探讨医院预算与绩效管理一体化的强化策略

闫新燕 郑州大学第一附属医院财务处

当前，国家越来越注重人们对健康生活的向往和追求，切实在处理人民大众“看病难、看病贵”方面起到显著作用，所以也加强了对医疗行业的政策导向、制度建立和投资力度，目的是为社会群众的就医提供良好的外部条件。从“十三五”强化医药卫生体系变革规划产生之后，基础医疗卫生体系预测将在2020年覆盖全国，如此就促使各医院遇到了更为激烈的市场环境。而医院可否提高预算管理的合理性，积极推动并执行绩效考评机制，在一定程度上关系着其总体竞争力与行业占有率，而且还在很大程度上体现了国家医疗行业发展能力的高低，属于医院全面探究和深度探索的重要问题。

一、医院预算及绩效管理中常见的问题

（一）财务体系不健全

医疗机构财务管理阶段，财务体系的科学性、完整性，是优化财务预算、提升管理水平的重点。但从实际来说，有些医疗机构的财务体系尚不健全，造成预算执行和预算编制间有明显差别、预算控制和绩效考评没有有效融合，下降了资金应用率和绩效考评效率[1]。一般情况下，财务预算中心具有大量预算指标，在预算过程，这类指标与实际有差别，限制预算控制目标的实现。因为医院属于公益性组织，要求从全局观、今后发展入手，建立科学、长远的预算计划，提升经费使用率。但从各区域的真实状况来说，有些医院还没有健全、高效的财务体系，限制了医院的经营效率。

（二）预算及绩效考评管理缺少监督检测

在预算控制及绩效考评阶段缺少监督管理，预算控制和绩效考核者在这项工作中有明显的随意性，预算和绩效考评者的服务效率也不高。未全面兼顾到外部多种因素的干扰，也未深入进市场上调查数据资料，预算及绩效控制具有很大难点，预算执行和绩效考评结果无法获得科学保障，而缺少对预算及绩效考评执行阶段的实时追踪监督检测机制，在预算管理环节产生的问题不能及时被找出，如此就会降低预算及绩效控制的效果。

（三）预算控制水平不高

当前，医院的研究核心是怎样科学配置与应用医疗资源，提供低支出、高性能的服务。伴随新医改的推广，用药养医的情况得到改善，但是伴随有关制度的使用，其效果并不明显，主要表现出：预算制定目标模糊，尽管设置分层目标，但没有确定预算中心的职责，加上相关策略没有贯彻落实，下降了预算控制执行力。

（四）绩效考评实行困难

尽管已经制定了经济预算和考评机制，但是无健全的考评指标体制，绩效评估指标尚待细化、可行化，还没有全面得到预算和绩效控制一体化[2]。预算及绩效考评包含医院的所有业务活动，全体职工，核算面大、信息量大而且相互联系。目前预算及绩效评估指标体系没有精细化设立，制约了绩效考评功能的凸显。

二、医院预算和绩效控制一体化的强化对策

（一）规范财务体系，优化绩效考评

制定健全的财务体系，既有利于医院发展，还方便组织预算控制、绩效考评活动，能够从这些方面着手：①基于新会计制度，医院要基于实际情况，建立科学、可行的规章制度，保证财务体系满足财会需求，为预算控制的开展打好基础。②制定与医院情况一致的内控制度，详细分类各部门的责任，并将之贯彻执行，方便有效处理财务体系实行过程的各种难题。

（二）建立完善的预算控制体系

预算控制时医院财务工作的关键构成部分，所以医院要高度注重对预算控制体系的建立与完善，主要能从以下几点着手：①医院要严格执行预算编制职责，把医院预算编制任务各个环节的职责细分，比如结合发展规模、医疗资源和部门组成等方面，细分预算编制与预算计划执行责任；②医院要制定切实可行的预算控制体系，如此就要求医院结合具体情况，进一步规范财务预算控制制度，详细规定预算控制内容[3]。另外，在预算制度上海要确定审查流程与审查权限，如此能够防止超预算现象的产生，保证各项业务的实行均在预算范围以内，以提升经费的使用效率。

（三）健全绩效考评体系

为了使预算贯彻执行，就需要对预算进行科学考评，由此方可科学深入的探究各部门预算执行状况，考评得到的结果直接和相关员工的绩效奖金相结合，保证赏罚分明，才可以有效提高各部门及科室对预算执行的高度重视，调动所有职工完成预算的主动性、积极性以及自觉性。基于此，要针对不同岗位业务的特征、价值等性质，建立科学的绩效考评指标和方法，采取定时考评和不定时内控检测相融合的手段，全面掌握各岗位职工业务展开的具体状况，且对其展开客观评估，作为后续奖罚的重要依据。分部门展开考评指标的测算，分别测算出其基础指标、辅助指标、获得整体分值，结合分数段所处区间，细分结果，分成优、良、中、差，由此为依据对节支有贡献的科室给予奖励，归纳各职能科室预算执行状况与工作的总体完成状况，考评结果与员工的薪酬相挂钩。基于公正、公平的原则，制定规范的绩效考评制度，然后对评估结果进行对比，根据预算考评结论对有关人员基于惩罚或是奖励，如此可以有效调动全部医务工作者的积极性，提升服务效率，进而在医院中创造良好的竞争环境，推动各项任务的高质、高效开展。

（四）保证绩效考评指标的标准性

医院预算编制与执行的效果取决于规范的绩效考评机制，为此，医院在建立绩效考评机制时需要选取标准的考评指标。首先，医院要针对各部门的工作特征建立不同的考评指标；其次，针对共性的考评指标也要针对各科室设立差别化权重，从而保障绩效考评建立的公平客观[4]。医院在设立考评指标时要聘请专业人士，在设立指标权重时为防止主观性的限制，职工要采取创建模型的手段来设立考评指标权重。绩效考评机制要充分激发医院职工的工作热情与创新性。

（五）确保预算编制方式的合理性

医院在编制财会预算时要选取最好的编制方式，全面调动职工的积极性与创新性，而预算编制质量最好的方法是“上下融合、分级编制”，医疗机构在编制预算时有领导层与各层管理者的协同参与，不仅可以保障整个预算编制过程的合理性与可操作性，而且有利于激发职工的积极性，有利于后续医院预算计划的贯彻落实。

（六）加强预算执行监督

预算编制结束后，需要保证预算获得高效执行，如此方可充分突出财务预算的意义。医院先要设置专业的预算执行监督控制部门，保证该部门业务的单独性，为监督科室分配专门的高素养人员；其次，医院应当详细规定预算执行时间与基本目标，监督者要在预期的时间节点对各科室预算执行状况进行详细检查，而且对各种预算制定指标与经费配置状况加以监督；再者，医院还要制定举报机制，对举报者给予一定的物质激励。

三、结束语

总之，在我国目前的医院预算控制、绩效考评过程，大都有财务体系不健全、预算控制水平不够、考核实行困难等现象，给医院运营管理活动的开展造成阻碍。由此，医院各部门不仅要改变工作观念，还应完善财务体制，优化绩效考评与预算控制，实现预算及绩效控制一体化，提升医疗服务质量与运行效率。而且，还应持续提高服务水平，迎合社会大众对健康医疗的需求，从而推动医院可持续发展。