焦点解决取向的教练式会谈应用

刘峯铭

【摘  要】面临内外在环境的迅速变化，不论为配合顾客的需求、组织间的竞争或科技的创新等因素，任何公司、组织或企业体都必须有能力去走在他人的前端，精准地回应各项变迁，然而这岂是项容易的事？由于高阶主管位高权重，下属常常不敢提供真实的反馈或甚至逆耳的建言，因此容易形成许多经营管理上的盲点，加上组织对高阶主管的高度期望，也常使主管不敢轻易泄露自己的无力与无助。

【关键词】焦点解决;取向;教练式会谈

引言

日积月累，造成主管们缺乏自信，看不清目标而举棋不定;或是专断独行，听不进任何人的意见。当组织发展到这阶段，就是组织惰性或老化的迹象，如在太平或竞争不甚激烈的环境，尚可苟延残喘，但多数罹此症状的组织都造成团队失控，对企业的危害相当严重。

Liljenstrand & Nebeker （2008）提到在美国约有45%的CEO认为他们的高阶经理需要教练服务，据此则粗估每年在美国约有10亿美元的商机。反观国内的企管顾问多数仍停留在帮忙看财务报表或拿外国的模式来要求本土的组织一体适用，而不是真正帮助高阶经理人澄清困惑，寻求解答。

在众多的教练 （coaching）理论基础中，Hudson认为焦点解决短期治疗（SFBT）也许是心理治疗取向中最能说明教练范畴的 （1999， p.75）。本文以教练的理论基础作开端，并借以介绍近年来备受国内外学者注意的焦点解决取向教练法 （solution-focused coaching， SFC）的应用。

1.什么是教练（coaching）？

1.1教练的起源

根据Berg & Karlsen （2007）引述先前的研究指出，coach这个单字源自于匈牙利字的kocsi，Kocs是匈牙利的一个小镇，当地的居民建造一种四轮、封密但四周有门的马车，且在前面有供驾驶者乘坐的突起座位。coach这个字就被当作马车及驾驶来使用，后来更被当成将人由甲地运送到乙地，特别是该旅人想去之地方的一种象征性意涵。到了19世纪，英国人将这个字当成私人的辅导老师（private tutor），指的是那些有能力的老师对学生的特别辅导，coach这个字的概念隐含着辅导老师帮助学生通过考试的意思。从管理和领导的观点来看，教练首先在1958年被Myles Mace提出，当时他认为教练是一种用来在公司中发展职员工技能的领导工具。自1990年代开始，一般对教练的强调或诉求都认为它是一种促进学习和帮助高阶管理人员由好的表现提升至绩效杰出的方法。

因此，在使用上它可以是学术或学院的教练 （意指帮学生更顺利通过考试）或运动教练（指帮助运动员通过比赛或竞赛活动）。而「高阶主管教练」（executive coaching， CE）则是专门用来称呼那些帮助高阶经理人拾级而上，不断突破、提升的人。他往往是深具经验且很有个人的特色，透过发展领导才能来建立领导者的职能以达成组织短期或长期的目标（Stern， 2008）。

总结诸多学者的定义 （ Feldman & Lankau， 2005; Grant， & Cavanagh， 2007; Gregory， Levy & Jeffers， 2008; Murphy， 2004; Joo， 2005; ），我們可以归纳高阶主管教练是「专业教练（professional coaching）和高阶经理人间的一对一关系的过程，其目的在经由案主或当事人 （coachee）的自我觉察（self-awareness）和学习来增进其行为的改变，最终达成个人或组织的成功」。所以运用高阶主管教练的目的可归纳有：行为的改变、自我察觉、学习、生涯发展和组织绩效等面向，这可由Roberts & Brunnings （2007）引述Brunning （2001 & 2006）文献中的The six domain model涵盖的各领域窥知其究，如图1的说明。

1.2和教练相关的名词

在笔者（刘峰铭、黄韵瑾，2006）前一篇相关的论述中已说明教练 （coaching）是师徒制 （mentoring）、训练师 （training） 、企管顾问 （consulting）和谘商师（counseling）的混合体，有些技术或理论的基础彼此互用，但取向、功能和目的还是有所区隔。

2.焦点解决取向的架构

2.1焦点解决治疗法（SFT）/焦点解决短期治疗（SFBT）

焦点解决治疗法 （solution-focused therapy， SFT） 是1980年代早期从美国传统家族治疗中衍生出来的短期治疗形式。尤其是由密尔瓦基市（Milwaukee）短期家族谘商中心 （Brief Family Therapy） 的de Shazer、Berg及他们的团队所发展，由于该中心主要是以短期治疗形式，所以又称「焦点解决短期治疗」 （solution-focused brief therapy， SFBT）。虽然他们是与家庭进行工作，但根据主要进行个别谘商的实务工作者而言，在其他短期治疗模式的背景下见到这样的模式也很有帮助 （OConnell， 1998）。该疗法主张治疗应该是「当成是要回应问题的一组诊疗假设和策略」、关心「谘商治疗中什么是有效的」这样的观念逐步形成，而不是认为该藉由任何形式的知识论前提（Kim， 2006， p.6）。

不可否认的，SFBT是受到Milton Erickson和精神研究中心（Mental Research Institute， MRI）的治疗策略模式影响，如，SFBT自Erickson学派传承，认为个体有学习与遗忘的智慧储存，它是可供利用的，治疗师只要帮助案主进入他们的资源，教他们使用即可。但其差别在于SFBT强调解决，而MRI聚焦在问题上面，甚至反对解决方法;Erickson假设人们已经有潜能去解决他们的问题，治疗师是在此脉络下当问题发生后，帮助案主探究他们的问题和归纳他们的能力。而SFBT认为解决方法的建构是藉由澄清和扩大现存问题中的例外性，是当事人所建构出属于自己的解决之道，乃是以自身资源和成功的经验为基础 （许维素，2006，Ch. 1; Kim， 2006， p.6）。

Berg & Miller （1992）提出了八项焦点解决疗法的原则或假设：强调个案心理的健康而非视其为病患、利用当事人成功的经验或内在的资源、非规范性的而是当事人为中心的、强调些微的改变、改变是不可避免的、当下与未来导向、协同合作关系。国内学者李玉婵（2006）指出SFBT的基本立场为：与个案解决问题的状态同步、从看见改变的迹象开始、引导个案聚焦于解决之道。

SFBT对人与问题的看法则迥异于精神分析 （psychoanalysis）的取向：它视每个人都是自己问题的专家;认为人拥有足够的资源和能力自行解决问题;主张解读问题的信念会影响建构解决的经验;成功的经验会改变对解决问题的描述与看法;人都有解决问题的动机，只是知行尚未合一 （李玉婵，2006）。由于其强调为简易谘商法，因为他简单易学，操作流程十分简明易懂;又有人称为一次谘商法，因为它讲求在一次谘商晤谈过程中，尽可能达成个案解决问题的期待（Hawkins， 2003 & 2004）。因此SFBT谘商员的四种基本功夫乃是必备的：

（1）相信人（当事人）的潜力和改变力量;

（2）聚焦于个人的正向力量与资源;

（3）以语言重新架构，赋予意义新问题;

（4）熟练SFBT的工作流程和操作方法。

2.2焦点解决教练法

焦点解决取向是采用心理治疗 （psychotherapy） 的原理，依据OConnell & Palmer（2007）指出：焦点解决教练 （solution-focused coaching， SFC）它是一种结果导向，以才能为基础取向的教练方法。它藉由召唤 （evoking）和共同建构问题的解决来帮助当事人或案主 （client）实现他们想要的目标。相较于解决问题，SFC将核心放在案主的技能、力量、知识与经验。教练者的角色是透过对案主的强化、澄清、支持和增能 （empower）来设计并执行对自身有效的解决方案，它是一种藉由清楚地聚焦在案主自己身上方案来加强合作的关系。

教练和当事人或案主的关系是显而易见的 （transparent），一旦教练对案主解释说明相关的技巧，它就会希望当事人带着它们而且使用它。SFC是一种聚焦、重视当事人且逐次进步的方法，它可以在很短的时间内获得成效 （OConnell & Palmer， 2007）。

SFC的起源正是上述的短期家族治疗法。由于原理清晰易懂、入门简单，近年来发展快速，该焦点解决的想法与实务应用，已在国际间有相当多的学者、专家取材自它的原则与技术 （Ahren，  2003; Hawkins， 2003 & 2004; Kombarakaran， Yang， Baker， & Fernandes， 2008; Kilburg & Levinson， 2008;Sperry， 2008; Peterson， 2007）。

SFC其實是不重视理论，且是极简风格 （minimalism），极简风格使教练很容易融入已经在当事人生活中发生的人、事、物，即使是从一片空白开始也无妨，该教练法认为当事人在接触教练前其实已经做了许多有建设性和帮助的事，所以套句名言「如果没有打破，就不必修理它」（If it isnt broken， dont fix it！）。假使当事人一定要讨论问题，就去承认问题的现实存在，而引导的原则就是焦点解决（solution-focused），而不是解决力 （solutions forced）。那些尝试将解决方法加诸在谈论问题的人，是相对能得到收获的。教练的技巧就是提出简练确切（elegant）的问题，借以重视当事人的观点且渐渐引导他们去思考建设性的未来，而不是陷溺于目前问题的困境 （ Hawkins， 2003）。

焦点解决教练法主要注重在可见的现象，是实务取向的;并且相信问题的产生与维持，是透过建构困境，以及在问题边缘重复打转的行为模式，而教练的构想与投入则有重要改变的影响。焦点解决教练不会把自己的诠释加诸到案主的身上，也不会擅自主张如何修复案主已经发生的错，反而只是当案主们有正确想法时，帮助他们更清楚的察觉到他们的成功。常用来问案主的一句话：当那样子改变后，有没有什么不同 （What was the difference that the difference？）？它的特征之一，便是打破改变历程，使之成为可操作的小步骤，也就是「小改变带来大转变」。

因此，和后现代疗法取向 （post-modern therapy approach）一样，治疗师和案主的关系是平行、彼此尊重且同盟合作的，案主还被视为专家，教练的角色不是来提出解决方案、给予建议或供与病症上的洞察。教练的角色更象是个促进者，他经由提出支持性探问 （supportive questioning）与反映的过程来使案主能够接通自己的资源，暸解自己其实有着技能、力量和策略的积蓄，而这些跟目前面临的事有相关的。

3.运用教练的过程

对于教练的运作程序，各学者间有不同的作法，兹列举如下：

Kim认为SFBT的步骤可分为五个：（1）治疗师 （教练）和案主必须共同界定明确且是行动导向的目标。（2）他们假设性地确认，如果没有该问题阻碍目标的话，生活将会是怎么样？（3）促使案主认知到问题例外的次数，他们又是如使这些例外发生的。（4）要求设定标准线来计量反映案主当下的严厉状况，持续关注到过去的进步和未来的正向改变。（5）治疗师（教练）要不吝地对当事人的努力予以赞赏，而且要在每两次会谈间分派作业给当事人去完成。过程当中治疗师 （教练）要考虑到当事人的语言、信仰和偏好，并且使用焦点改变的问题和语言来建立双方的合作关系 （Kim， 2006， p.16-17.）。

OConnell指出焦点解决治疗法的程序不是一连串的逻辑事件，它是有弹性的，让治疗师（教练）能透过安排在问题/解决、过去/未来、个体/系统、目标/策略之间的对话来回应个案。虽然有标准的习用语，象是奇迹式的问题 （miracle question）或第一次会谈的家庭作业，但整个程序并不是呆板无变化，当中有改变对话 （change discourse）、解决对话 （solution discourse）和策略对话 （strategy discourse）等三种对话发生（李家琦译，2006，页30-34）。

在Champathes （2006）的COACH model中，将教练过程简单地分成四个阶段，加上一个前置的准备阶段 （preparation stage）。该四阶段分别为澄清需求（Clarifying needs）、标的的确认 （Objectives setting）、行动计划的设计 （Action plan designing）与确认行动 （Checking activities）。

Berg在2006年的大作提到教练的目的是要发展思想、行为、情绪和学习的模式，将这些目的配合所提出的五阶段教练的程序：发展信任、诊断、界定目标、计划与执行和最后的跟催 （follow-up）、评估、给予反馈，就形成教练过程中的五阶段，如图2的说明 （Berg & Karlsen， 2007）。

然而上述的架构或程序都不若Psaamore （2007）所提出的「整合的教练模式」（integrative coaching model）完备，该模式包含六条支流（stream）：发展教练伙伴关系、维持教练伙伴关系、行为的改变、意识的认知、潜意识认知和文化的脉络等，如图3所示。

第一条支流是发展教练伙伴关系，它是建立在人本主义传统的任务，主张教练对案主要有同理心、保有正面的关注、支持其正面的自我形象、双方开放与坦诚。第二条支流是维持教练伙伴的关系，它是建立在情感的智能与心理动力传统的观点，教练必须由此建立双方实质的关系 （effective relationship），并藉此维持教练伙伴关系。如果没有这项关系的投资，改变的进展就会显得困难，这项工作必须藉由教练的经验来和案主互动而达成。

第三条支流是行为的聚焦，亦即促使行为改变，它是教练的核心任务。目标是支持行为的改变，它经由深化案主解决问题与规划的能力来达成改变。第四条意识认知的支流是引自「认知行为教练介入法」 （cognition-behavioral coaching interventions），本阶段的工作目标是深化案主对自身想法和行为间关系的了解。第五条潜意识认知的支流聚焦于意识察觉外的认知过程，这当中教练的目标是藉由思想和动机的意识察觉来加深那些阻碍有效行为绩效的案主自我觉察，这是来自心理动力传统任务。最后一条支流指的是文化脉络的影响。

发展良好教练与案主关系的阶段论：

早在1999年Hudson就点出了发展良好教练与案主关系的八个阶段，用来说明教练与案主间关系的转变与教练该专注的面向（1999， pp.26-32）：

第一阶段：建立教练与案主的关系 （Establish the Coach-Client Relationship）

焦点在形成信任，待案主以倾听、同理和反映所听到的。隐含的目标是了解案主目前所处的局面和他们想成为什么样不同的面貌。

第二阶段：制定教练协议书 （Formulate a Coaching agreement）

焦点在建立出双方协议的最核心和最边缘的内容，因为协议会随着关系的改变而有所调整。明显的目标在建立双方对教练关系的期待，而隐含的目标则是保持双方的关系维持在重行协商后彼此都同意的范围内。

第三阶段：由问题导向发展成视野导向 （Move from a Problem Orientation to a Vision Orientation）

专注焦点在案主未来想要达成的境界，而不是在案主目前不顺遂的问题上。明显的目标在发掘案主对目的的觉察与案主想要教练帮助达成未来局面的程度。隐含的目标则是由问题导向发展成视野导向。

第四阶段：建构改变的局面 （Construct a Change Scenario）

焦点在发展出一套未来导向的个人或组织的策略计划。明显的目标是设计出案主希望时限内达成的目的和行动步骤。隐含的目标是保持案主对他朝向未来目标的每个步骤都认为是必需的。

第五阶段：调停抗拒 （Resist Resistance）

焦点在抗拒上。当目标变得较容易达成时，案主有可能会对教练产生抗拒，明显的目标是让案主感受教练的心境，教练与他的对抗正如同他自己对自己的抗争般。隐含的目标是让案主敏锐地承担自己的抗拒，它可以选择他自己如何跟它相处。

第六阶段：挑战、刺探与遭遇 （Challenge， Probe， Confront）

焦點在以教练结果的美景去连结目的的感觉。亦即以脑力激荡去找寻新的机会或阻碍，帮助案主挑战自己，也就是要阐明在案主正常的假设或安全区域外的各种可能性，借以调整能力或增加自身的不足。

第七阶段：深化关系来教练新的局面： （Coaching the New Scenario While Deepening the Relationship）

焦点在详细的、有时间性的、有先后顺序的、有训练的、整合的与校正的。明显的目标是确认、复审、校正和扩展策略性的计划。隐含的目标对案主而言是寻找勇气去发展成长为一个人在生命中的领域形成较高阶的层次;对教练而言则是在案主身上找寻存在和行动力的全面性整合。

第八階段：了结正式的关系： （Conclude the Formal Relationship; Being Follow-Up Coaching）

焦点是对教练结果的庆祝。明显的目标是在对案主做确认 （validate）与增权赋能 （empower）。隐含的目标则是对案主提供一个毕业典礼，如果案主在其它方面想要回复这种关系，顾问就会仍保这种有效性。

教练的核心职能：

至于教练的核心职能 （core competencies）则以国际教练联盟 （International Coach Federation， ICF， 2008）的定义做说明，它共有四个大项，再细分成十一个子项目。一、设定根据：（1）与伦理准则和专业规范相符，（2）制定教练协议书;二、共同设定关系：（3）建立与案主的信任和密切，（4）练展现;三、有效地沟通：（5）积极的倾听，（6）有效的问题，（7）直接的沟通;四、促成学习和结果：（8）建立察觉，（9）设计行动，（10）规划与目标设定，（11）管理进步和责任。

也就是说上述的十一个子项目是ICF认为一个教练该具备的核心职能，同时也是该组织用来考核是否发给认证 （credentialing）的考核内容。

4.结语

本文的目的在探讨教练方法的由来、它借用心理治疗的理论基础和如何实施教练，提供一个对管理上广博性的理解。即使在美国，Joo （2005）也坦承大部份对教练的探讨属于经由教练观点的个案访谈或观察研究，实证的研究屈指可数且是由实务工作者而非学术性的研究者完成的。但在有限的实证研究发现：实施教练确实可以达成预期的某些效果 （Kombarakaran， Yang， Barker & Fernandes 2008; Liljenstrand & Nebeker， 2008; Orenstein， 2006; Joo， 2005 ）。

尽管国内还没有对教练研究的实证文献，但这也许是还没有这个产业的成形或多数厂商仍未实施这项，一旦形成一定的服务数量产生，应该就可以开始探讨它的绩效获成果。

鉴于国内对教练的介绍或为工具性的引用或摘要的撷取，本文提供较系统性的介绍，做为未来研究探讨的参考依据。

参考文献

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