从社群到社团 商贸企业的现金流渠道重塑

■ 朱东梅

疫情下商贸企业的现金流之困

家电经销商和卖场都属于商贸型企业，商贸型企业无论代理什么品牌，什么产品，现金流都是核心，是唯一的产品。对于商贸公司来说，没有资金流的情况下，固定费用仍然也必须要支出，且前期的盘子越大，现在的压力就越大。一家连锁卖场，全国几百家上千家门店，如果每天没有稳定的现金流，店面租金，电费，人工费，物业管理费等这些费用从何而来？另外，有的企业还有贷款，国家有政策到期的贷款可以延期，但是利息是必须还的。

例如一家零售企业在国外发了债，需要定期支付利息。这些都是经过测算，正常经营的情况下，这些融资是有现金流保障的。但是疫情之下卖场关门，造成了1个月以上的现金流中断，但境外的债券必须按时支付利息，那么怎么办，只能挪用供应商前期的货款。供应商呢？没有回款，就是雪上加霜。

线下销售短暂归零的情况下，与卖场合作的家电代理商没有回款。除了民生保障的产品以外，其他的销售渠道几乎都处于停滞状态。此时，超市、便利店和生鲜团购成了产生现金流的三个渠道。而家电代理商此时想获得现金流，部分弥补原来卖场的现金缺口，唯一的路径就是做社团的运营。

其实，运营社团对于每个代理商来说都不陌生，近几年每个商家都参与过社区团购的微信秒杀活动，但也仅是当作促销活动的一个工具。有活动了，就来群里做个宣传，卖点东西；没有活动的时候，很少思考与社群团友的关系。更从来没有想过把社区团购当作一个业务板块来做战略上的规划，当作体系和渠道的通路来开发和运营。

例如，一个群里有500个人，做一次活动有20%的转换率，100单的销售。只是小家电的单价低，按照均价300元来计算，一次活动就是两三万元的销售额，还有可能低于100单的活动。但这些群做过一次活动之后，短期内很难再做第二次活动。

但现在社团已经成为一个通路，是直接产生现金流的通路。当一个城市有不计其数这样的社团，这时候，代理商就不能再玩票了。而是把这些群看作一个销售通路。

代理商体系化管理社团

对于家电代理商做社团，目前有两个思路，一个是自己到各个社区拉群做团购，在群里直接销售产品。但是，家电代理商自己组群卖自己公司代理的产品，群友重复购买家电产品的频次能有多少？能对群友产生多大的粘性呢？

二是代理商可以组建一个单独的部门，发展更多的人去组建社群，帮我们卖货。把所有的社团都当作像连锁超市一样的渠道，把一个社群当作一个卖场去管理和运营这些的社团。这些社群不但要卖我们的货，还可以卖其他的产品。

这个部门同时管理几百个群，日常管理群主，用公司的体系化管理模式，平台化地管理群主。从工具、人员、体系、激励和培训，建立体系化的制度。

这就像京东分销、微商和社交电商一样的分销模式，通过培训平台，做定期培训，通过佣金等模式形成新的渠道。例如，一个群有50人以上，每个群友分享出去的链接产生的订单都可以获得佣金。

一个正规的公司对群做公司化管理需要探讨和研究。例如，有的在用企业微信对群主做管理，这样即便是群主变更了，这个群还是代理商公司来管理和运营的。

把社群当作通路纳入到正规军。有团队去培训这些群主，如何卖货，如何维护好自己的群，如何发展群友，如何产生裂变等。当一个群主的业绩达到一定的额度，会获得晋升，成为初级导师级群主。初级导师还会有专人来做辅导，通过几种工具，视频的教案，使得社群的维护形成完全的体系化。初级导师群主经过一定课时的辅导，会提升到一个新的更高的台阶。

某代理商就整合了一个做生鲜的公司，共同组建团队为社群供货，尤其是以生鲜产品为主，家电日用品为辅，提高社群的互动性。

家电代理商公司的优势是供应链和管理输出，这是很多生鲜类公司做不到的。这就像是日常去开拓渠道客户，让更多的客户和网点做销售。让每个大社区便利店的老板，变成群主，去开发管理。代理商公司的后台，要逐渐搭建应对社群运营的管理体系。线下传统代理商原来的营销中心分为KA部、3C部、渠道部和特殊渠道部，现在要增加社群部。通过对群主做价值输出和体系化的管理，从服务到物流、营销推广，整体形成专业化模式。

平台公司把供应链整合好之后，社群可以卖这款电饭煲、那款牛肉，可以做直播，做秒杀，素材都是平台公司来提供和策划。从视频到文案，到小程序的应用，分享的链接制作，让推广素材都要变得很专业，都是公司化行为。

在机制设计上，首先，把每个群主当作合伙人。设计一系列的机制，佣金机制，奖励机制，晋升方式等。例如在群里组织一场活动作为对群主的奖励等，销售规模越高，佣金比例越高等。除了一二线城市的社群，也要通过培训让乡镇市场的小店老板建社群，当群主。

一直以来，医美保健品等行业，都是佣金的模式，员工都是零底薪的。未来，在工具和消费模式允许的情况下，传统的家电分销也可以朝这方面去做，让群主跟代理商合作卖货，而不是打工的身份。

目前商贸企业正在经历巨大的压力，并不是因为员工个人的原因，但是公司要承担大的风险，尤其是固定的开支部分给公司带来的压力非常大。现在就是要让所有人都有能动性的，都去为业绩做牺牲，要想办法自己养活自己。

疫情可否重塑供应链

其实，从营销的角度看，疫情还会对企业供应链的运营效率，比如说以前大家都在谈以销定产。但是传统渠道是做不到的，还在沿用以产定销的模式。疫情之后，传统渠道也必须要快速转换成以销定产，就是品牌方要先收到订单，拿到订单的定金甚至全款，然后在一定的时间内交货。而下游的贸易企业，也必须以销定购，收到顾客的订单之后，马上组织发货。目前工厂以产定销的模式，生产出大量的货，代理商仓库里面都要压三四个月的货。从效率的角度来说，仓库里面的货，正常应该囤两个星期做周转，资金效率会更高。

仓库里的库存水平下降，资金的使用效率提高之后，可以做更多的事情，更多的生意。

每个人的能动性，包括职业经理人，包括企业面临的都是如何自救。

把社群当作渠道来运营，公司的品类越宽，为客户提供的产品越多，优势就越大。利用原有的优势，增加平台的服务广度和深度。如果有平台，而品类的宽度不够，那么就去整合供应商资源，吸引更多高频次产品，共同来实现多元化的渗透，并保证群主的佣金额。

当然，未来的社区群主也会跟国美苏宁的店长一样，面临海量的产品，提高社区群主的粘性，能够演变成我们自己的合伙人，家电代理商的服务相信也会更深入。卖生鲜产品的公司也一样，他的海鲜，今天卖这给这个群，明天卖那个群，如何服务好社团，很简单，我给你的价格体系肯定是最稳定的。

当然一定客户群体中，想最大程度地维护群主的合作，短期靠利益，长期靠服务。好的产品，好的服务，增加群主的销售规模，提高群主的忠诚度更高。

导购员现在的角色也要转变。实际上导购员现在也有两个平台，一个是在卖场，要走卖场的管理线；另外一个平台就是社群。

厂家也好，代理商也好，导购员也好，大家的角色都要经历一次大的转变。家电卖场要去想，如果按照这种情况，卖场是否还需要这么大的店面。换句话说，国美苏宁的经营成本居高不下的情况下，他们也要考虑，如何通过自己的平台保障品牌和供应商的销量？作为销售通路，家电卖场的竞争力和行业地位在下降，他们也在开直播，提高坪效。以前卖场提高坪效都是靠转嫁费用给供应商。

对于品牌来说，除了现有渠道，线下又多了社群这样的渠道。虽然品牌商无法直接管理这些社群，但是必须支持代理商去运营管理这个通路。

作为代理商，疫情加速了市场的整合。这个加速整合的过程中，肯定会有大量的中小商家被淘汰，有一定实力的代理商受到的冲击也会很大，虽然不会很快倒闭，但是长期看不转型，已经没有机会了。通过社群营销，利用原有的供应链和营销能力，可以在区域市场内发挥自己的优势。