科研院所专家选用机制的探索和实践

肖磊 李藏玉 车啸飞 张波

摘 要：人才引进是人力资源工作的重要课题，如何引进高层次人才，例如专家队伍，发挥好专家的引领作用，搭建专家梯队，是对专家选用工作的重要探索。本文以科研院所为例，搭建专家管理体系建设，拓展各级各类（技术、管理、技能）人员成长通道和发展空间，基于相应的任职资格管理体系，搭建专家能力素质模型和专家成长通道，以长家分离、拓宽通道为原则进行正向激励，靶向培养，形成能绩择优的专家选拔态势，制定明确的绩效计划，通过严格的绩效考核，动态的管理手段，广泛调动专家骨干的积极性、主动性和创造性，完善了专家梯队建设，形成了推荐、评选高级别专家人才资源池。

关键词：专家;高层次人才;任职资格管理;绩效考核;人才梯队建设

1.实施背景

1.1外部环境—国家形势

党的十八大以来，习近平总书记高度重视人才工作，多次作出明确要求和重要部署。习近平总书记提出“人才引领发展”的要求，更是要求我们要增强新时代人才工作的责任感和紧迫感，进一步深入思考人才工作的问题，超前谋划、聚焦问题、系统解决人才工作面临的问题，统筹制定人才管理举措。

1.3内部环境

以某科研院所为例，基于目前的人才队伍建设，缺乏相应的高端、领军人才，骨干人才数量不足，与目前相应的科研工作不相匹配仍然是目前人才队伍建设面临的突出问题。

综上所述，亟需搭建专家管理体系，构建专家梯队，系统化培养专家、个性化激励专家，打造高素质的专家队伍，进而推动某科研院所人才队伍建设。

2.目的

以某科研院所为例，为进一步推進专家管理体系建设，拓展技术、管理、技能人员成长通道和发展空间，基于任职资格管理体系，建立健全专家管理体系，搭建专家能力素质模型和专家成长通道，以长家分离、拓宽通道为原则进行正向激励，靶向培养，形成能绩择优的专家选拔态势，制定明确的绩效计划，通过严格的绩效考核，动态的管理手段，广泛调动技术、管理、技能专家骨干的积极性、主动性和创造性，完善了专家梯队建设，形成了推荐、评选高级别专家人才资源池。

3.主要做法

3.1构建了专家管理体系架构

进一步拓展技术、管理、技能人员成长通道和发展空间，基于相应的任职资格管理体系，搭建所专家体系架构，初步搭建了基于任职资格标准（一级至七级）的专家梯队。

3.2构建各级别专家评选机制，构建专家梯队

3.2.1建立并实施三层共七级的技术专家、管理专家、技能专家选拔和管理方案

参考历史，面向未来，在三层共七级的技术专家、管理专家、技能专家评选方案建设中，充分分析历史专家的管理情况，对专家分类、分级、评聘管理及待遇进行分析，为新专家体系建设提供重要支撑。

在方案设计中重点分析了技术、管理、技能专家与人才队伍的合理比例关系，按照“关键少数法则”占群体20%的比例，逐级明确七个层级，包括三级技术专家、二级管理专家以及二级技能专家的职数控制原则及比例设置;同时制定了专家的评聘条件及相应职责，重点解决了困惑专家管理的绩效考核方式及方法，明确了专家考核与津贴相互制约的关系。

3.2.2建立并实施青年专家选拔和管理方案

遵循人才成长规律，着力于35岁以下青年骨干和技术后备人才选拔与培养，把青年的个人职业生涯规划与人才需求有机结合，打破既有按部就班的模式，为青年人才成长开辟快车道，深入推进人才的分类评价。根据各专业领域青年人才的专业特点，实施分类评价，开展“百青”专家、“百青”管培、“百青”工匠的评聘，重点关注青年人才的创新能力和发展潜力，选拔在科研工作、专业技术发展和能力建设过程中做出重要贡献，工作能力特别突出的青年人才，储备一批素质过硬、发展潜力足、专业水平拔尖、综合能力突出的人才队伍，建立青年专家信息库。

3.3开展专家型人才培养和激励，构建专家型人才选拔使用管理新模式

3.3.1明确专家职责，设置专家绩效计划。

制定各级各类专家的绩效计划，对于技术专家将规划论证、技术决策、专业疑难问题解决、体系建设、知识传承等维度开展专家绩效计划制定，引导专家发挥专家作用。

3.3.2设置专家津贴，开展靶向激励。

针对不同类别专家制定不同激励津贴，并将专家津贴发放和考核挂钩，督促专家作用发挥。

4.创新点

4.1专家体系实现了与现有人力资源管理体系的有效融合

专家体系的构件，专家体系的构建在考虑科研院所现有人才队伍的实际情况下，充分和现有的人力资源管理体系先进做法相融合，在专家各级别设置和评选条件的选拔中充分考虑任职资格管理体系，实现与现有体系的有效融合。

4.2专家评选管理工具具备科学性

在制定《专家申报书》、《专家绩效计划表》各项工具使用模板上，充分分析现有国家、上级机关选拔专家的评选标准，科学制定选拔标准，为专家资源池的搭建提供更加科学依据。

4.3专家使用和管理成体系性

专家选拔中充分考虑后续培养和使用举措，制定使用计划，考核与激励相结合，促进专家作用发挥。

5.实施效果

5.1专家管理工作体系化推进。

在专家的方案制定中及时将各项方案固化成机制，制定并发布了《某科研院所专家管理制度》和各项选拔工作流程二级作业指导书，将专家选拔和使用模式进行固化。通过专家职责、专家绩效计划等的确定，专家所在单位进一步针对性培养和使用专家，部分专家职责直接列入部门工作分工，专家的积极性、主动性和创新性得到进一步发挥。

5.2首次搭建了所专家梯队。

通过专家体系的构建和不同级别专家的选拔，为向上级推进各级各类专家提供资源池。

5.3各级各类专家的作用进一步发挥。

设置不同类别专家津贴，明确专家职责，设置专家绩效计划，积极性、主动性、创造性进一步发挥。

5.4尊重知识、尊重文化、尊重人才的氛围更加浓厚。

各级各类专家评聘工作成为了年度重点和热点工作，专家的荣誉感使命感责任感更强，所的人才文化得到进一步展现。

6.结束语

以某科研院所为例，充分分析了搭建专家梯队的目的与意义，通过主要的工作做法，构建了专家评选机制，开展了专家型人才培养和靶向激励，充分发挥了各级各类专家的作用，增强了专家工作的荣誉感使命感和责任感，体现了尊重知识、尊重文化、尊重人才的浓厚氛围。