“一流大学”人力资源管理体系探究

梁国利 管可可

摘    要：“一流大学”的核心要义是大学里“人”的一流。要想达到一流的建设目标，必须要有一流的校长、一流的院长和一流的教师。一流的校长有一流的治校理念，一流的治校行动;一流的院长能够真正落实学校一流的建设方略，引领学院走向卓越;一流的教师才能培养出一流的学生，做出一流的研究。一流的校长、一流的院长和一流的教师构成一流大学人力资源管理体系。

关键词：一流大学;人力资源管理;体系

中图分类号：G640         文献标识码：A           文章编号：1002-4107（2020）08-0053-03

在一流大学建设中，“人”是决定性因素。一流大学的建设离不开一流的师资队伍，离不开一流的组织和领导。只有真正发挥大学校长在大学建设过程中引领全局的作用，真正发挥大学院长在学院管理中的统筹协调作用，真正发挥大学教师在教育教学中的主观能动作用，才能培养出一流的人才、做出一流的研究、提供一流的服务。“一流大学”是一流校长、一流院长、一流教师的合力之作。一流校长、一流院长、一流教师构成了一流的大学人力资源管理体系。

一、一流的大学校长

一流大学的发展离不开一流校长的统筹和引领。正如前剑桥校长阿什比所说：“大学的兴盛与否取决于其内部由谁控制。”[1]只有一流的大学校长才能成就一流的大学。

（一）一流的大学校长有一流的办学理念

只有一流的大学校长才会秉持一流的办学理念。这种一流的办学理念，关乎校长想把一所大学办成什么样子和如何办成那个样子的一种教育理念，这种理念必然会融入到大学校长治校实践中。老校长蔡元培的教育理念和教育实践就为北大的一流建设奠定了坚实基础。

蔡元培任职北大之前，北大的校园里充斥着严重的官僚气息，学术研究人员寥寥。“大学者，研究高深学问者也。”蔡元培就任校长以后，秉持研究高深学问的理念，借鉴西方先进的大学办学制度，结合北大的具体实际情况，对北大进行了大刀阔斧式的全方位改革。北京大学改革的成功离不开蔡元培一流的大学理念引领。蔡元培当时的改革不仅仅是對北大师生教学行为和上课态度产生影响，更为重要的是为北大师生塑造了一种思想独立的大学精神，一种学术自由、兼容并包的大学氛围，一种拥有社会担当的家国意识。因此，才有了后来以多育和谐发展途径培育学生完全人格的理想追求，才形成了“养成硕学闳才，应国家需要为宗旨”的学术责任，最终造就了一所纯粹研究一流高深学问的独立自治大学。

（二）一流的大学校长有一流的办学实践

一流的大学校长具有善于将观念、理念转化为实践的管理和执行能力。在唤醒学生的国民意识和完全人格上，蔡元培进行了学科院系改革 ，学程制被取消，实行了自选科目制 ，提高了学生的主体自觉意识。在营造思想自由、兼容并包的大学文化氛围上，蔡元培允许不同的学术思想出现在北大的课堂，汇集了不同主义的学者在北大任职。正如马寅初先生所言：“当时在北大，…… 各派对于学术，均能自由研究，而鲜摩擦，学风丕变，蔚成巨欢。”[2]在回应国家需要方面，蔡元培认为学术水平与国家富强紧密相连，极其重视大学的学科交叉研究活动。他在北大内部首先设立了专门研究学术和培养研究生的研究所，鼓励师生在学习和研究的过程中从不同的学科视角发现问题，使用不同的技术方法去解决问题。为能更好地解决学术问题，蔡元培调整和优化了北大的学科结构。北大由之前的文、理、工、商、法多科并立的分科大学，被他重新改造为以文、理科为主的现代综合性大学。在大学自治和教育独立的办学领域，他主张：“教授治校、教学与科研相统一。应在北大成立一个由大学教授组织的教育委员会，统筹所有的大学事务。甚至是大学校长，也由委员会选举产生。”[3]在蔡元培的支持下，北大成立了校评议会，作为全校最高立法和权利机构。

蔡元培的管理理念和具体实践，不仅成就了当时的北京大学，而且深刻影响了与其同时期乃至之后的众多大学校长[4]。

一般来讲，一流大学校长的产生是偶然性和必然性的统一。蔡元培成为北大校长是大浪淘沙的结果。在现代大学的制度设计和治理模式下，应该减少偶然性，增加必然性。在制度设计上，要保证产生一流的校长，更要保证一流的校长运用一流的理念和治校方略治理大学。这是“一流大学”的前提和基础。

二、一流的大学院长

一流的大学必须要有一流的学院，一流的学院必须要由一流的院长领导，这是学院之所以成为一流的必然逻辑。那么该如何领导一个学院，院长的职责具体又是什么呢？正如豪克斯（Herbert Hawkes）所说：“根本就不存在一个标准的院长。只有这所或那所学院的院长，我从来没有看到过两位院长可以交换岗位而保持职责不变的现象。”[5]因此，我们以清华大学钱颖一院长举例，管窥出一流院长所应有的治院理念和办学实践。

（一）一流的院长行政管理职业化

近年来，校院两级改革不断深入，办学自主权和管理权逐渐下放，基层学院院长承担了更多的管理职能，客观上要求学院院长从传统的学者专家向管理专家转变。大学院长职业化就是要发挥院长在管理学院时的专业性，院长的身份应定位于职业的管理者，而不是学术管理者。

学院管理是一项复杂的系统工程，需要院长全心全意的投入，这是作为院长岗位的职责要求，是明确学术和行政边界的重要分水岭，也是改变学术权利和行政权利不清的重要途径。钱颖一认为，做一流的院长和做一流的学者一样，都需要全身心的投入。因此，钱颖一在担任清华大学经管学院院长伊始，他本人没有招收培养一个博士生、没有申请一个具体的科研项目与经费。同时，他还要求清华经管学院的领导班子成员也要把更多的精力放在学院的管理工作中去，把管理工作真正作为一门学问去认真研究，努力提升办学和管理能力。

（二）一流的学院权利分配合理化

学院管理的本质就在于权利在学院的各阶层和不同利益群体间的分配，以及权利相互之间作用的关系。通常人们认为学院的权利包括两种，一种是行政权利，一种是学术权利。在学院的现代化治理中，内部权力的合理分配和使用，是保障学院学术和行政权力平稳高效运行的关键。

一流的院长要追求学术活动的民主与自由，要善于维护教师从事教学科研活动的积极性和创造性，要探索学院组织决策的创新性和科学性。钱颖一在清华大学经管学院提出了教师治学的理念，将学术权利赋予学院教师。建立了教师委员会，明确了教师委员会的职能与责权，以平等协商的形式处理学术事务。在制定学术标准和维护学术自由这两个方面，完全由教师起决定作用，而不是由行政领导或者学校行政部门代替。具体包括教学内容、学位要求;学术水平和研究成果认定;教师评价和职称评定等一切关乎学术方面的权利都由教师委员会监督和执行[6]。以上举措既能调动教师的学术决策积极性，在学院形成教师共同参与管理的制度和环境，又能实现行政权力和学术权利的分离，形成互相协调的运行机制。

（三）一流的学院资源管理科学化

院长承担着学院资源整合和调配者的重要角色。在内部治理方面，可以从教师的聘任、晋升、考核、薪酬等多个方面着手，通过构建制度、完善程序、优化结构激发教师更大的潜力。在教师聘任方面，清华经管学院实行了“准聘长聘制”。教师职称分为教授、副教授和助理教授，其中助理教授不是长聘，副教授既有长聘也有非长聘，教授是长聘。这样做有两点好处：一是留出足够的时间，检验一位教师是否具有真才实干;二是避免人才流失。在教师晋升方面，学院将教师划分为科研岗和教学岗，针对不同岗位设置不同的晋升标准[7]。在教师薪酬方面，清华经管学院成立薪酬委员会，用“年薪制”取代了之前教师薪酬制度中的“计件制”[8]。教师的年薪是薪酬委员会根据教师的工作任务确定的，任务由学科研究、上课教学、社会服务三方面构成。全职教师可以享受学术休假，为学院服务满六年可以享受半年期全薪或一年期半薪学术假。同时，教师的学术自由不受限制，可以去其他的教学研究机构从事教学或研究活动。

在整合和挖掘学院外部人力资源方面，清华大学经管学院成立校友事务办公室，建立了校友信息数据库平台，设有专职人员成立多维度的校友组织，帮助學院学生之间实现资源共享和互助互利。此外，经管学院还成立了顾问委员会，委员会成员目前由50余位国际知名企业的董事长、总裁、世界知名商学院院长以及我国政府财经相关部委的领导人组成[9]。经过近二十年的发展，顾问委员们为经管学院建言献策，对学院的发展起到了极大的推动作用。

综上可见，一流的院长在学院治理改革方面发挥了重要作用，合理划分了学院学术、行政、监督的权利和责任边界，充分挖掘了学院内外部资源，以信任和合作构建具有多样化特征的（学术）共同体，促进和追求卓越。

三、一流的大学教师

哈佛大学第23任校长詹姆斯·B·科南特曾提出：“高校的荣誉不在它的校舍和人数而是它一代又一代素质优良的教师，一所学校要站得住，教师一定要出色。”[10]从一定意义上说，一流的学科是通过一流的学术共同体构成，而一流的学术共同体又是由一流教师构成。“双一流”建设的最终目标还是一流的教师队伍建设。一流的绩效考评机制、人才聘用机制和培养机制是一流教师队伍建设的关键。

（一）战略导向的绩效考评机制

如何进行绩效考评体现了高校人力资源发展战略目标。因此高校要根据行业特色、学科特点和团队建设需要，结合国际公认的一流教师标准，引入发展性综合评价体系，推动高校战略目标的实现。

首先，根据不同岗位的教师提供不同的管理和评价体系。注重教师分类考核评价，引领教师走专业化发展之路。教学岗的教师要突出教学业绩和师德考核。科研岗的教师评估主要以学术质量和科研创新为导向，为不同岗位的教师评估提供个性化的发展和晋升渠道。其次，在教师的学术和教学成果评估方面，包括对教师论文发表的质量趋势、学科学术声誉影响力变化、课堂教学效果提升程度，都可以引入同行专家评价机制。同行专家必须是活跃在国际学术前沿的具有国际视野的一流学者，只有引入国际一流的教师评价标准，才能筛选出国际认可的一流教师。最后，高校需要定期评估内部师资队伍，具体时间可以参考世界大部分一流大学的评估时间，一般5年为一周期。常态化的评估也是对优秀师资队伍的一种证明。

（二）多层次的人才聘用机制

高校人力资源的管理重点在于符合高校发展战略的核心人才的引进和培养。首先，高校需要根据自身发展基础和定位，学科的优势与布局，理性分析地方区域高等教育发展需求，弄清自身的目标发展。其次，高校的人才引进要面向国际，提高教师来源的国际化水平，灵活聘请外籍教师来校任教和交流，健全外籍教师的资格认证制度和管理制度。最后，为更好地留住一流人才，最大限度地发掘一流人才的潜力，高校要为国内外尖端人才提供一揽子扎根落地计划。引进人才的薪酬方面，要参照国际学术劳动力市场和高新技术产业标准，建立合理的收入分配机制，体现人力资源价值。完善职业年金延期支付方式，将教师薪酬待遇与履职年限和长期贡献挂钩，引导教师长期稳定服务学校发展。

（三）多样性内部人才培养机制

在积极引进国内外一流人才的同时，高校更要面向内部，加大对校内教师的培养力度，注重内源性发展。立足本校师资力量和教学资源，建立系统科学的教师培养体系。高校可以建立专门的教师培训中心，在教师个人层面，根据个人职业不同发展阶段进行培养。在教师团队层面，定制专业的培训课程，促进不同学科团队进行交流和学习。在机构层面，针对学校不同的行政和学术部门，制定不同的促进教师发展的政策，并提供机构咨询服务。根据学科和工作岗位的不同，不同的院系由具有相关专业背景的专职培训中心教师负责，具体工作包括对该院系教师不同阶段职业发展能力提升设定培训计划、发展跟踪以及评估和反馈。院系教师在教学过程中遇到的各种问题，都可以直接联系到培训中心教师，为其提供针对性指导与帮助。

“双一流建设中一流师资队伍既要靠引进，更要靠培养。以校养才，以才育才是孕育双一流师资队伍的必然选择”[11]。引育结合，才是正确的师资队伍建设之道。

四、反思与展望

“一流大学”的核心要义是大学里“人”的一流。大学里的人要有一流的道德、一流的素质、一流的智慧、一流的能力和一流的实践。无论是一流的校长、一流的院长还是一流的教师，都不是自然而然产生的，都需要以制度为基础、以机制做激励、以理念为引领、以文化做保障。只有构筑一流的大学人力资源管理体系，“一流学科”才会建成，“一流大學”的目标才会实现。

参考文献：

[1][英]埃里克·阿什比.科技发达时代的大学教育[M].滕大春，    滕大生，译.北京：人民教育出版社，1983：59.

[2]蔡建国.蔡元培先生纪念集[C].北京：中华书局，1984：62.[3]高平叔.蔡元培全集：4[C].北京：中华书局，1984：177.

[4]高平叔.北京大学的蔡元培时代[ J].北京大学学报：哲学版，    1998，（2）.

[5]Nicola C.DiFronzo.The Academic Dean[EB/OL].http：//www.  new-foundations/orgtheory/DiFronzo7216.html.June，2014.

[6]钱颖一.学院治理现代化：以清华大学经济管理学院为例[J].清华大学教育研究，2015，（2）.

[7]钱颖一.大学的改革[M].北京：中信出版社，2016：463.

[8]钱颖一.大学人事制度改革——以清华大学经济管理学院为例[J].清华大学教育研究，2013，（2）.

[9]钱颖一.大学的改革[M].北京：中信出版社，2016：532.

[10]徐振剑.新时期高校师资队伍建设问题与对策探析[J].吉林工程技术师范学院院报，2017，（8）.

[11]谈哲敏.师资队伍是“双一流”建设的核心[J].中国高等教育，2017，（Z1）.

收稿日期：2020-03-27

作者简介：梁国利（1972—），男，辽宁朝阳人，沈阳化工大学高等教育研究所所长，副研究员，博士，主要从事高等学校

治理、大学战略管理、高校社会工作等研究。

基金项目：2018辽宁省普通高等教育本科教学改革研究项目“落实四个回归，地方高校一流本科教育建设研究”（1-1）