目标管理与绩效考核在企业财务管理中的应用

王立军

摘 要：财务人员是每个企业以及机构中都比较重要的成员，在部门中具有比较核心的作用。在现代企业中，财务职位逐渐复杂化，财务人员承担的责任也变得越来越大，这样一来，财务管理中极易出现一些问题，如何更好地对目标管理以及相应的绩效考核进行衡量是非常重要的。本文主要研究目标管理以及绩效评价在企业财务管理中的应用，以供参考。

关键词：目标管理;绩效考核;财务管理

一、引言

改革开放以及经济全球化的持续性深入，使得我国企业在财务管理过程中遭受了市场的强烈冲击。在经济多元化背景下，各行业企业存在资金利率低以及财务管理比较薄弱等问题。强化公司财务指标管理和绩效考核，已逐渐成为企业管理以及改革的必然趋势。只有这样，才能使企业的整体管理水平得到大幅提高，进一步促进企业朝着可持续发展方向前进。

二、财务绩效考核以及目标管理概述

在财务评估中，绩效考核是比较重要的组成部分。财务指标的完成会对企业战略目标的实现产生重大的影响。为实现企业的管理目标，企业负责人一定要参与到指导评估的工作中。绩效考核主要负责审核、发布以及批准总体绩效的具体考核计划与绩效考核的主要问题等。而财务目标管理在本质上指的是在企业内部建立相应的约束机制以及激励机制，在这个过程中需要将法律法规作为指导，在公司的日常财务管理中对责任划分进行明确，强化所有员工的目标意识，要求所有工作都在财务目标上得到更好的集中，这样才能更好地使企业的财务管理目标得到实现。

三、实施目标管理与绩效考核的意义

第一，能够保障生产任务顺利完成。企业按照经济效率制定相应的生产计划，按照计件发放工资，生产数量以及奖金与工资直接挂钩，员工只要保障质量合格，完成多少数量就会拥有多少工资。采取工作绩效与奖金以及工资挂钩的具体模式，可以使员工的工作积极性得到较大的提高，从而顺利完成生产任务。

第二，能够保障企业与员工实现共赢。企业绩效考核体系的设置不仅可以促使员工树立相应的小目标，还可以保障企业的劳动生产率得到提高，这样就会为企业的竞争提供非常多的有利条件。准确来讲，员工的进步与企业的利益有非常大的关系，二者结合可以进一步促进企业持续性发展。

第三，能够规避企业财务风险。强化目标管理以及绩效考核可以在一定程度上对企业的财务风险进行规避，保障企业资金的安全性。纵观当前的市场体系，笔者发现企业之间存在比较激烈的市场竞争关系，只有保障资金的正常运行，才能增强企业的竞争力。而规避财务风险可以进一步保障企业得到较好的经济利益，促使企业在稳定状况下持续发展。

四、企業目标管理与绩效考核之间的关联

首先，在企业实施目标管理的过程中，可以定期评估企业员工或部门完成工作任务的具体情况，并据此实施奖惩措施，这样可以更好地把绩效评估纳入到企业目标管理过程中，不仅能为员工设置相应的工作目标，而且能使员工的报酬得到提高。其次，实施目标管理可以保障绩效评估变得更加科学化以及合理化。构建绩效管理系统的过程中，可以按照企业目标管理体系制定相应的标准以及要求，或者定期对员工的工作绩效进行评估。系统设置之后，企业的目标管理可以很好地显示员工的一些具体行为，保障绩效评估工作变得更加合理。

五、企业财务目标管理以及绩效考核中存在的问题

（一）缺乏绩效考核意义的体现

几乎所有企业项目管理中都有绩效考核，但很多考核只是为了鞭策员工，更多地将考核结果与职工的薪资水平挂钩，尚未涉及晋升机会、专业培训等多样化的福利体系，可能会导致职工产生唯利是图的不良观念，进而变得敷衍塞责、欺上瞒下。而且企业惯性地将绩效考核的优劣全然归结于职工的付出，却从未考虑过是否与人员配置有关，事实上有些工作是多方作用的产物，如此浅显单一的评价手段容易引起员工心理的不平衡，进而导致他们不愿服从企业的管理，降低工作效率。

（二）缺少健全的绩效考核体制

绩效考核的内容完全由人决定，所以难免出现偏颇。有些企业为了使考核成绩更加直观明了，将其划分为具体的等级，却不曾对其进行详尽细化的说明，仅靠考核人员的一面之词，导致考核结果极易受到主观印象和个人倾向的影响。而一些企业虽然采用统一考试有意识地减少了考核的主观性，但往往对专业理论的要求远超对个体能力、职业道德的考量，严重忽视了员工在实际工作中的行为细节，也很难恰当掌握考试题目的难度和题型，导致最终获得的结论对管理模式的改善并无实质性帮助。

（三）缺乏管理监督以及绩效考核系统

尽管大多数企业的部门主管都参与了财务绩效管理体系的具体制定，但仍然缺乏关于财务工作绩效的管理监督以及评估体系。如果不认真对待财务人员的绩效管理，缺乏财务绩效管理的具体建设，那么财务绩效管理体系将会变得不完善。与此同时，缺乏管理监督以及绩效考核系统，会造成企业管理者的管理水平无法真正得到提高。

六、目标管理与绩效考核在企业财务管理中的应用对策

（一）设立绩效目标

无的放矢的工作只会让职员偏离正轨、失去动力，因此，设立目标是企业着手展开任何项目前的必要步骤，同时也是绩效考核的重要参照物。完成项目所需花费的成本、时长以及项目的质量便是绩效考核的重点，其看似仅仅包含了三个方面，实则还需把握各个环节，例如，要委派可靠的项目经理，清楚分配每位员工的责任和权限，项目建设期间还要不断发现和弥补工作疏忽，时刻反思工作进程和企业设定的战略方向是否相符。同时，绩效考核的最后成绩必须能够显示该项目在实现企业终极目标中起到的促进效用。此外，绩效目标同时交给企业高管、项目负责人和基层员工这三方执行者确定有助于提高目标的切实性与可行性，职工也会自发地想要为亲自参与制定并且得到公认的目标奋斗。值得一提的是，企业目标的制定应与企业目前的发展形势契合。

（二）制定绩效计划

过程通常是达到目的的关键，因此，绩效目标与实行过程是密不可分的，二者务必要紧密联系、相得益彰。考核员太过拘泥于最后目标的实现，就会让职员有偷工减料的可趁之机。绩效目标往往是一个长期过程，从整体评估难免欠缺实在的依据，因而可以将之拆分为多个阶段，一般周期为一周，再细分至每个人，只要确保阶段及个人目标顺利实现，最终目标自然就能水到渠成。毫无根据地确立绩效目标可能会与职员的真实水平有所出入，但周目标能够为其提供参考的依据，通过上周绩效目标与完成情况的比较适当更改本周的绩效目标可以使之更符合职工的业务能力，当然，也不能因为没有完成工作就轻易放低要求，而要先深刻了解导致此局面的根源，从而及时做出相应的调节举措，尽早从源头清除埋藏的隐患。另外也要提前告知员工验收规则，以便让其努力向确切的方向进发。

（三）评判阶段绩效

每周工作日的末尾应是整合与自评当周绩效完成度的固定日期，项目人员首先要根据绩效计划的定稿与实际完成内容对照，从而准确定位每项任务的完成状态，通过未完成、部分完成及已完成三种标记注明，详尽解释造成前两种局面的缘由，补充相应的补救方案;其次，结合任务的紧急性、完成度、复杂度等填写自己的得分;最后归总为一份绩效报告递交给上级领导。上级领导经过核实提取未全数完成的任务单独向员工询问详情，协力找寻潜藏的问题，为下一阶段的工作铺平道路。倘若是员工自身专业技能的缺失以致任务效率低下，可以派遣更加老练的职员辅助完成，促使该员工在优秀同事的引领下提升素质，亦或给其分配更为简单的任务乃至安排职位调动。如果只是遇到了突发状况，管理者应考虑更完善、高效的策略，以求奋起直追，重新回归原计划进度，并对本次特殊情况提出应对措施，以免下次再度失误。在仔细阅览每份绩效报告后，项目责任人应结合职工的自我评定，对各项任务给出得分进而生成总分，并将任务列表、实际情况、评分依据以及成绩排名合并为一张表格进行公示。该表格不但容纳了员工自身的认知和领导对其的评价，且每个单科分都能对应特定任务的功绩，还能收集其他职工的意见，最大限度地保留了分数的公平性，从根本上消除了众人的不满和疑虑。

（四）评定综合绩效

项目完结后，项目责任人还需叠加队员的周评分数得出总分，再求所有队员总分的总和即该项目的绩效总分。鉴于阶段绩效较强的科学性，绩效总分毫无疑问也具有相当大的参考价值，各项目小组的表现也就显而易见了，所以总负责人依此给出的总体评估必然拥有充足的客观性和指导性。然而，这并不意味着绩效考核终止，管理者必須从阶段和整体两个角度分别进行评价，同时兼顾过程与结果。此外，经验的发掘也是永无止境的，在反复的回味和揣摩中，每次的体会和收获可能都不尽相同，而且不管是成功还是失败的经验都弥足珍贵。

七、结语

在企业发展过程中，实施目标管理以及相应的绩效考核可以更好地帮助企业发现内部存在的隐患，也可以更好地防范市场风险，使企业获得良好的发展，进而取得较好的企业效益。

参考文献

[1]付荣.新要求需要新举措[J].国家电网，2010（12）：58-59.