制造业企业成本管理存在的问题及对策探析

刘新权

摘 要 近年来，全球各国企业之间的竞争愈发激烈，我国企业在迎接更多发展机遇的同时也将面临更多的挑战。提高企业的竞争力，使企业获得更多的经济效益和社会效益成为企业领导共同追求的目标。对于制造业来讲，成本管理是制造业企业管理的核心之一，只有做好成本管理，才能降低企业经营成本，提升企业经济效益。然而，目前制造业企业成本管理中存在着一些急需解决的问题，制约了企业的发展。基于此，本文对当前制造业成本管理存在的问题进行阐述，据此提出相应的对策，希望为制造企业提供有价值的参考。

关键词 制造业企业 成本管理 问题 对策

一、制造业企业成本管理的重要性

制造业在我国经济体系中占有重要地位，对各行各业的经济发展起着积极的带动作用，而成本管理水平是保证制造业企业高效运作的重要一环。

（一）成本管理是制造业企业提高自身竞争力的有效手段

科技是第一生产力，一个国家制造业的发展水平越高，表明国家的经济实力越强。制造业的发展水平是国家经济发展的核心之一，对国家经济发展有非常大的作用。目前，互联网技术得到空前发展，使得制造业的信息化、国际化、专业化程度日益加速，全球竞争愈发激烈。在信息化时代，制造业企业做好成本管理，利用信息化开展成本管理工作，便于提高生产效率强化产品质量，控制生产支出降低生产成本，充分发挥企业优势提高企业竞争能力。

（二）成本管理是企业取得竞争优势的根本保障

要使得制造业企业在国际竞争中占领一席之地，必须充分了解我国制造业企业的发展现状，以及成本管理水平，并积极引进国外先进管理经验和方法，将信息化工具与科学的管理手段相结合，合理地利用现有的资源，严格控制企业各个环节成本，提升企业的竞争优势。

（三）成本管理是企业精细化管理的动因

成本管理的优势在于可以在销量和售价不变的情况下，给企业带来利润。企业精细化管理是提升经济效益的重要手段之一。要实现高质量的成本管理，首先要改变企业现有的成本管理思路，不但需要对不同的成本节点进行管理创新，还要依靠相应的信息化工具来完成管理目标，进而主推企业精细化管理的提升。

二、制造企业成本管理存在的问题

（一）成本管理观念落后

制造企业成本管理普遍存在管理观念落后的情况，成本管理方法和手段较为缺乏。大部分制造企业对成本管理的观念较为传统，重视产品量产后的成本管理，忽略产品研发阶段的成本管理。

大部分制造企业的成本管理模式如下：生产环节，定期会组织生产部门讨论制造环节降本。采购环节，制定采购年度降本目标，纳入部门KPI。而对产品成本起决定性作用的研发阶段，却反而保持宽容的态度，忽略了研发阶段的成本管理。

往往一个产品最终成本的高低，在研发设计环节已经定性，后期虽然可以通过生产效率提升，管理水平提升，带来制造环节的成本下降，但是在加工工艺和材料材质不能改变的情况下，制造环节成本降低非常有限，加上人工成本逐年上涨，综合制造成本反而有逐年上升的可能。另外对产品的原材料降本，除非改变材质和生产工艺，否则过度压制上游供应商，可能会带来产品质量隐患，得不偿失，这种情况在制造企业屡见不鲜。

（二）成本管理方法不当

在企业自身没有价格核算的前提下，不能充分了解供应商生产工艺的情况，无法准确评估供应商的报价是否合理。对于初次报价较低的供应商，来年再次压制价格会使对方生存环境恶劣，无法存续。对于初次报价适中的企业，降本存在可行性。但长此以往，各供应商为确保来年能够完成降本目标，会出现初次报价虚高，导致初次价格不真实，反而使企业前期产品成本太高，误导企业决策，失去市场竞争力。

（三）成本数据失真

产品的成本数据，是最终对外报价最直接的依据。制造企普遍对产品下线合格率、计划执行率、生产达成率等环节非常重视，设置各种KPI和奖励机制。但对产品的生产BOM准确率、工艺定额工时准确率、设备使用效率却往往疏于管理。

产品的成本由材料成本、辅料成本、人工成本、折旧成本等组成，这些数据不能保证准确，又没有对应KPI考核的情况下，奢谈成本管理，根本是不成立的。成本数据的失真，导致对外报价失真，进而影响市场竞争力，会带来无法挽回的后果。

（四）成本预算和分析流于形式

大部分制造企业年初都会制订相应的成本预算，并每月对车间成本进行分析。因制造企业的成本预算包含BOM材料成本、辅料成本、人工成本等环节，涉及各个部门，在重大的成本影响项目没有全体重视的情况下，只能分析车间能够管控的废品率、能源、工具消耗等基数较小的数据，占成本非常大的BOM成本、人工成本以及辅料的差异率环节，在无对应管理手段的情况下则不作分析，只是流于形式。

（五）成本管理缺乏全员性

多数制造企业成本管理缺乏相应的引导和规划，仅凭员工自觉无法做到实处。车间未产生废品、节约水电是成本管理;技术简化工藝，质量提升减少返工也是成本管理;仓储提高存货周转率、销售减少错发漏发同样是成本管理，这些工作中好的建议都是成本管理最直接的方式，只有加强引导，全员发动才能将成本管理做到实处。

制造企业目前的成本管理往往只是事后分析，在激励制度不健全的情况下，难以能调动全员积极性，对于企业的成本管控，市场竞争力是极为不利的。

三、完善制造企业成本管理的对策

（一）成本管理理念的转变

一个产品最大的成本构成是BOM的材料成本，其次才是制造成本。产品价值越高的企业，材料成本占比就越高，像汽车行业的主机厂，材料成本占到产品成本的90%以上。材料成本如此重要的情况下，仅仅把成本管理放在量产阶段，显然是不合适的。

企业应该设立专门的项目管理部门，对每一款新产品，设立对标产品，以售价倒推成本，再按结构将成本分解至各个研发模块，对各研发模块建立奖惩措施目标。让各研发设计人员在设计初始阶段就要考虑后期的材料成本。对于零部件的加工打样阶段，可以邀请供方技术人员一起合作开发，供方的技术人员提出的改善措施，避免研发人员纸上谈兵，节约不必要的工艺设计过度。由量产后的成本管控，转变为量产前的设计成本管控，使制造企业的成本管理提升一个很大的台阶。

（二）提升成本管理方法的科学性

将成本管理提前至研发设计环节，并非对采购环节和生产环节放任不管，而是双管齐下，齐头并进。采购环节的降本，制造企业要想在报价中占据主动的情况下，必须要有专门的核价部门，制订出不同行业不同产品的核价方式。在研发样件打样合格后，核价人员就应介入供应商的报价环节。核价人员应该充分了解各种产品的生产特性，做出合理的核价措施，核价人员核价的结果只是数据的反馈，核价的每个环节，要有数据支撑，必要情况下，现场测量工时、材料称重。对同行业的产品报价可用于参考对比。制造企业只有自己掌握了成本的第一手数据，才能在采购环节作出合理的降本决策。只有过硬的核价团体，才能够确保供应链和谐共赢。

（三）成本数据失真的改善措施

制造企业的成本失真往往是生产部门对于工时测量和辅料定额设置不重视引起的。很多制造企业，工时测量往往是在量产上线时测量一次，每年需要调整工资时测量一次。这些工时测量都带有一定的目的性和偶然性，员工往往存在故意拖延时间的情况。对大型制造企业，有专门的部门每月测量每个岗位的工时，对于相同岗位不同流水线的工时波动异常时，进行数据分析，对各车间设定奖励机制，各岗位排名前列的员工给予奖励。这种在日常工作的情况下测量的工时较为准确。

在辅料的标准用量设定中，可以选用产量最大的月份，计算各辅料的标准定额。后期每月对实际用量和标准用量，进行分析对比，节约的班组或流水线设定奖励，各车间也可以发起改善措施，对于改善达到降本目的，给予奖励。只有准确地确定工时和定额，核算的成本数据才能取信。

（四）成本预算和分析实行KPI责任制

制造企业产品的成本构成主要分为料、工、费三大块，对三大块成本的预算，应落实各部门KPI，各尽其责，才能使预算分析行之有效。年度成本预算制订时，按年末单价和BOM用量制订材料成本，设定实际生产成本的KPI。对量差产生的预算差异考核生产部门，对价差产生的预算差异考核采购部门，落实责任部门。对于人工成本，根据工艺部门设定的标准工时和人力提供的单位工时成本制订人工成本预算。当实际人工成本与预算有差异时，工时差异考核工艺部门和生产部门，单位工时成本差异考核人力部门。制造费的可控费用主要有能源费和辅料费，能源和辅料根据往年历史水平，并制订下降目标作为预算基础，实际费用与预算有差异时，考核生产部门。

以上三大費用，做好各部门KPI分解，每月月初召集相关部门召开成本分析会议，形成月度例会，分析材料成本、人工成本、制造费用差异原因。只有这样才可使成本分析行之有效，为企业带来切实的降本作用。

（五）提升成本管理的全员性

首先，制造企业可以设置合理化建议投稿箱，凡对公司现下各环节工作过程中提出工作改善的，根据提出的合理化建议，预期成本改善带来的效益，给予相应的奖励，每年末统计改善成果，给予前十的个人开展评优、晋升加分项。其次，制造企业可以设置成本管理委员会等类似机构，每月组织一至二次会议，要求研发、采购、生产、销售这四个模块，提出成本改善目标，如研发内部可开展相同等级下，设计配件通用率等评比方式，将成本管理从上至下灌输。只有设置发动全公司的成本管理活动，才能促进提升成本管理的全员性。

成本控制是制造企业生存与发展的关键，要做好成本管理，一定要摒弃以往错误的管理理念，引进成熟的管理方法和信息系统，制订合理的考核机制，严格执行既定的目标，用有限的资源为企业创造更高的价值。

（作者单位为浙江春风动力股份有限公司）

参考文献

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