一体化发展的实施推进，竞争议价有可能成为未来航空辅机厂产品价格确定的主要方式，然而航空辅机厂的员工大多缺乏成本效益意识，产品研发成员往往一味追求技术先进性和可靠性，生产技术人员普遍还停留在保质保量完成生产任务的认识水平上。首先必须转变传统观念，树立经济效益意识，建立市场竞争为导向的生产运营模式，增强产品价格竞争力以赢得客户。其次应将经济性评审加入产品设计方案论证，把经济性指标视为与技术性能、使用维修性能和项目进度等同等重要的一项指标，在设计方案审查、产品定型等重大节点，由技术、财务、市场等人员组成项目成本评估小组，开展项目经济性评审，避免因一些非必要的技术指标、过剩的功能造成产品成本居高不下［2］，提升价格竞争力。此外，鼓励企业员工积极降本增效，促进企业通过技术革新、工艺改进、比价采购等多种途径严控成本支出，提高生产管理效益。

（二）推进专业化整合，实现集约化发展

航空辅机厂普遍存在“散、小、弱、乱”问题，在军品民品一体化发展、价格逐步放开的严峻形势下，仅依靠一家两家辅机厂自身竞争力是难以与国外先进航空制造集团公司、优秀民营企业同台竞技，必须将从事相同或相近专业系统产品研发生产的辅机厂进行整合，增大企业体量，集中各家优势，增强与上下游供应商、销售商议价能力，加强对上下游产业链的影响力和控制力。

航空装备制造作为高新技术行业，产品研制技术复杂、周期长、风险大、供应链长、研制单位多，不可控因素时常出现。为增强航空产业竞争力，面向社会化大协作，航空辅机厂应走集约化发展道路。加强与航空主机厂联合协作，共建开放的、分工合理的航空装备产业链，通过统一规划，消除无序竞争，加大专业及供应链协同，形成整体合力。此外，还应加强信息沟通、发挥规模效应，通过集中采购压降材料成本、由外部专业化公司承接非核心业务等方式优化资源配置，在满足装备研制生产的性能、质量和交付节点要求的情况下，最大限度降低产品成本。

（三）建立全寿命周期成本和目标价格管理体系

成本是价格形成的核心要素［4］，成本管理能力对于企业产品竞争与可持续发展至关重要。新价格机制下航空辅机厂必须改变事后收集价格资料、临时组建报价小组向军方报价的固有模式，应与主机厂紧密配合，建立一套从整机到部件、系统、零件的成本估算方法体系，在项目可研阶段对整机、部件、次部件的全寿命周期成本进行估算，研究装备研制、生产、维修各阶段的成本结构及其影响因素，对装备成本进行顶层设计，有效控制产品全寿命周期成本费用。

针对很多航空辅机厂仅按型号大类及投入批次进行粗放式产品成本核算管理、成本计算不准确、与计划预算偏差较大的状况，应建立一套由设计、工艺、生产、财务、质量等业务部门共同参与的联动协同机制［5］，以满足客户需求的目标价格为导向，运用对比法、参数法和作业成本法等开展目标成本测算分析，通过“全员参与、全过程覆盖”把握工程、技术、材料、试验、人工等信息，持续监控产品全价值链成本，及时采取措施纠偏，确保产品目标价格的实现。

（四）实施全面信息化，建立数据库管理系统

新价格机制下企业在航空型号装备立项后制定目标价格，为实现在研制阶段初期报价时即可对产品全寿命周期内影响成本的各项因素进行科学合理的预计，一是必须转变内部粗放式运营管理模式，实施精益化生产、精细化管理，打造一个包含研发、生产、维修等全过程各要素共同的内部管理平台，收集各个流程不同层次、不同岗位的人员所需各异的大量数据信息。二是需要建立一个统一的数据库管理系统并不断完善基础数据，通过成本估算软件与业务数学模型、计量分析工具、控制标准等支撑系统功能的发挥，实现各技术、管理要素与成本联系对接。三是加速推进航空辅机厂的整体信息化建设，梳理优化科研生产和经营管理流程，通过标准化管理以提高运营效率，实现从财务部门被动筹备价格资料向各部门均主动收集传递价格影响要素信息的转变。实施上述措施对产品成本价格进行准确估算、系统调控，支撑对外价格科学合理报送和对内全流程成本优化，进而缩短报价周期，监控目标成本实现，提高企业价格管理水平。