国有企业全面预算管理现状及优化对策

林晓夏

摘要：伴随国有体制改革的不断深化，国有企业面临巨大的竞争压力。企业要在市场竞争中脱颖而出，必须从内部治理入手，充分发挥全面预算管理在业务活动及资源配置方面的作用。虽然我国国有企业的发展仍处于不断探索与实践中，已经建立了基础的预算管理体系，但在实际应用中还存在一些不足之处。本文以国有企业为主体，研究全面预算管理的应用现状及优化措施。

关键词：国有企业;全面预算管理;现状;对策

国有企业实施全面预算管理的重要意义

随着经济全球化趋势的不断推进，传统的粗放式管理模式已经不再适用于当前国有企业的发展需求。自引入全面预算管理以来，无论是理论还是实践都已经趋于成熟，充分利用全面预算管理工具提升内部管理质量，是现代化企业发展的必然趋势。对于国有企业而言，实施全面预算管理的意义主要体现在以下几个方面：其一，全面预算管理的实施能够实现企业战略目标与国家产业布局的协调发展。国有企业是社会主义市场经济的参与主体，也是国家实施宏观调控的媒介，国有企业的全面预算管理受到国家各级政府部门的监督，通过掌握的国有企业经营情况判断市场动向，实现资源合理调配，从而促进企业战略目标与政策调控目标的一致性[1]。其二，全面预算管理的实施有助于促进国有企业战略目标的达成。全面预算管理将企业战略目标进行阶段性细化，基于当前的市场发展动态及企业的实际经营情况，设置短期经营目标，也就是所谓的预算目标，将战略目标细化落实到企业业务和人员层面上，逐步实现企业战略规划。其三，全面预算管理的推进有利于提升国有企业的工作效率。通过全面预算管理，企业管理层人员能够更清晰地了解企业经营现状和发展前景，提升决策质量和效率，而不同部门和岗位之间也能够通过预算管理开展协作交流活动，并以预算执行反馈和绩效考评等方式进一步调动基层人员的工作积极性，从整体上提高企业的运作效率。

国有企业全面预算管理应用现状

1.没有发挥战略目标的导向作用

全面预算管理围绕企业战略目标开展，以战略规划作为理论指导，预算管理能够基于战略目标为企业的运营管理指明方向，与战略目标保持一致性也能提升预算管理的科学性。但目前大部分国有企业在预算编制过程中往往采用“自上而下”的方法，即由上级部门对既定的预算考核目标进行分解，此方法既没有考虑到预算目标与长期战略规划是否趋同，也没有考虑到基层部门的实际执行力，这样的编制方式可能造成企业短期经济效益目标与长期经营计划相违背的现象，影响国有资本的管理工作;另一方面，部分国有企业尚未实行多元化预算编制模式，在预算编制过程中过于强调管理层的要求，但没有联系基层部门的反馈信息，使得预算目标脱离实际，无法对业务活动发挥指导作用。

2.组织机构配置不合理

依据相关政策要求，我国大部分国有企业都已经针对预算管理建立了专门的组织机构。但很多国有企业的预算管理委员会没有发挥其管理与协调作用，事前缺乏预算数据分析环节，事中没有做好预算执行的监督工作，仅仅承担着预算报告编制及数据信息上报的工作。部分国有企业还存在着预算管理组织机构不健全的问题，预算管理工作仍由财务部门牵头主导，一方面给财务部门带来了工作压力，另一方面也无法得到平级业务职能部门的配合，不仅无法保证预算编制内容的及时性和准确性，也不能实时掌控预算执行情况，造成预算控制的松弛，甚至流于形式。

3.绩效考核与预算管理脱节

当前，国有企业虽然在国资委的考核与监督下，已经制定出基本的绩效考核管理体系，但由于很多企业尚未将预算管理与绩效考核联系起来，考核指标体系与预算执行没有挂钩。在这种情况下，全面预算管理对国有企业管理层及基层员工的切身利益关系不够紧密，使得企业对全面预算管理重视程度较低，影响了预算执行效率;同时，国有企业的奖惩制度通常与年度责任书挂钩，以党风廉政、工作表现以及学习成长等非预算指标作为主要考核内容，尤其在指标权重设计存在偏差时，造成奖励制度的失调，很大程度上挫伤了员工对预算目标完成的积极性，也不利于预算管理的贯彻落实[2]。国有企业优化全面预算管理的有效策略

1.强化战略目标的导向作用

可以说，战略目标是国有企业整体经营动向的具体规划，也是企业发展的方向，因而，为了提升全面预算管理的可操作性，企业应围绕战略目标引导预算编制、执行及考核工作。在这一过程中，企业要以战略目标为导向，立足于当前市场环境，基于内部经营现状预测企业发展趋势，确定年度预算资产存有量、负债情况、现金流等相关财务指标;同时，以总预算目标作为主体，按照公司部门层级逐级分解总预算目标，将指标细化到每一个责任主体上，采用二上二下的方式编制预算，通过反复切磋与协调，既要保证能够与长期战略目标相匹配，还要保证符合企业当前实际经营情况，实现长短期利益的统筹发展。

2.健全预算管理组织机构

国有企业可以以预算管理委员会作为预算管理工作开展的牵头部门，由企业管理层人员、董事会成员等组成预算管理最高权力机构，树立全面预算管理的权威性;同时，在预算管理委员会下设预算管理办公室，共同承担预算管理的组织和编制等工作。其中，预算管理委员会承担着预算目标设置、预算调整审批、预算追加审批等职能;预算管理办公室则作为预算专职管理部门，直接接受预算管理委员会的管辖，主要负责预算编制、执行、反馈和监督。预算办公室可以依据工作性质对各岗位进行职能划分，如：预算编制岗位、预算审核岗位、预算监督岗位等，而这些岗位的人员主要从财务部门、业务部门、人力资源部门、考核部门中抽调出一部分人员组成，保证预算管理的全面覆盖性[3]。此外，国有企业也要针对预算管理工作配备相应的制度保障，通过制定配套流程图的方式规范具体业务环节的操作行为，并建立严格的預算审批制度，强化对预算的约束行为。当然，企业还要定期开展预算会议，总结预算执行情况，集中讨论预算执行差异产生的原因，加强对预算执行过程的监管和控制。

3.实现预算管理与绩效考核的有机结合

实际上，预算绩效管理就是将预算管理与绩效考核工作直接挂钩，通过考核形式反映企业的预算目标完成情况，对预算体系优化、人员控制等方面具有重要作用。国有企业必须基于预算管理建立相应的激励机制和考核机制，考核指标的构建以预算指标为依据;同时，通过预算绩效考核体系，将预算执行情况与各预算部门的薪酬指标、晋升机制等紧密联系起来，企业发展与个人利益的关联能够突出“以人为本”的发展理念，也能提升基层人员的预算参与主动性，更好地履行预算职责。此外，国有企业面对新的经济环境应尽快调整管理模式，适当加重经营成果及贡献程度的指标权重，保证预算绩效考核的公正客观性，营造开放廉洁的企业文化氛围。

4.加快预算管理信息化建設

为提升全面预算管理的质量和效率，国有企业可以充分利用先进的信息技术，在大数据、云计算等技术的支持下，不断提高预算管理的信息化应用程度。首先，国有企业可以对当前使用的财务辅助软件进行升级和改造，如金蝶、柠檬云等，通过加大与外部软件开发商的合作等方式，研发满足企业实际需求的财务软件;同时，将ERP、OA以及预算管理系统等进行端口对接，实现企业物流、信息流和资金流的实时共享，搭建信息数据库体系，消除企业生产经营过程中各部门、各层级之间存在的信息不对称现象，提升资源的使用效益。此外，企业还可以建立跨系统的财务共享平台和综合分析平台，加快信息共享效率，提升信息分析质量，为财务分析、预算评价以及预算信息反馈等环节提供有力的数据支持，并作用于企业的经济决策中，提升企业的整体管理水平。

结束语

综上所述，对于国有企业来说，实施全面预算管理是社会经济发展的必然趋势，也是企业提升市场竞争优势的有效手段，因此，国有企业要立足于自身在预算管理应用过程中存在的不足之处，从预算目标设置、预算编制优化、预算组织机构重建、预算绩效控制以及信息化平台建设等方面入手，推进预算管理工作的贯彻落实，促进国有企业长效发展。

参考文献：

[1]李丽.国有企业全面预算管理的困境及对策分析[J].中国商论，2019（8）.

[2]贾旭聪.国有企业全面预算管理的问题及对策研究[J].中国商论，2019（11）.

[3]阎平.国有企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].当代会计，2019（9）.