广州局集团公司普速铁路干线旅客列车市场化开行的探讨

刘文峰

（中国铁路广州局集团有限公司 运输部，广东 广州 510088)

中国铁路广州局集团有限公司(以下简称“广州局集团公司”)管辖的铁路营业里程为9 669.5 km，约占全国铁路的7.6%，居全路第4 位。其中，运营速度为200 km/h 及以上的线路里程为4 205.8 km，约占全国的15.5%，居全路第1 位。受管内公路、水运和现代物流激烈竞争的影响，广州局集团公司以客运为主，旅客发送量居全路第2，客运收入占运输总收入的86.2%，仅次于中国铁路上海局集团有限公司。因此，提升广州局集团公司经营效益应聚焦客运市场，主攻客运经营，在旺季保证运能，在淡季通过减编、停运部分旅客列车等措施节约成本，采取更加灵活的方式适应运输市场需求变化，推进铁路旅客运输工作由内部生产型向市场导向型发展。全面实行旅客列车市场化开行，即“一日一图”[1-3]，逐步形成精密客流分析、精准投放运力、精细假日运输、精确售票策略、精心客运服务的客运组织方法，可以实现由粗放式经营向市场化经营转型，进一步提升客运效益。

1 广州局集团公司普速铁路旅客列车运营现状

1.1 列车开行情况

广州局集团公司管内普速干线呈“四纵三横”结构，纵向通道主要为焦柳线(界溪河—牙屯堡)、益湛线(益阳—湛江)、京广线(茶岭—广州)、京九线(定南—深圳)，横向通道主要为沪昆—渝怀线(新晃—醴陵)、吉衡—衡柳线(炎陵—永州)、广茂—广深—漳龙线(茂名—琥市)。目前，广州局集团公司共开行普速旅客列车219对/d，其中直通旅客列车167对/d、管内旅客列车52对/d，直通旅客列车中接入交出56 对/d、管内终到始发111 对/d。终到始发旅客列车主要集中在客流量较大的广州地区(广州、广州东)，深圳地区(深圳、深圳东、深圳西)，长沙地区(长沙)主要客运站开行[4]。车站作业现状和区间列车运行现状如下。

（1）车站作业现状。目前部分主要客运站因旅客列车接发密度大，车站通过能力较为紧张，部分时间段(如早、晚高峰时段)旅客列车集中到发，车站股道、调机运用能力均已接近饱和。广州局集团公司管内主要车站旅客列车作业量如表1 所示。

表1 广州局集团公司管内主要车站旅客列车作业量Tab.1 Passengers train volume of in major station of Guangzhou Railway Group

（2）区段列车运行现状。因管内普速旅客列车开行多，且集中在京广、广深、沪昆(新晃—醴陵)等繁忙干线，部分区段通过能力特别是枢纽内通过能力已接近饱和。如京广线捞刀河至长沙段列车总对数达到149 对/d (旅客列车80 对/d、货物列车69 对/d)，株洲—衡阳间总对数131 对/d (旅客列车77 对/d、货物列车54 对/d)，坪石口总对数117 对/d (旅客列车68 对/d、货物列车49 对/d)。

现行的运行图中，广州局集团公司共开行52 对/d 管内普速旅客列车[4]。广州局集团公司管内普速旅客列车开行情况如表2 所示。广州局集团公司管内普速旅客列车各线分布情况如表3 所示。

表2 广州局集团公司管内普速旅客列车开行情况Tab.2 Conventional passenger trains operated by Guangzhou Railway Group

1.2 存在问题

高速铁路和城际线路逐渐成网，吸引大量的客流乘坐动车组列车，而普速铁路客流呈现逐年下降趋势。管内普速旅客列车开行主要存在3 个方面的问题。

（1）年均客座率较低。旺季时运能不足，而淡季时运能过剩的现象普遍存在。在客运淡季，客座率低导致运营亏损。例如，在52 对/d 的管内旅客列车中，除11 对/d 信宜—茂名城际快车和5 对/d普速慢车外，全年客座率低于40%的有2 个车次，客座率在40% ～ 60%的有23 个车次，客座率大于60%的有47 个车次。其中，客座率最高的是广州—永州的K9126 次列车，客座率为95.2%；客座率最低的是长沙—张家界的K9026 次列车，客座率为34.4%。

（2）通道能力受到影响。受旅客列车“夕发朝至”等开行结构影响，部分时段旅客列车在京广、沪昆等主要干线和枢纽内集中到发，导致这些主要干线货物列车通过能力紧张，株洲北、江村、怀化西等编组站接发、编解能力阶段性紧张[5]，影响货运能力的充分发挥。

（3）服务质量亟需提高。普速铁路列车的设备设施、备品卧具陈旧老化，列车运行速度慢，运行时间长，乘务员服务意识和服务技能与高速铁路列车乘务员相比存在一定差距，乘坐舒适度和服务体验与高速铁路列车差异较大，容易导致客流的流失。

表3 广州局集团公司管内普速旅客列车各线分布情况Tab.3 Distribution of conventional passenger trains on the lines of Guangzhou Railway Group

2 普速铁路干线旅客列车“一日一图”对策

2.1 市场分析

2019 年，广州局集团公司普速客车共发送旅客1.19 亿人，同比减少510 万人，降幅4.1%；占集团客流总量22.5%，同比下降5.5 个百分点。管内旅客列车平均客座率为63.5%，同比下降3%，其中客座率在60%以下的有28.5 对/d、同比减少1.5 对/d，客座率80%及以上的5 对/d，同比减少1 对/d。由此可见，尽管2019 年广州局集团公司采取一系列措施挖掘普速铁路客流潜力，但普速铁路客流所占比例持续萎缩且难以扭转。因此，要盘活普速铁路运力资源，需实施更为精准的市场化开行方案。在精准预测客流和掌握客流出行规律的基础上，探索实施管内普速客车“一日一图”，既确保客运需求旺盛时段旅客出行需求，又能在客流虚糜时段适时停运部分旅客列车，降低运营成本，释放货运通道能力，实现客货双赢[6-7]。

根据高速铁路“一日一图”的开行经验，为适应客流的波动，运行图编制存在以下2 种不同的模式[2]。

（1）按日常、周末分别编制不同的运行图，以适应日常和周末的客流特点。例如，广惠城际铁路(广州南—小金口)周一至周五客流波动不大，根据客流规律及动车组配属情况，按日常和周末分别编制2 张不同的运行图。

（2）按淡、旺季分别编制不同的运行图。例如，海南环岛高速铁路，根据线路的客流特点，按照运量、运能相匹配的原则，分别按旺季、淡季编制不同的运行图，在淡、旺季运行图的基础上，又根据周客流特点分别实施日常与高峰图。

2.2 “一日一图”列车开行方案

以客流精准预测分析为基础，按照“有流开车、以流定编、无流停运”的原则，精心组织“一日一图”，及时灵活调整列车开行方案，将客流需求、运输能力和机车车辆资源配置在最佳状态，既能满足旅客出行需求，实现以客补货、增运增收，又能降低运营成本，释放货运通道能力，满足货运增运上量需求，实现以货补客、客货双赢。具体方案如下。

（1）根据客流情况组织列车开行，满足旅客出行需要。参考历年节假日客流市场特点和出行规律，编制全年高峰期运行图，在周末或节假日，由客运部门根据客流需求选线开行，满足旅客出行需要。同时，在周末取消天窗，以提升干线短途运力。受日间施工天窗影响，广州局集团公司管内客流量较大的京广线、石长线存在较长时段无列车运行，如京广线下行长沙至株洲间17 : 00—20 : 00 为施工天窗时间，导致周末等客流需求较大的时段短途客流流失。为此，广州局集团公司适时根据客流情况，在周末等客流高峰期取消施工天窗，积极加开管内旅客列车。例如，在石长线施工天窗内铺画了长沙至常德、长沙至石门县北共3 对动车组列车。2018 年，上述加开的动车组列车共发送旅客30.5 万人。借鉴此经验，广州局集团公司计划在客流旺盛的京广线长沙至株洲、衡阳至郴州区段，采取周末取消施工天窗的措施，在该时段积极加开短途旅客列车，实现增运增收。

（2）在客流量不足时，通过停运部分旅客列车以释放货运通道能力。涉及社会公益的17 对/d管内旅客列车(信宜—茂名11 对/d，广州—信宜1 对/d，其他普速旅客列车5 对/d)安排每日开行，根据客流情况安排4 ～ 8 辆短编组运行。套跑直通旅客列车的5 对/d 管内旅客列车(长沙往返永州、汕头、深圳、张家界，衡阳—深圳)安排每日开行，实行淡季欠编、旺季扩编。运行区段无高速铁路平行径路或高速铁路运能不足，且客座率高于60%的12 对/d 管内旅客列车安排每日开行，实行淡季欠编、旺季扩编。将6 对/d 管内旅客列车纳入“一日一图”开行，周二至周四停运或淡季停运。

（3）将广九直通车12 对/d 纳入“一日一图”开行。广深港高速铁路香港段开通后，广九直通车客流明显下降。下一步，广州局集团公司计划与港铁公司沟通协调，停运周二至周四广州东—九龙Z801/2，Z817/8，Z819/20，佛山—九龙Z806/3，Z804/5 次共5 对/d 列车。

实施以上方案后，广深线(广州—深圳)减少旅客列车8 对/d，可释放货运能力10 对/d。京广线长沙—株洲区段减少旅客列车2 对/d，可释放货运能力2 对/d，株洲—衡阳区段减少旅客列车3 对/d，可释放货运能力4 对/d，衡阳—广州区段减少旅客列车5 对/d，可释放货运能力6 对。沪昆线减少旅客列车1 对/d，可释放货运能力1 对/d。京九线、漳龙线各减少旅客列车1 对/d，可释放货运能力1 对/d。株洲枢纽旅客列车减少3 对/d，江村枢纽减少旅客列车5 对/d，枢纽内通道能力得到有效释放，使株洲、株洲北、江村站运输通畅。采取以上措施后，可节约车底使用11 组(180 辆)，减少需要人员320 人左右。

2.3 组织机制

按“一日一图”模式开行普速铁路干线旅客列车，需要各部门健全机制，实现运力资源配置快速反应。针对此特点，铁路局集团公司应采取以下措施保证“一日一图”的编制与实施[3]。

（1）联合办公与会商机制。成立“一日一图”工作领导小组，由总经理任组长，主管运输副总经理任副组长，成员包括客运、运输、车辆、机务、工务、电务、供电、劳卫、调度所等部门，规定“一日一图”工作领导小组成员职责分工，建立信息沟通与协作机制，形成市场调查、客流分析、运能安排、人员配置、效益评价、绩效考核等工作制度。

（2）运营分析机制。充分依托中国国家铁路集团有限公司、铁路局集团公司二级营销辅助系统，每日对各站、各线、各车次、各区段、各时段售票情况进行分析，建立周、旬、月分析制度，精准掌握客流变化情况，动态调整运能，确保运能投放与市场需求相匹配。

（3）人员快速调配机制。组织客运段、动车段、机务段围绕“一日一图”列车开行模式，优化劳动生产组织，组建机动乘务组，调整动车检修作业和人员班次安排，更好地适应新模式下劳动生产组织变化。

（4）突发情况应急机制。根据客流需求，启动周末、高峰运行线，如启动高峰运行线仍无法满足客流需求时，组织铺画图外临客运行线。

2.4 保障措施

为了实现“一日一图”，铁路局集团公司应有针对性地制订相关制度，优化资源配置、产品设计，具体措施如下。

（1）优化资源配置。结合管内客、货流结构和季节性特点，坚持“干线增能力、枢纽保畅通、车站提效率”的原则，全面优化列车运行图，编制“点、线、面”运输资源科学匹配的安全图、效益图。同时，充分利用运输大数据资源，加强运行图指标和效果分析，提升运行图对运输市场需求的适应性[8-9]。

（2）做优普速产品。加强旅客列车收入、支出和利润分析，停运或在淡季停运客座率低、运营亏损的普速旅客列车；优化既有旅客列车开行方案[8-9]，逐步扩大管内旅客列车“一日一图”实施范围，研究将周末客流旺盛、周中客流不足、往返运行时间在24 h 内的直通普速旅客列车纳入“一日一图”组织的可行性；在高速、普速列车运行重叠或交叉的区段，集中优质车底、人力、物力资源，打造“夕发朝至”旅客列车优质品牌，使之与同区段高速铁路优势互补。

（3）创新运输机制。建立效率效益周通报、月考核制度，重点关注旅客列车正晚点、客货发送量、运输收入、运用车、中转时间、停留时间、旅行速度、周转时间等关键指标完成情况；利用激励手段引导站段提质增效，考核、奖励落实到车间、班组及个人，切实调动一线职工积极性；以推进旅客列车正晚点、点线能力利用、效率效益分析评价系统的研发和应用为重点，打造铁路局集团公司运输调度信息数据共享平台，通过运输大数据分析，实现对全局各效率效益指标完成情况的实时统计、分析、考核。

3 结束语

以市场需求为导向，以减少运营成本、提高经营效益为目标，根据不同时期客流变化，动态调整列车开行方案，全面实施旅客列车“一日一图”，是铁路企业改制的必由之路，是铁路适应市场需求的必然选择，是践行“交通强国、铁路先行”工作目标的必要行动，是满足旅客对美好旅途向往的必须之策。旅客列车全面实施“一日一图”后，对客流调查分析的准确性和运输组织的精细化提出了更高的要求。同时，因列车运行图频繁调整带来的安全管理难度进一步增大。后续可深入研究人工智能、5G 技术和大数据分析等方法在运输组织中的应用，更好地运用和服务于铁路行车安全和运输组织。