PPP+TOD 模式下城市轨道交通定位研究

任 旭，白 明

（北京交通大学 经济管理学院，北京 100044)

社会资本合作模式(Public Private Partnership，PPP)是公共部门与私营部门共同参与生产和提供物品和服务的任何安排[1]。公交导向的开发 行 为(Transit Oriented Development，TOD) 是以任何交通设施建设为主导的城市开发活动[2]。PPP+TOD 模式是城市轨道交通项目解决巨额投资难题和社会资本盈利问题的主要模式，同时政府支持PPP+TOD 模式下轨道交通的规划与建设。在PPP 模式下，政府寻求与社会资本合作，同时限制社会资本的经营活动和收益；在TOD 模式下，政府释放市场资源，吸引社会资本参与。因此，政府与城市轨道交通企业共同出资成立项目公司，由政府对项目进行监督，城市轨道交通企业(或项目公司)作为城市轨道交通项目的承包商，负责项目的建设和运营，拥有城市轨道交通的特许经营权。然而，城市轨道交通企业在PPP 模式下受到政府限制，在TOD 模式下寻求市场机遇。由于大多数城市轨道交通项目运营收益难以弥补运营成本，需要依靠政府补贴。因此，基于城市轨道交通企业视角，对城市轨道交通转变定位展开分析，为城市轨道交通企业提高运营水平提供研究依据。

1 PPP+TOD 模式下城市轨道交通定位转变

STP 理论由美国营销学家温德尔·史密斯最早提出，是营销战略的核心内容，S，T，P 分别为市场细分(Segmentation)、目标市场(Targeting)、市场定位(Position)。根据STP 理论，企业的战略定位活动主要包括市场定位、客户定位和服务定位。市场定位以竞争为导向，关注竞争对手，实质是与其他企业区分开来，在客户心目中占据区别于其他企业的特殊或更高的位置，目的是获取企业竞争优势。客户定位以客户为导向，是指识别和划分多个市场、明确目标客户、选择适当的营销策略的过程，核心要义是选择目标消费者或客户，在竞争中做出取舍，实质是选择不做哪些事情。服务定位以市场为导向，综合考虑竞争对手和目标客户，利用企业自身的竞争优势，聚焦相应的产品和服务，满足目标市场的客户需求，发挥业务的协同效应。

1.1 市场定位转变

随着城市交通拥堵、城市规模持续扩张、大气污染和能源消耗等城市问题日益严重[3]，城市轨道交通作为一种土地节约、运量大、快捷、准时、绿色的交通工具，对于满足人们职住平衡、智慧出行、幸福生活等需求日益凸显，城市发展模式逐渐转变为以公共交通为导向。

在PPP 模式下，由于城市轨道交通具有准公共物品性，政府对票价进行严格管控，导致票务收入难以覆盖运营全成本，而且原有城市规划和政策不利于“轨道+物业”的盈利模式，难以获取城市轨道交通正外部性所产出的效益，使得企业主要依靠政府补贴获取利润[4]。

在TOD 模式下，城市轨道交通企业的市场定位发生转变，城市轨道企业更好地满足人们出行的内在本质需求，由与政府之间的博弈转变为与小汽车，乃至整个公路运输之间的竞争。

在PPP+TOD 模式下，城市轨道交通企业通过获取政府补贴，积极参与市场竞争，争取政府减少城市公路建设，使城市轨道交通不仅具有提供客户空间位置的变化和舒适的运输环境的功能，还具有提升城市幸福效率、构建城市生活场景的功能。城市轨道交通不仅是交通工具，更是蕴藏巨大商机的枢纽经济载体。

1.2 客户定位转变

随着城市规模的持续扩张，乘客出行时间的增长与出行目的之间的矛盾日益凸显。现代城市生活出行目的地逐渐处于“核心生活圈”和“精神生活圈”内，发挥出聚集效应和规模效应。

在PPP 模式下，城市轨道交通基于出行需求，定位于追求出行安全可靠、便捷舒适、绿色低碳的人群。政府把客流量作为评定运营成果的重要依据，城市轨道交通企业为扩大客流量，把拓展需求边界作为首要任务，通过提高客运服务质量、提升运营效率和与相关企业合作以满足乘客出行需求、发掘乘客出行潜在需求。

在TOD 模式下，城市轨道交通的客户定位不再是某一特定的人群，而是追求城市生活幸福和效率的全部或绝大部分人群。城市轨道交通企业应当基于人们出行需求，将轨道交通设施为核心的人们城市生活系统整体价值最大化，在价值创造最大化的基础上掌握关键盈利环节便可获取利润。

在PPP+TOD 模式下，城市轨道交通企业既要维持或增加客流量，又不能以提升客流量作为唯一目标，需要基于价值创造重新定义需求内涵，促使价值创造的要素和组织结构发生调整。

1.3 服务定位转变

城市轨道交通企业要想实现市场化运营，必须实施土地开发，通过整合运营、土地一级开发、地产的投资和运营，按照密度、多样化、城市设计、距离、目的地可达性和特色差异性原则推进TOD[5]，引导城市居民在建设区内实现居住、工作和娱乐等所需的各项消费。

在PPP 模式下，城市轨道交通服务定位于大众化的普通客运服务。城市轨道交通所提供的服务主要包括安全可靠、快速舒适、绿色环保的客运服务，通过优良的服务来塑造城市轨道交通良好的形象、获取政府补贴。

在TOD 模式下，城市轨道交通企业的服务定位应当转变为以轨道交通为核心的城市生活服务。城市轨道交通应当不满足于出行服务，而是力求实现智慧出行、职住平衡等美好愿望，影响未来潜在乘客的生活方式，发挥轨道交通改变人们城市生活的作用。

在PPP+TOD 模式下，城市轨道交通企业在提供普通客运服务，实现安全、快速、绿色的同时，还应实现精准、协同。精准要求城市轨道交通企业能够对乘客居住、工作、出行、消费娱乐等各类生活信息进行深度分析与处理，把握和满足乘客内在需求，从而提供更加精准的服务。协同要求城市轨道交通企业能够与TOD 生态圈内各种角色协同运营、联动和发展，彼此之间提供各自所不擅长的服务。城市轨道交通企业应利用合作伙伴的力量解决自己所不擅长的问题，并按照生态圈的运营模式来配置资源及运营管理。

2 PPP+TOD 模式下城市轨道交通转变定位难点

2.1 企业经营能力不足

在TOD 模式下，城市轨道交通项目更为复杂，主要体现在政府的多目标诉求、开发业务结构复杂、参与主体众多、收入来源广泛、项目风险多样等方面[6]，具有利益关涉广泛、公共服务责任重大的特点，要求城市轨道交通企业具备较强的协调能力、资源整合能力和风险管控能力。另一方面，不仅需要依靠轨道、地产、社区等基础设施的建设和合理的空间布局，而且需要数据平台的建设和生态圈相关利益者联盟的建立，具有大规模协作的特点，要求城市轨道交通企业具备较强的业态与城市规划能力、平台运营能力和基于商业模式的创新能力。

因此，城市轨道交通企业经营能力不足主要体现在处理TOD 模式下的复杂问题能力不足，导致盈利水平较低。城市轨道交通企业大多未参与过TOD 项目，没有培养TOD 建设人才的环境，缺乏足够的运营知识和能力。为弥补自身能力的不足，城市轨道交通企业通常与一线城市的运营商、政府相关部门、地产开发商、合作商等相关主体展开合作，虽然可以快速提升运营专业水平，如车辆运维、房地产开发、地下商业空间设计，但仍然弥补不了在整合资源、构建价值链、发挥协同效应等方面的能力缺陷，在缺少共同利益的情况下，重点关注外溢效应开发而忽视整体生态利益，导致企业能力不具有可持续性。

2.2 推进路径模式单一

城市轨道交通企业应对TOD 模式下的定位有清晰的路径，主要体现在3 个方面。一是有明确的战略方向和目标，如在与高德等商业巨头合作建设Maas 平台的过程中获取轨道交通的生态位，保持在生态系统中核心企业的地位，而不是沦为其他企业的流量通道；二是掌握有效的演进方法，能够根据不同发展阶段制定相适应的迭代创新模式[7]，以应对推进TOD 过程中的复杂情况；三是有可靠的运作团队，团队领导重视企业定位的转变，团队成员对转变路径的认识统一且执行高效。

城市轨道交通企业推进路径模式单一主要体现为在TOD 模式下的定位脱离市场规律，尽管城市轨道交通企业积极利用政府释放的土地资源，探索本土化的“轨道+物业”“轨道+社区”“轨道+小镇”“轨道+新城”等TOD 发展模式，寻找定位的合理路径，但仍然没有脱离传统意义上的土地拍卖和站点设施配置，其顶层规划偏离推进TOD 的合理路径。另一方面，东京、巴黎等[8]国外城市发展经验和相关交通理念并未完全本土化，传统框架下的城市交通理论具有一定的局限性[9]，导致城市轨道交通企业发展模式较为有限。

2.3 市场主体动力缺乏

采用PPP+TOD 模式运作城市轨道交通项目，在激活市场主体动力方面具有天然优势。一方面，在项目初期投融资阶段社会资本的出资就与收益捆绑，市场主体积极提高运营和土地开发的水平，将其与城市轨道交通的规划和建设并重，从而增强市场竞争力。另一方面，由于TOD 会深刻影响城市的格局与业态，政府重视并积极推进城规项目，在政策和业务方面为社会资本提供支持和帮助，帮助清除TOD 发展的障碍。然而，权责分配与利益分配机制不合理，导致PPP+TOD 模式的优势难以显现。

在PPP 模式下，城市轨道交通作为准公益性项目，存在政府与社会资本之间公益性与市场性的冲突[10]，由于政府设计的风险分担机制与投资回报机制不很完善，限制了城市轨道交通市场主体的利润空间，导致其参与市场竞争的积极性受挫。另一方面，政府倾向于与国有企业和本地企业合作，而与有实力的民营企业和外资企业合作缺失，使优质社会资本进入行业的资格受到制约，还有可能阻隔优秀的开发与运营人才。

在TOD 模式下，商业生态中的收益机制涉及多方市场主体利益，理念和利益诉求不一致，公私、跨部门、跨行业之间存在不同程度的冲突，各参与主体的业态策划与城市轨道交通企业长期策略之间较难协调配合，进而引发商业生态系统内部利益分配失衡。相反，平衡商业生态系统内成员的关系有利于成员对价值创造目标达成共识，进而提升成员间资源共享、要素互补和动态创新的动力[11]。

在PPP+TOD 模式下，存在排斥部分潜在利益相关者的问题，相关利益者之间无法形成利益共同体，更加无法形成事业共同体、命运共同体。

3 PPP+TOD 模式下城市轨道交通转变定位方式

在PPP+TOD 模式下，城市轨道交通企业的市场定位既是提供优良客运服务的客运企业，又是针对人们内在本质需求的城镇化专业运营商，竞争对手是小汽车，乃至整个公路运输。可见，城市轨道交通转变定位的过程主要是城市轨道交通企业获取政府支持，并且参与市场竞争、寻找最佳竞争定位的过程。因此，有必要从竞争视角提出转变定位的方式。魏炜等[12]提出“企业竞争的三层空间”理论，认为需要从共生体空间、商业模式空间、战略空间3 个视角来审视竞争。

3.1 共生体空间转变方式

共生体空间的各类角色能够构成不同自由度的共生体，在协作的基础上展开分工，按照价值创造逻辑共同创造价值。共生体空间中的转变方式主要包括以下方面。

（1）在PPP 模式下，城市轨道交通企业应当顺应城市发展趋势和满足政府要求，准确判断价值来源。一是顺应社会、技术、政策和人口结构等宏观趋势，如满足城市化过程中的客运需求、利用互联网技术搭建Maas 平台。二是与利益相关者合作创造新的价值，如与政府合作推进市政一体化，与机场、汽车客运站、运营商等合作构建接驳枢纽，与土地开发商、物业运营商合作开发“轨道+物业”。三是开创全新的需求，如PE，REITs 等融资模式、车厢内购物。

（2）在TOD 模式下，城市轨道交通企业需要充分体现对乘客的独特价值，定义价值创造逻辑。定义价值创造逻辑的内涵是构建城市生活、工作或消费场景，深入乘客的生活，走进乘客的生活方式。基于不同的价值创造逻辑会提出不同的解决方案。例如，当乘客想要尽快到达目的地时，解决方案应为尽量提高运行速度；当乘客是为了降低时间成本时，解决方案应转变为通过APP 平台推荐出行方案或套餐、优化轨道交通的自行车和公交接驳服务、推荐租购与站点或工作地点相邻的住宅，扩展轨道站点的服务圈。

（3）在PPP+TOD 模式下，城市轨道交通企业需要根据具体情况判断价值来源，并以轨道交通枢纽为核心定义价值创造逻辑，以此驱动创造价值方式变革和定位的转变，进而实现自身价值。具体而言，需要以自身作为主导企业，融合其他行业或领域，催生出新产业、新业态，推出更加符合乘客价值追求的新产品和新服务，进而在共生体空间构建价值网，让单个企业或单条价值链难以与之竞争。

3.2 商业模式空间转变方式

商业模式空间利益相关方之间不断探索最优的合作方式，发掘潜在价值，以扩大利润池，并进行合理的利益分配，实现各利益相关方的盈利与发展。商业模式空间中的转变方式主要包括以下方面。

（1）在PPP 模式下，城市轨道交通企业应当充分利用、整合乃至独占包括政府在内各方的资源，合理设计交易结构。通过交易结构与政府、金融机构、合作商等利益相关方连接起来，如特许经营、分成、加盟等，而设计交易结构需要考虑到各方协同发展和扩大总利润池。具体而言，城市轨道交通企业需要在服务综合开发过程中整合各种资源，凝聚各方智慧，促使各方互相提供所不擅长的服务，以实现更高水平的协同，从而更好地发挥利益相关者的比较优势并使其最终服务于轨道交通的价值创造，解决乘客真正关心的问题。

（2）在TOD 模式下，城市轨道交通企业需要通过解决乘客真正关心的问题，逐步探索出长期且稳定的盈利模式，并不断完善价值分配机制，平衡各方利益。相较于价值创造和价值评价，价值分配涉及的利害关系更为明显，建立有效且公平的机制具有相当的挑战性。但是城市轨道交通企业可以通过不断完善价值分配制度以使各方获得的价值分配超过机会成本，在利益上始终是共同的、一致的，从而稳定交易结构。另一方面，城市轨道交通企业应根据业务差异调整价值分配机制的激励效果，优先激励为乘客创造场景价值的业务，充分发挥市场主体的主动性和创新能力。

在PPP+TOD 模式下，城市轨道交通企业在设计交易结构、完善价值分配机制的基础上实现价值整合。首要目标是价值创造的最大化，而非价值的公平分配。另外，城市轨道交通企业是生态系统中的主导企业，需要考虑逐步掌握利润分配、价格定义、资源配置和标准制定等权利，以维持其主导地位。PPP+TOD 模式下城市轨道交通的价值整合如图1 所示。

3.3 战略空间转变方式

战略空间企业通过对比竞争对手和判别服务对象以制定战略措施，从而构建自身竞争优势。主要针对TOD 模式下以单个企业为主体之间的竞争，不关注价值链和价值网，较少涉及PPP 模式，并且政府对此没有太多制约。战略空间的竞争包括企业自身、竞争对手、客户3 个维度，以下分别从这3 个方面提出转变方式。

（1）培养专业人才。城市轨道交通企业无法适应轨道交通的快速发展，归根结底是缺少轨道交通行业人才。因此，城市轨道交通企业应依靠实践经验培养人才，针对运营环节中的短板，培养应用型专业人才，针对推进TOD 进程中动态、复杂的领域，培养具有变革能力的高层次人才。

（2）占领小汽车客运市场。虽然以机动车为导向的城市发展模式不可持续，但是公路里程仍然较长，小汽车数量仍然较多，无法全方位与小汽车展开竞争，需循序渐进地挤压竞争对手，通过比较优势逐步占领小汽车客运市场。

（3）争夺乘客心智。乘客的心智是对出行方式或其他生活方式的排序，因而需要在乘客心目中寻找空位并占据有利位置。城市轨道交通企业争夺乘客心智的重点是把产品和服务做得更贴近乘客需求，直指未来潜在乘客内心深处的价值追求。

图1 PPP+TOD 模式下城市轨道交通的价值整合Fig.1 Value integration of Urban rail transit in PPP + TOD mode

4 结束语

城市轨道交通定位是运营的重要组成部分，能够促进企业内部资源能力与外部城市或产业环节之间的契合，合理的定位是运营的基础，是赢得政府支持、参与市场竞争、获得合适生态位、提升人们城市生活幸福度、获取超额收益、实现完全市场化运营的重要部分。未来PPP+TOD 模式下可以研究通过获取外部资源或能力来支持城市轨道交通自身定位的确立。同时，应进一步对城市轨道交通运营策略进行研究，通过区块链建立相关利益方之间的信任，通过大数据技术进行乘客需求的定量分析，研究相关利益方之间的协作机制。