积极推进业财融合 助力光伏企业转型升级

奚瑞

摘 要 受广阔的海外市场吸引和国内产业政策刺激，近十年来，我国光伏产业快速蓬勃发展，已经连续多年雄居世界首位。越来越多的企业加入光伏大军，随之而来的是日益加剧的市场竞争。特别是在当前世界经济形势持续萎靡的大环境下，我国很多光伏企业出现了产能过剩、经营困难的局面，甚至一些企业因为资不抵债，不得不破产清算。面对机遇与挑战并存的发展形势，光伏企业的管理者应彻底改变过去的粗犷式管理模式，将业财融合运用到企业短期运营和中长期战略决策中，提高企业的资源使用效率和经营管理水平。本文将就如何积极推动光伏企业业财融合、促进企业发展与转型升级的相关问题进行探讨，为光伏企业价值创造能力的不断提升提供有意义的参考。

关键词 业财融合 光伏企业 生产成本 转型升级

一、引言

在中国经济转型升级的大背景下，随着燃煤发电等化石能源消耗带来的环境污染问题日益突出，用可再生的清洁能源取代传统化石能源已经成为大势所趋的潮流。在众多的可再生能源中，光伏发电由于其无枯竭危险、无污染排放、无地域限制且不消耗燃料等特点，成为最优选的新能源技术。但美中不足的是，传统燃煤发电的平均脱硫标杆上网价格2019年是每度电0.35元，而同期光伏发电的平均度电成本达到0.5元，这中间的差价目前由政府补贴来负担。光伏企业的可持续发展之路，首先要实现平价上网，使企业在没有政府补贴的环境下可以生存。为了实现这一目标，光伏企业的管理者们希望通过业财融合，提升企业经营绩效、防范财务风险、增强核心竞争力。

二、光伏企业业财融合的实施——以A光伏企业为例

（一）A光伏企业基本情况分析

A光伏企业（以下简称A企业）是一家从事光伏电池、组件研发、生产与销售的企业，产品主要是用于大型地面电站的高效叠瓦组件和少量PERC电池，其中A企业自产的PERC电池仅用于本企业叠瓦组件的生产而不对外销售。由于近年来新老企业一味追求规模经济、不断扩大产能，市场供需关系渐渐失衡，光伏组件的价格出现持续下降的态势。A企业也不例外地受到冲击，利润空间被大大压缩。

（二）A光伏企业业财融合三部曲

业财融合，顾名思义就是财务管理和业务管理相融合，用财务管理的方法论对企业的业务进行整体筹划，从而达到充分利用资源、节约成本、实现利润最大化的目标。A企业实现业财融合主要经历了基本业财融合、管控业财融合、全面业财融合。在分阶段、分层次的逐步实施过程中，该企业的领导班子组建业财融合团队、推进信息技术建设;财务部门主动学习本企业业务知识、为业务发展提供建设性指导;各业务部门遇事多与财务部门沟通、听取财务部门建议。最终，A企业实现了“业务数字→财务数据→有用信息→决策依据”的成功转换，为企业发展提供了有力的支持和保障。

1.基本业财融合。在基本业财融合阶段，A企业的业财融合团队为企业的短期经营决策做出了巨大的贡献，基本改变了过去企业管理者“拍脑袋”做决策的状况。在组建业财融合团队之前，A企业的销售部门对客户追加的任何单价低于单位生产成本的订单都采取放弃的策略，认为赔钱做不如不做。业财融合团队成立后，财务部门参与到了销售和生产环节中，通过引入边际贡献的概念，使销售团队意识到，当企业存在无法转移的剩余生产能力时，只要追加订单带来的边际贡献大于为该追加订单投入的成本，即追加订单的单价大于该产品的单位变动成本时，就应该接受该追加订单。因为生产成本中的固定成本是按期发生的，它不随产量的变化而变化，只要边际贡献大于零就可以弥补部分固定成本的亏损。再如，面对客户提出的延期收货的要求，A企業之前基本上都是被动地接受延期。实行业财融合后，财务部门向供应链部门了解业务细节后，计算出此批存货占用的流动资金成本及仓储成本，销售部门以此为依据向客户提出延期补偿。A企业实现基本业财融合的过程是财务人员与业务人员消除隔阂、通力合作的过程，是组织内各个部门拧成一股绳、为企业创造价值的过程。

2.管控业财融合。为了在激烈的市场竞争环境中赢得一席之地，A企业计划调整原有的产业结构。但是在投资方向上，企业内部有两种方案，其支持者各半，所以投资方案迟迟没能决策。方案一，主张扩大现有的PERC电池生产，使其与本企业的组件产能相匹配，以期将电池部分的利润全部留在企业内部;方案二，主张关停现有的电池产线，集中力量扩大组件产能并研发新版型组件以进入新的细分市场。面对多变的市场环境和复杂的业务模式，A企业的业财融合团队迅速收集资料，通过对第一手信息的筛选和整理，分别就两种投资方案出具了评价报告。报告总结了A企业现存业务在经营中的优劣势，通过预测不同项目的资金需求、模拟未来年度收益状况、计算投资回收期、净现值及内部报酬率等财务指标，将一系列量化的、具有可比性的决策依据提供给企业管理层，辅助管理层选择最适合的方案。在管控业财融合阶段，A企业将战略财务嵌入到业务前端，服务于业务，实现财务的价值创造。

3.全面业财融合。A企业的全面业财融合主要是通过全面预算管理来实现的。虽然该企业一直以来都在执行预算管理制度，但是它的预算通常是在财务部汇总以前年度数据的基础上，由管理层统一确定下一年度的增长目标，然后直接向各部门下达预算指令。年度终了进行业绩评价的时候，总会有这样那样的声音指出年初预算不合时宜的地方。在深入推进业财融合后，A企业建立了全员参与、全面覆盖、全程跟踪的全面预算体系，将企业各项经济活动的事前、事中、事后都纳入到全面预算管理。企业的年度预算从编制到执行再到考核，都是由业财融合团队直接参与的，预算和考核指标的制定既满足了企业长远战略目标的先进性，又在综合各部门意见的基础上充分考虑了其可行性。

（三）A光伏企业业财融合的效果分析

1.提高决策准确性，合理配置资源。通过引入净现值、内部报酬率等投资决策指标，A企业的业财融合团队帮助管理层寻找到了最适合本企业的战略投资方案。企业一方面，果断放弃了竞争力不强的电池业务，改自产部分电池为全部外（下转第页）（上接第页）采后，由于采购量上升，增强了议价能力，反而实现了电池成本负增长;另一方面，企业集中力量将优质资源投入到模组工厂的扩产和新版型模组的研发上，规模效应使企业的原料成本和固定费用分摊进一步降低，而新版型的开发也使A企业进入到了民用屋顶光伏发电的新市场。

2.有效控制运营风险，提升盈利能力。A企业的财务部门参与运营决策后，用数据改变了许多固有观念。通过计算边际贡献，改变了企业对亏损订单的态度;通过设计不同的账期条件和折扣标准参与产品定价，缩短了应收账款的回收周期，缓解了企业的资金压力;为了有效规避原材料价格波动带来的经营风险，财务部门还提议通过套期保值的方法将风险控制在企业可接受的范围内。这一系列的改变，加速了企业运营成本的降低，间接增加了企业利润。

3.节约沟通成本，提高工作效率。实施业财融合缩短了内部信息传递的时间，节约了企业的沟通成本，促进了决策流程的简化。随着A企业业财融合的不断深入推进，团队成员间的默契度和认同感也不断增加，真正实现了财务懂业务、业务懂财务。企业培养了一批兼具业务思维和财务思维的复合型人才，大大提高了工作效率和效果。

4.促进企业可持续发展，保障战略目标实现。A企业通过各种业财融合的措施，统一了部门目标和企业整体目标，在组织内部形成了积极向上的企业文化，为战略目标的实现提供永不枯竭的精神动力。

三、结语

随着信息时代的到来，只有构建业务与财务的一体化发展才能帮助企业充分挖掘内在价值。实现业财融合是光伏企业转型升级的必经之路，是提升企业管理能力和增强企业抗风险能力的保障，是企业在激烈的市场竞争中生存下去的基石。

（作者单位为晟博迩太阳能技术<天津>有限公司）

参考文献

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