创新型设计组织的结构与运作方式探析

杨丽冉

摘要：探究创新型设计组织的组织结构、设计流程和人员配置，对创新型设计组织起到积极的影响作用，达到推动设计创新的目的。通过理论与实证分析、归纳演绎相结合的方法进行研究，从而探析出创新型设计组织运作的核心与关键。总结归纳创新型设计组织的结构和运作方式。组织结构是一个组织进行有效运转的基础，设计流程是组织运作的方式，人员配置是组织进行创新的核心力量，只有从这三个方面进行创新，设计组织才能长久有条不紊地运行下去，才能产生创新的设计，才能进一步推动设计的创新。

关键词：创新型设计组织 组织结构 设计流程 人员配置 推动设计的创新

中图分类号：TB47

文献标识码：A

文章编号：1003-0069 （2020） 06-0096-03

引言

在这个社会飞速发展的时代，设计的目的已经从解决问题变成了改善问题，市场对设计的要求也由设计产品转换到设计管理。所谓的设计管理即根据用户需求，进行研发与管理，把握市场动态与消费者认知，并由此转换在新产品中，影响和改变用户的生活[1]。于是，创新型设计组织就成为了设计市场进行更新迭代创新的中坚力量。

创新型设计组织是一种新的创意设计模式，它不仅仅是为了创新设计，更是为了推动设计创新。不论是从组织构架，还是设计流程，或者人员配置，都跟传统的设计组织天差地别。它以创造性思维为核心，将组织构架、设计流程、人员配置进行有机并且循环融合，加强交流，推陈出新，力求达到最合理的运作模式。而只有最合理的运作模式，才能推動设计创新，推动社会发展，达到改善人们生活的目的。

一、创新型设计组织构架创新探究

从广义上说，组织是由很多要素组成的一个相互联系起来的系统;从狭义上说，组织就是人们为了某个特定目标的实现，相互合作，从而构成的一个团体[2]。组织不仅是社会的某个单元，也是社会的基础，它是一个具有目的性的社会集团。任何组织都是由各种要素、成员，按照一定的结构或形式进行组合而形成的团体[3]。如果说人员的构成是组织建立的基本，那么组织结构的存在就是为了使各成员按照一定的秩序结合起来，增加彼此的关联性，并且为了实现某个特定的目标而努力。

设计组织如何合理地实现人员、权责的分配，如何使成员发挥他们最大的效率，这是组织结构设计的重点。组织结构的创新是设计组织在管理创新的一个方面，影响着设计流程的建立，也影响着人员的配置，只有先将组织构架进行有效建立，才能进行设计流程的创新，才能使人员合理分工，使团队实现最大的工作效率，并且激发组织的创新能力，实现设计创意功能的最大化和范围普及化。

（一）传统设计组织的组织结构模式

传统的设计组织机构在一定的项目规模下一般采用垂直型（即金字塔型）的结构，其结构形式如图1所示：

这种组织结构的优点主要有以下两点：一是分工细致，各个成员或者部门的任务明确;二是专业性较强，在工作过程中的效率较高。但它同时也存在着难以摒弃的缺点：一是缺乏信息交流，组织成员之间的关系相对独立;二是因为部门相对独立，组织成员目标不易统一，工作协调较为麻烦。这种组织结构的部门相对独立，所以在项目进行的过程中很容易造成项目脱节的情况，并且各部门工作空间相对独立，不利于信息的交流和传播，影响项目的进行。

根据以上分析我们可以看出，垂直型结构一般只适用于一定规模，并且产品较为单一的企业，不适用于业务量多且灵活的设计型组织。所以在创新型设计组织中，组织应该更加注重人才的利用率，发掘各类型人才身上的优势，发挥其更大的价值。

（二）创新型设计组织的组织结构模式

随着管理理论的发展，企业的组织结构也在反复探究过程中慢慢发展和完善，组织结构也在顺应时代潮流中慢慢改革。各种创新型企业的组织结构也逐渐因为其产品的创新脱颖而出，苹果公司就是这样一个鲜明的例子，其组织结构如图2所示：

苹果公司的组织结构采用的是细胞型的组织结构，原因可从以下几个方面来探究：1.简单而动荡的外部环境使苹果只能同一时间只聚焦同一种产品品类，这就是苹果历年来产品结构单一的主要原因，但一击即中的发展战略又直击当前市场的痛点，这也是和创新型设计思维分不开的;2.乔布斯独特的个人领袖魅力，他坚持直接的、简单的沟通协调方式，深入参与公司日常运营，以保持对决策和研发的直接反馈，这些是以高质量的人际互动来取得成功的。

虽然苹果也是一种创新型设计组织，但其设计思想是不易被传递的，只适合展示和复制，所以这种细胞型组织结构不能广泛地被创新型设计组织采用。

对于创新型设计组织来说，怎么提高组织成员的人员利用率，简化部门构成，减少交接流程，增多部门之间人员借调，才是组织构成重点。这样既有利于项目的完成，又减少了人员的浪费，又能增强了企业之间各部门员工的团结性，同时又能使不同职能的员工之间多交流，提升组织成员的职业技能。这就相当于一个活化剂，有效地为设计组织提供了有效率，又越来越坚固的组织构架。

美国有一种二维矩阵企业管理结构，是为了业务量多且复杂的大型联合公司而设计的组织结构，特别是以创新为目的的创新型设计组织，其组织结构如图3所示：

在这种组织结构中，创新型设计组织是一个开放的系统，以水平的矩阵型结构为工作方式，以项目为工作轴心，在项目众多的情况下，每一个项目都有直接的决策人，根据项目的特殊需要，由不同部门人员组成项目小组。由于二维矩阵结构是按项目进行运作的，所以其既增强了不同部门之间人员的配合和交流，还能随着项目的开始与结束进行组织或解散。而且，一个员工还能够根据自身情况选择同时参加几个项目小组，这就大大提高了人员的利用率，也提高了设计组织的工作效率。这种组织结构能使领导者随时掌握每个项目的运行情况，项目负责人根据实际情况进行协调项目进度和对组织成员的使用程度，也能够大大加快项目进程。这种组织结构相对于垂直型组织结构，能够更加充分利用组织成员的人力资源，适用多个项目同时进行的组织，也适应当前多变的社会环境。所以创新型设计组织使用二维矩阵的组织结构，对设计组织的运作有着非常大的指导作用。

二、创新型设计组织的运作方式探析

如果说组织结构的建立为创新型设计组织设定了一个框架，那么设计流程和人员设置就是对这个框架的丰富，是设计组织运作的方式。

（一）创新型设计组织的运作流程

设计程序是设计方法的骨架。设计方法是设计程序的中心性内容，支撑着整个设计程序的关键走向，是确保设计程序正确运行的前提[4]。在确定了创新型设计组织的组织结构之后，我们可以根据组织的构架来确定其设计流程。

一般的设计组织都采用垂直型组织结构，所以就决定了这些组织的设计流程会以垂直型的形态存在。垂直型的组织结构中，组织的各个部门的成员是固定的，项目在各个部门之间流动，部门负责人将项目分配给其中的某一个成员，完成之后交给下一个部门负责人，一级级运作的方式缺少了各部门人员的交流和互动，并且在项目多或复杂的时候很容易造成某个部门人力资源分配不均衡的情况。

20世纪70年代，温斯顿，罗伊斯提出了用户项目开发的瀑布型设计流程，如图4所示。它也是一个线性进行的设计流程，但优点就在于每个设计的每个阶段划分明确，每一阶段都有规范的文档使阶段结果更加清晰便于存档和其他阶段人员的理解。并且各阶段之前的是可以循环反馈的，如果某一阶段发生了问题，就可以返回当前阶段或者上一阶段进行修改。它的缺点则是：1.规范的文件归档方式虽然利于其他部门理解阶段结果，但不利于各部门之间的交流，各部门之间的思想无法碰撞，无法为项目提供更多的可能性;2.由于其線性研发的模式，开发成果很可能到了研发过程的末期才能看到，很可能上面某些阶段进行了循环的反馈但最后的结果并不理想，这样就要回到最初进行修改，再次进行项目设计流程，这样就增加了项目的运行时间，降低了团队的工作效率。经过验证后发现，这种设计流程还是适合项目相对固定、较简单的设计团队。

托马斯，洛克伍德发现最好的设计程序就是迭代反复，就像一个螺旋图一样，是一个可持续的发现、塑造、成型过程，其允许不同职能部门的成员在需要的时候加入和退出，充分考虑了互动和协作，不同职能部门的人在各个需要他们的阶段发挥自己的作用[5]。

瀑布型设计流程到了最后才能看到结果，而螺旋形设计流程图可以先进行项目设计的循环得到设计结果，并且验证设计结果是否合适，再进行数次的循环以期达到最佳的设计结果。这种设计流程极大程度保证了项目参与成员的灵活性，项目成员根据设计阶段需要进出，也能增加各部门成员之间的交流，同时也提高了设计组织的工作效率。这种设计流程的优势项目多且复杂的设计团队表现得尤为突出，特别是创新型设计组织，它是创新型设计组织的组织构架在设计过程中的反映。结合创新型设计组织的组织结构，我们得到了创新型设计组织的设计流程，如图5所示：

（二）创新型设计组织的人员配置分析

而围绕创新型设计组织结构和设计流程设定的部门以及人员属性，也是创新型设计组织运作的关键，创新型设计组织的人员构成主要归纳为以下几种：

1.负责人：根据创新型设计组织的组织结构，创新型设计组织首先要确定的就是项目负责人。任何团队都要有一个负责人，不管是小的设计工作室还是大的设计公司。创新型设计组织的负责人要以客户为中心，探究客户希望得到的设计结果，并将其反馈给设计组织的其他人员。负责人还要以建设高效的创意设计团队为重点，要负责团队人员的选取、分工，要协调设计过程中各类人员的进入与抽离，协调客户、用户以及创新型设计组织各部门之间的工作联系。

2.用户研究人员：创新型设计组织是以用户为中心的，根据用户的需求进行创新，所以在进行创意的第一步就是研究用户。创新型设计组织要有一个专门的用户研究部门，通过问卷调查、筛选目标用户、用户咨询、用户访谈、焦点小组、角色扮演、极端用户等流程去进行研究。这样就能为创意提供基础，毕竟现代设计是以人为本的，设计已经从创造走向创新，已经从实用功能走向使用体验。

了解用户是用户研究团队的第一要务。用户研究人员首先要把自己当成用户，也就是我们日常所说的角色扮演，只有这样才能从使用体验上去寻找问题、发现问题，并提出相关的解决方案;但也要及时从用户的角色中抽离出来，要发现用户潜在的未被提及需求，并将其归纳整理，从而定义创新目标。用户的需求是多方面且有所偏重的，在定义阶段，设计师需要尽可能满足大多数用户，从众多需求中确定用户的核心需求和边缘需求，并且能够发掘用户的潜在需求，同时也要能够科学合理地进行选择、删减[6]。同时，用户研究人员还要听取极端用户的声音，使创意设计更加普及，用户范围更广_。

用户研究人员在创意实施之后还要邀请用户进行体验，不论是在创意阶段还是在设计模型完成后，这有助于帮助创意人员们激发创意灵感并且发现设计中的问题，以便创新成果及时调整达到最佳的状态。

3.创意设计团队：创意团队是将创意想法进行实施的人员，在一般的设计组织中，创意人员作为团队的灵魂和中心存在，甚至小型的设计团队只有创意人员，它们更加注重得到设计结果，而不是适合的设计结果。在创新型设计组织中，创意人员是在用户研究团队之后进入设计流程的，他们在设计创意方面更加游刃有余，他们根据用户研究团队提供的大量信息，也就是用户研究结果来进行创新设计。创意设计团队中的人员可能会同时兼顾几个项目，他们在创新型设计组织需要的时候进入，并且不止一次地进入，因为创新型设计组织会多次根据用户体验去修改和完善设计结果，而在不需要创意设计人员参与的时候，他们就可以及时抽离，去参与其他的设计项目，从而达到人员利用的专业化和效率最大化。

4 设计实施团队：设计实施团队负责创意设计的实施，将创意设计团队的设计效果图转换为完整的创意方案和可以使用的产品。他们甚至需要和专业的产品工厂进行联系，确定产品的材料、尺寸、模型效果等，确保生产结果的可实施性，以及保持产品与设计结果的一致性。

在创意或设计模型完成之后，设计实施团队要及时反馈给用户研究团队，以便其及时邀请用户进行用户体验，在用户体验的过程中继续发现问题，改进设计结果，直到满足用户所有的需要，确定最终的创意设计方案。在接收到最终的创意设计方案之后，设计实施团队要保证产品的材料、尺寸、数量、安装、实施等方面的问题，以便设计创意的完美表现。

5.售后团队：售后团队对于创新型设计组织也是必不可少的，它负责市场跟踪，主要对创意产品的使用效果进行评估，可以通过访谈、问卷调查等方式了解广大用户对创意产品使用感受，然后查找可能存在的、有待改善的不足，最后将这些信息整理归纳并反馈给用户研究团队和创意团队，以便他们积累经验，继续推动创新能力。

从以上人员设置可以看出，创新型设计组织就是客户和终端用户之间的纽带，不论是设计组织还是客户都是以用户为中心的，创新设计的重心已经不是研究产品，而是研究终端用户，并且保障用户体验的舒适度。

结论

时代发展迅速，新兴产业和技术不断涌现，作为要引领潮流的设计组织更要时刻站在潮流的前端，以推动创新和推动社会发展为己任。对于创新型设计組织来说，如何设立组织结构、设计流程、人员配置，这是需要我们新时代设计管理者们去思考的问题。合理利用人力资源，实现设计效率最大化.并且在进行创新设计的同时推动设计创新，则是设计管理者们在建立创新型设计组织必须遵循的原则。只有这样，才能使设计产品广泛的被市场接受、改变时代、引领时代、创造时代，设计工作者们也能实现自己的人生价值，达到改善人类生活的目的。.

基金项目：山西大同大学校级科学研究项目，“从云冈石窟雕像看北魏人物画造型特征”（ 2019K34）。

参考文献

[1]张英.当代设计现状及未来发展趋势的研究[J]设计' 2017 （21）：46-47

[2]郭燕芬，柏维春.关于我国行政体制改革的反思 基于目标管理理论视角[J].广西社会科学，2014 （07）：124-128

[3]闵必华.企业组织邢台的演进[J]企业改革与管理，2010，23-24

[4]刘婧瑞.以用户为中心的设计程序要素研究[J]设计， 2017 （08）：50-51

[5]托马斯.洛克伍德（Thomas Lockwood）设计思维[M]北京：电子工业出版社，2012

[6]张怡.基于设计思维的设计管理方法研究——设计管理方法论的“五阶段模式”探究[J]设计2019（ 02）： 105-107