从战略出发——原子高科融资工作管理创新

许李男 原子高科股份有限公司

一、环境分析——企业融资的原因

从外部来看首先市场环境方面通过与发达国家（美国，日本等）人均PET-CT数对比，我国人均PET-CT数与发达国家比仍有较大差距，这说明市场还不饱和；从政策环境方面来看随着国家将部分医疗器械的审批权由国家下放至省内，省政府层面将拥有大型医疗设备的审批权，这将会导致医院用大型检测设备，例如PET-CT等设备安装规模进一步增长，因此，预计原子高科生产的与PET-CT等设备相关的正电子诊断、治疗药物将迎来需求的长期放量增长；从行业发展趋势方面来看国家将进一步推广对癌症的前期诊断和治疗工作，将防癌作为下一步全民医疗工作的重点，通过上述市场环境、政策环境、行业发展等外部分析来看都给原子高科的发展提供了发展机会。

但是凡事都具有两面性，有利有弊，我们不能单单的看到事物的利弊性质，就对事物进行定性，也不能将事物的发展条件进行相应的规避。国家将部分医疗器械的审批权由国家下放至省内这将导致行业进入壁垒被降低，又由于放药行业本身是高利润行业，所以未来的市场份额可能会被重新瓜分，越来越多的潜在竞争对手正跃跃欲试，进入这个行业，可以看出新外部环境下机会与威胁并存。适时抓住机会迅速扩大规模，抢占市场占领商机同时着力研发新产品开拓市场无疑将使高科迈向新的台阶。

从内部来看原子高科总部的生产设施不足（缺少用于新产品研发的GMP车间、实验室、小试、中试车间等科研场地）；现有的科研生产设施、设备老化；所有产品没有备用生产线；租用的原子能院土地性质为国家事业用地，无法将其变更为生产经营用地，上述资源环境制约了原子高科的发展，基于此公司经多方调研、分析、论证后决定在河北华北松林店经济开发区进行选址新建，建设具有国内一流、国际水准的现代化放射性药品研发生产基地，多方面整合协调从而增强企业的竞争力 。

通过以上内部、外部分析同辐及高科制定了做大、做强、做优的战略目标，将战略目标更好的实现在战略的发展要求中。即，通过投资建设医药中心、收并购等方式迅速扩容，抢占市场份额，以此做大，通过建设华北医药基地，大量研发投入开发新产品以此做强。俗话说兵马未动，粮草先行，为了实现此战略目标财务部必须有与之相匹配的资金支持，然而虽然高科一直稳步增长，毛利很高，但是自身的资本积累远不足以支撑迅速抢占市场的建设速度和资金需求的规模，所以融资是高科实现战略目标的必要条件。

二、融资战略选择与执行

高科的战略目标是做大、做强、做优，为了实现高科战略目标，财务部在融资过程中按照短债短借、长债长借；权益与债务相结合、专属定制的战略执行。

短债短借、长债长借。就是资产性质与融资期限相匹配。从财务角度将资产划分为流动和非流动，像我们日常的应收账款、存货等为流动资产，投资建设医药中心及华北医药基地为非流动资产。由于一般情况下短期融资成本低于长期融资成本，所以让流动资产匹配短期融资，非流动资产匹配长期融资，就能让风险和收益实现均衡。

目前公司在做的短期融资有同辐募投资金委贷，截止2019年9月，南京、昆明、青岛、南昌这几个医药中心通过建行获得的同辐公司委贷额度5,000万元人民币，根据业务进展已提款2,550万，分别是青岛高通已提款1000万，南昌高科已提1000万，南京高科已提550万；农行流贷3亿元，已提1亿元用于高科本部流动性置换；财务公司委贷2000万；融资租赁，截止2019年9月底，融资租赁方面财务部已完成徐州等9家医药中心热室及昆明、南昌2家医药中心加速器业务的办理，设备价值3995.5万元。预计2019年年底，融资租赁业务涉及15个医药中心项目，将完成融资租赁设备价值9733.5万元。

目前公司在做或者预计要做的长期融资有进出口银行固贷3.9亿元，医药中心项目打包贷款等。

权益与债务相结合。由于华北医药基地、收并购及全国医药中心建设项目的投资，经营杠杆系数升高，为了降低总杠杆，减少财务风险，引入权益性 融资。通过增资扩股增加资本金，不增加负债，将有效控制资产负债率。与债务性融资相比由于不产生利息支出，还债压力小，能有效降低融资成本。所以权益性融资不但保证了风险还会均衡优化资本结构。目前财务部正着手权益性融资工作。

专属定制主要体现在融资租赁、中国进出口银行固贷及医药中心项目打包贷款。

融资租赁。医药中心项目因其本身处于建设阶段，本身尚无造血功能，全靠总部的注册资本金输血，为了缓解总部压力，高科总部与中核融资租赁公司积极沟通洽谈，医药中心通过中核融资租赁公司融资租赁方式采购所需设备。采用此融资方式，公司实际支付的费用比全额购买设备支付的费用少，资金占用少，减轻了医药中心前期建设的现金流压力。并且采用租赁方式能给承租人带来很多灵活与方便，主要体现在还租方式的灵活。租赁当事人双方根据具体情况“量体裁衣”，制定符合承租人要求的融资租赁方案，例如目前执行的融资租赁方案根据医药中心建设及初期运营情况，制定了先少后多的不固定租金支付方案，大大降低了公司现金流压力。另外，合作双方同属于中核集团，信用风险大大降低。并且合作双方积极沟通洽谈，开通业务绿色通道，加快租赁业务开展，保证高科战略布局顺利进行。

融资租赁业务主要用于医药中心项目的设备采购，但设备采购阶段都处于项目建设期。因各医药中心股东性质不同，工程项目进度不同，导致某些项目在需采购设备阶段无法满足租赁公司合规性的审核要求，融资工作进展缓慢。目前，经高科与中核租赁公司合作双方反复讨论、修订，根据医药中心实际情况，制定了整体的综合授信融资租赁方案，保证了各医药中心的建设要求。

中国进出口银行固贷。由于华北基地属于项目建设，且刚起步，无生产经营，无现金流等财务相关数据，银行无法给予信用贷款，所以只能依托于华北基地的承办单位即原子高科的担保，银行才能给华北基地贷款。财务部经过和多家银行调研，中国进出口银行属于政策性银行，贷款利率比其他商业银行低，且扶持力度大，贷款时间长，由于放药企业营业能力较强，产品市场潜力巨大，进出口银行进入该行业的意愿很高。鉴于以上原因拟通过中国进出口银行贷款，贷款方式为原子高科为华北基地提供担保。贷款形式为固贷，贷款金额为3.9亿元人民币。为了匹配华北基地项目进度和盈利情况，贷款期限预计15年，前5年为只还利息，不还本金，后面运营期可以选择等额本金还款。

医药中心项目打包贷款。贷款主体为原子高科及医药中心，贷款品种也是固贷，贷款期限根据项目实际情况确定，原则上最长不超过建设期加15年，贷款利率：根据市场行情，原则上基准下浮10%。

优点是高科本部统贷统还，一是可以降低沟通成本，由高科统一与银行办理融资，避免各地医药中心分别与当地金融机构对接，因不同机构、不同地域、不同信贷政策、不同价格而增加沟通成本。二是发挥高科本部在北京地区的融资价格优势。

以上筹资方式需要统筹规划、合理利用，提高资金使用效率，资产和融资方式在时间维度上相匹配从而实现风险与收益的均衡。

三、战略控制——融资的风险管理

建立相关专业人才队伍。筹融资和资本运作的专业性和政策性，程序复杂，原子高科目前还是一个传统的制造企业，在公司扩张中缺乏具有战略眼光和格局、具备专业知识和操作能力的专门人才。一方面通过政策倾斜引入高端人才，培养公司独立的队伍。另一方面可以借助外力聘请专业机构设计筹融资资本运作方案。

加强内部控制。规范并形成一套完整的融资业务流程、制定与公司战略相匹配的融资策略，控制融资风险，降低融资成本；将融资方案的设定制度化，记录每一次决策依据，流程，结果；合理调配资金，统一筹划，合理安排资金还贷，提高融资效率。随着公司战略的实现及业务规模的扩张，最终形成一个完善的融资体系。

将财务指标做为融资管理的风向标。实时关注资产负债率、流动比率、总杠杆、负债权益比、资产周转率、销售净利率等财务指标，划定资产负债率预警红线，关注流动性、经营及盈利能力。为企业的正向发展保驾护航。