通用航空运营企业盈利管理的财务方案

2020-08-08周煌珠海中航通用航空有限公司

航空财会 2020年4期

周煌/珠海中航通用航空有限公司

盈利是企业的重要经营目标，也是企业生存和发展的物质基础。企业能否盈利，受市场开发、运营能力、资产结构、成本管理水平等多方面因素的共同影响。本文旨在从财务角度探讨通用航空企业盈利管理的解决方案。

一、通用航空运营业务特点

通用航空行业，以飞机为主要生产资源，以飞行服务为主要生产内容。为满足生产运营和民航局资质管理要求，通用航空企业需要选择运营基地，购置一定数量的飞机，并配备相应的飞行员、机务、签派和安全人员，行业生产集中在下半年。由于飞机单位价值贵，飞行员和机务人员薪酬水平也相对较高，且经营资金垫支周期长、金额大，通用航空企业的飞机折旧、设备维修、人工成本和财务费用等固定成本占总成本比重一般较大，企业盈利艰难。

二、成本费用性态分析

按照成本费用耗费与业务量的关系进行划分，通用航空企业成本费用耗费可以分为以下几类，如表1所示。

1.与业务量正向关联的直接生产成本，主要包括油料、机场保障费、机组人员差旅费和小时费等，均随业务量增加而线性增加。其中，油料和机组人员小时费，一般与飞机飞行时间正向线性关联；机场保障费，与飞机停放天数、起降架次等正向线性关联；机组差旅费，与作业期间天数正向线性关联。

表1 成本性态分类表

2.与业务量弱关联的间接生产成本，主要包括飞机折旧、机体修理费、发动机修理费、螺旋桨修理费、飞机保险费、生产人员固定薪酬（部分工资、福利费、“五险一金”）等，相关资源虽然直接参与生产，但是成本耗费一般不随业务量变动，属于固定性成本。

3.与业务量动态关联的销售费用，主要包括招投标费用、客户开发费用等营销类费用，这些开支虽与业务量呈现同向变动趋势，但并非明显的线性关系。

4.其他与业务量弱关联的管理费用和财务费用。在企业达到一定规模前，管理费用一般不随业务量变动。财务费用则主要是与企业融资规模和融资方式相关。

三、财务管控方案

为持续提升企业盈利能力，可以对不同性态的成本费用项目，实施不同的管控策略。

1.以项目贡献为核心，实施项目绩效管理，持续优化直接生产成本。项目绩效管理，可以细分为三个主要环节，分别是订单评估和预算阶段、项目运行监控阶段以及项目决算和绩效兑现阶段。项目管理简要流程如图1所示。从财务管控的角度来看，应着重做好订单评估、项目预决算和绩效兑现几个方面。

（1）订单评估环节，是决定项目贡献多寡的重要环节［1］。通用航空企业应努力发掘行政事业单位和科研院所等一级客户的有效订单，对于获取的分包订单，则应特别注重订单确认前的评估。订单评估应主要侧重三个方面，即项目可执行性、单个项目的获利贡献以及与客户未来合作前景。其中，项目获利贡献评估尤为重要，应以项目总体产出扣除所有直接成本为基础计算，固定成本由于与项目弱关联不纳入计算。获利贡献为正，即是可以接受的项目，意味着项目产出完全覆盖所有直接成本仍有盈余，可以分摊部分固定成本。如有多个互斥项目可供选择，则优先选择获利贡献额高的项目。

（2）项目预决算，是规范项目管理、加强对项目执行监督、防范和降低项目执行过程风险的重要保障措施。基于通用航空项目的定制化特征，项目预算应以详细生产计划为主要依据，确定生产周期、飞行架次、飞行时间、起降机场、作业机组等，进而估算项目产出和直接生产成本（保障费、油料、小时费、差旅费等）。对于飞机折旧、发动机和螺旋桨损耗、航材消耗和应分摊管理费用，可根据绩效管理需要，按天数或飞行时间设定标准耗用。项目决算则主要是对比实际发生数与预算数，分析有利偏差与不利偏差的产生原因，分别计算主观原因影响数和客观原因影响数，并将主观原因影响数作为绩效兑现的重要参考。项目预决算的深入推进，必然要求生产数据的细化统计和跟踪，除了能为项目精益管理积累经验数据外，更能持续压降无效飞行时间和等待天数，从而提升生产运行效率。

（3）绩效兑现，旨在激励机组人员充分发挥主观能动性、最大化项目获利贡献。项目绩效，应贯穿项目全过程中的各个环节，在订单获取、项目执行和客户回款等环节分别设置绩效奖惩。其中，订单获取绩效应以通过订单评估并签订合同为考评标准，项目执行绩效应以项目预决算偏差率为考评标准，客户回款则以实际回款为考评标准。绩效兑现的对象，应是直接参与项目人员，主要包括订单开发人员、机组人员和催收人员。绩效兑现的总金额，以项目决算确定的盈利为基础计算一定比例，对订单获取、项目执行和客户回款三个环节的绩效分配，可按10%∶80%∶10%的比例确定。绩效兑现的时间，不应早于项目执行完毕且款项全额回收的时间。

图1 项目管理简要流程图

2.以岗位特点定薪酬结构，以岗位贡献定薪酬基础，以岗位履职情况定绩效比例，优化人力成本结构［2］。通用航空行业存在明显的淡旺季，企业可以根据市场开发情况，以事定岗、以岗定人，按较低标准配备人员，旺季人员需求，可通过劳务派遣、外部租赁等方式解决。针对不同的岗位，可以推行不同的薪酬结构，如：对市场营销人员，薪酬区分工资和营销业绩激励；对机组人员，薪酬区分工资、小时费补贴和项目业绩激励；对后勤管理人员，薪酬则以工资为主。员工的履职业绩，可通过岗位绩效合约形式明确岗位要求、业绩指标、交付物等，实施量化考评。薪酬体系架构如表2所示。

表2 薪酬体系架构

3.加强计划管理，提升资产使用效率［3］。首先是资产购置环节的管控，要严格以既定市场或生产需求为前提，提前规划资产购置后、到达可使用状态前的各个流程，避免资产购置后长期闲置，特别是飞机以及高价周转件的购置。资产引进方式，除直接购买外，也可以选取租赁或临时性借用等方式。其次是资产使用过程中，应做好资产运行监控，特别是飞机、时寿件和时控件，提前做好定检、采购或换件计划，减少临时性检修导致生产停飞，或AOG 紧急订货增加航材成本。此外，对于资产引进后预期闲置的期间，可开展资产外租业务，或于生产淡季集中进行资产检修。通过计划管理，确保资产持续处于正常可用状态，为资产使用效率提升提供坚实基础。

4.以保障流动性为前提，多方式管控财务费用。鉴于通用航空资产投入大、经营垫资周期长的行业特点，各企业应以资金计划管理为主线，不断提升资金流动性保障能力。各期期初，企业应详细梳理存量应收账款、应付账款以及外部融资余额账龄和信用期限等信息，逐项细化收支时间，提前做好资金收付预案。对于预计出现的资金缺口，应特别注意及早谋划，适时启动外部融资。同时，企业应内外并举，努力降低融资成本。对内，加速服务回款，延迟采购付款，加速资金周转，降低外部融资规模需求。对外，拓展融资渠道，争取财政贴息、低息贷款或产业专项扶持资金等，减少实际融资成本。

5.通过费用预算管理，压降管理性耗费。首先，依据企业成本费用整体控制要求，结合费用项目的特点、历史年度的发生额，以及计划期可以预见的变化，分项目编制费用预算。费用预算，应按照财权与事权匹配的原则细分至具体的业务主体，如公务接待费用、差旅费用、办公费用等。不能精确划分或精确划分不符合成本效益原则的费用项目，可以采取归口管理，指定业务主体负责，如水电费、租赁费等。其次，在计划期内的整个运营过程中，要对预算执行情况实时监控，严格预算调整审批，只有当外部环境发生重大变化或内部运营进行重大调整时，才能考虑调整费用预算。最后，在计划期结束后，应及时统计预算实际执行情况，分析实际数与预算数差异，对照考核标准进行评价，将评价结果应用于绩效奖惩。