并购企业后财务整合的实践

桂素娟

摘 要：并购企业后的财务整合是并购的核心内容。本文以Y公司并购F公司为例，就并购企业后财务整合的实践经验进行探讨，旨在达到并购后的企业财务管理实现统一，并为同行并購提供有价值的参考。

关键词：并购  财务整合  实践

近几年，造纸企业的相互竞争愈加激烈，更加透明。对致力于成为行业领军的造纸企业来说，在如此严峻的市场竞争中，从长远考虑就必须提升自身的经济效益，对内降本增效，对外不断扩张。企业并购是企业扩大规模，提升自身竞争实力，提高行业集中度，实现现代化企业资本快速增长的重要手段，但并购企业能否实现并购的战略目标，会受到诸多因素的影响，其中关键的一项因素就是财务整合。

一、并购企业后财务整合意义

财务整合一般是指在并购企业与被购企业双方签订正式并购协议后，并购企业利用自身财务体系对被购企业的所有财务活动实施系统性、精准化的融合，并根据被购企业的实际情况升级内部管控体系，督促其实现自身财务管理能力的提升，最终实现合并后的企业在经营活动、投资决策、融资需求等财务活动中实现利益最大化的战略目的。财务整合是企业合并后实现财务协同的基础，也是并购方针对被购方实现财管有效控制的重要途径，更是落实并购战略目标的重要措施。通过财务整合，并购企业可以建立健全财务体系，实现业财一体化的现代管理，从而最大化共享和利用并购后企业的各种信息与数据。

二、财务整合目标及模式

（一）财务整合的目标

实现财务战略一体化。根据企业战略发展目标，来制定财务整合计划，全面提升企业整体的战斗力。

发挥协同效应。协同有多维度协同，包含经营协同、财务协同及管理协同等其他协同。财务协同能够快速扩大企业经营资本，并降低融资费用。在财务整合过程中取长补短，实现整体业绩大于累加业绩，实现1+1>2的商业模式。

优化资源配置。并购企业获得被购企业的控制权，可以优化资源配置，调整资本结构，促进经营成本降低，稳步提升市场份额。

（二）财务整合的模式

财务整合是一项较为复杂的工作，一般采用三种模式：分离模式、融合模式和移植模式。其中最有效快捷的整合模式是移植模式，可以获得整合的协同效应。并在利用并购企业已有财务管理经验，为新企业解决现场问题，助力新企业快速走上正轨。

三、案例介绍

（一）案例背景

Y造纸企业（以下简称Y公司）近年来的市场影响力不断扩大。经过多年的全产业链布局，现在Y公司具备完整包装原纸生产以及纸板、纸箱生产制造的能力，且拥有国内外废纸收购渠道。被购企业F公司生产基地地处沿海、人口密度大、商业辐射广、生活水平高、该地区近几年包装纸需求持续旺盛且增长稳定。收购F公司使得Y公司在华南地区可以直接拥有原料及客户资源，能够快速提升该地区市场竞争力，进一步加强在主营业务上的优势，提高市场占有率，提升Y公司盈利能力及综合实力。

（二）并购后财务整合

财务组织机构及职能整合。Y公司将财务部划分为资金部和会计部，明确各自管辖范围和职责，并要求各部门和每个职工，都应清楚了解自己的职权、责任以及具体工作任务，做到部门间、员工间职责清晰、任务明确，防止互相推诿。

管理制度整合。财务管理制度是现代化企业开展经营与发生经济活动的明文规范。Y公司财管制度，主要包括但不限于国废付款、费用报销、发票管理、固定资产管理、工程技改管理等制度的整合，Y公司通过梳理业务流程并制定相关制度的方式，有效降低财务内部控制风险。

资金整合。企业在实施并购以后的首要任务就是实现对被购企业的资金控制，实行一体化的资金运作。Y公司按照集团公司的制度要求，规范现金收支业务。所有资金业务纳入集团公司资金统一管理，一方面造纸基地积极的与当地银行对接，了解融资的属地情况，扩展公司融资渠道，另一方面资金的支配根据业务需求、资金用途、紧急情况进行多方面衡量后，由集团统一管理，可以最大化的提高资金使用价值。

核算体系整合。包括ERP系统设置和财务账套初始化，分别对会计科目、会计报表、档案管理、生产统计报表等内容统一管理。利用信息化技术，搭建数据统计体系如：生产日报、月报等。为核算体系整合提供基础。有利于管理层能够实时掌控被购企业生产经营情况，为作出决策提供数据支持。

内控整合。Y公司通过对企业经营活动和财务数据进行充分、全面的预测，合理编制年度预算，为各部门考核提供基础。并对执行过程的实施监控，将实际完成任务同预算目标不断对比和分析，从而准确、及时的指导或调整各项经营活动。同时要求业务部门及时回笼货款、清理往来欠款，严格付款审批手续等措施，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

财务人员整合。Y公司以财务集中的方式成立一支优质的专业人才团队，对被购企业开展财务帮扶工作。跟F公司的每个模块深入对接，并梳理财务工作流程;同时也对F公司财务人员进行培训与承接，加速F公司按照Y公司管理要求建立财务体系，且为现有的财务体系配置合理人手，量才施用。

（三）财务整合效果

按时完成对外披露报表，被购企业纳入造纸管理体系。财务职能作用充分发挥，能够提供有价值的经营决策支持的数据基础。

以财务集中方式对于F公司成本控制、资金管理、风险管理等实施有效管控，为后期造纸业务财务共享打下基础。

以数据管理为核心的集团财务体系植入，包括各个业务模块统计体系建立，核算口径的明确。管理层能够实时掌控被并购企业的生产经营情况。

四、企业并购后财务整合的风险

避免属地政策变化所产生风险。并购企业应提前和当地政府接触，了解当地对企业扶持的政策如：废纸退税政策，申报高新企业等政策。它是企业的一种“无形”的资产，并购后是否能延续享受相关政策，可能影响企业的未来发展规划。

投资协议中隐藏风险。财务整合风险伴随着整个并购的过程中，如：在外部审计报告中明确的应收账款实际收不回来;外部审计在年度的报表中未提及锁汇业务（审计漏项），实际接管合同执行时面临锁汇到期后损失，责任的划分与损失的认定未在协议中明确;被购企业财务没有充分计提存货跌价准备，外部审计已认定，并购企业在实际接手时面临损失。

五、企业并购后财务整合的建议

为迅速恢复生产，各方面工作都需要提前介入。比如政策法规、采购、销售等相关业务需要提前接入，尤其是对造纸企业而言，环保审批手续如未及时，会造成财务账上大额滞箱费的产生，影响公司的效益。

提前储备人员，满足新基地对骨干人才的需求。同时结合当地人员建立人才梯队，避免被购企业财务人员流失速度太快，为帮扶团体的管理工作增加难度。

需要与包含财务负责人在内的前任高层深入对接。了解企业的财务宏观方面的风险点及投资协议中未尽事宜。如：外部风险中海关稽查内部管控;内部风险中废纸收购业务模式、未完工项目。

六、结束语

综上所述，企业并购后的财务整合就是对企业内部财务管理体系进行一次全方位的优化，涉及到财务组织机构及财务职能整合、财务管理制度整合、核算体系整合等。财务整合过程中需要制定可操作性强的合理整合方案，完善财务管理体系，执行整合措施，提高监管力度等，才能确保整合效果，完成企业战略发展既定目标的实现。内控监督嵌套在日常财务管理中，将企业的财务风险降到最低，能够促进企业产业结构的不断优化，促进优势资源整合、降低经营成本、提升企业形象、实现高质量、规模化的协同效应，进一步提升企业核心竞争力。

参考文献

[1]赵玉凤.企业并购后财务整合问题研究[J].财会学习，2019.

[2]王北军，张清.美的并购东芝家电后的财务整合研究[J].中国乡镇企业会计，2018.