OKR管理方法在内部审计部门中的应用研究

摘要：本文通过对比OKR与KPI考核体系优劣异同，阐述OKR在审计部门管理中的具体应用，对OKR管理体系进行了深入剖析，证明运用OKR管理体系可以充分发挥审计部门员工的主观能动性与智慧，大大提高部门的管理水平与价值创造能力。

关键词：OKR;内部审计;部门管理

中图分类号：F239.45文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）10-0175-03

当今数字经济时代产业变革汹涌而来，公司追求规模经济、质量变革、效率变革以及与社会各领域的渗透融合，且面临红海厮杀与蓝海跨界的双重挑战。伴随着公司业务的高速拓展以及内部管理架构的改变也对内审部门提出了更高的要求。如何改进工作方法，顺应时代以变应变，更好地为公司的创新与发展保驾护航成为了内审领域关注的焦点话题。

内部审计是一种智慧型的经济管理工作，需要充分发挥审计团队中各成员的主观能动性、职业敏感度与职业判断能力，而传统的KIP关键绩效指标过于机械式，过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议，不利于团队智慧的发挥。OKR就是ObjectivesandKeyResults，即目标与关键结果法。OKR作为一个管理工具，是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。后在Facebook、Linkin等企业广泛使用。2014年OKR传入中国后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都开始使用和推广OKR。

一、KPI与OKR的优劣分析

1.KPI体系的弊端

KPI即KeyPerformanceIndicator的縮写，指的是关键绩效指标考核法，通常采用关键事件法或折叠确定里程碑法设置考核指标，但无论采用哪种方法，其均具有几个明显的弊端：（1）过于重视管理的详尽性，即KPI设定事项被称为“红线”而被考核，而没有列示的事项则属自由区域，因此上下级之间会为KPI的设定值产生博弈，下级希望恰到好处完成KPI而不释放下一阶段的潜力，其结果是因锚定效应最多可以达成KPI不会创造出更多的价值;（2）KPI是自上而下贯彻式推进体系，采用机械化的设计和惩罚的方式来管理团队，这种封闭系统的熵增导致混乱度增大;（3）KIP工作例会一般是上级作指示性发言，通报下级的完成情况，而下级经常抱怨KPI的设定值和罗列遇到的困难据以对抗;（4）KPI不会周期性回顾战略目标，公司在发展一段时间后就渐渐沉浸在一个稳定的节奏当中而“迷失初心”。

2.OKR体系的优势

OKR体系相对于KPI指标，有几个明显的优势：（1）目标中没有传统的绩效考核指标，而是提倡团队成员为了公司战略、部门目标协同奋斗，相互肯定彼此的付出，共同解决难题;（2）OKR体系中仅列示必须完成的事项，且提倡发挥成员的自由意志为实现目标做相关的表外事项;（3）OKR是自上而下又自下而上双向结合的，提倡发挥每一位团队成员的能力和想象力为目标的实现献计献策;（4）OKR要求设置固定的信息沟通渠道，即每周一次“下午茶会议”，全员沟通和谈话，分享亮点与经验，相互告知彼此的付出与再进步，从亮点中寻找问题解决之道，并鼓励复制亮点。

二、如何设定审计部的OKR

OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。例如审计部的年度工作目标是“实现公司全面风险管理”，那么关键结果就可能是“宏观层面——预判并识别可能导致行业变化的单一要素”、“中观层面——建立一套适合于本企业集团的审计监督管理体系”或“微观层面——各骋所长的提升各位团队成员的专业胜任能力”。

具体做法是先通过部门会议盘点OKR，明确一段期间内具体要负责的工作任务，然后设定十字象限中四部分的OKR内容。下文以审计部门的中长期目标为例，详述OKR的具体设定及应用方法。

1.第一象限：OKR当前状态

（1）精准定位部门目标。OKR在目标设定上，提倡简明扼要，像纲领一样具有统御性，能鼓舞团队及成员“自驱动”而不是简单被动地完成考核任务。OKR目标中往往不含有数字，是摒弃了数字在具象上的约束力强于精神层面激励性的缺点。例如审计部的目标是实现公司全面风险管理，此目标改变了以往制定KPI指标“四个不低于三个”的模式，即本期间段内开展四项重点工作：新立项专项审计、开展后续跟踪审计、下达审计决定书、提出审计建议书，且每项不少于三个，看似不符合smart原则（即不具备具体、可衡量、可达到、相关性、截止期限的要求），但该目标与公司战略辉映契合，使团队成员感受到是为了公司战略在奋斗而不是为了绩效工资被动完成KPI。因此具备了将个人联系到整体能鼓舞人心激发潜力的特质，团队成员感受到了其背后组织的力量，因此内心力量得以升华。另外，目标必须务实且具有挑战性，以使团队成员全力赴之。OKR是把所有精力放在突破目标，韬光养晦、隐藏实力是实施OKR的大忌。

制定目标时，应自下而上地搜集部门团队成员的看法和创意，充分了解其认为目前最应聚焦的目标，部门负责人再做补充提炼。设定OKR的会议上，通读目标之后采用合并同类项的方法，最终通过集体决策把目标减少到三个以内。

（2）设定衡量目标实现情况的关键结果。在目标之下设置三个关键结果，以衡量目标是否达到，动员所有的参会人员采用头脑风暴的方式自由列举想到的所有能够衡量这些目标的指标。设定之后给每个关键结果设定一个初始信心指数，一般设定为50%，在取得新信息时要标记变化，并在OKR运行中跟踪这一指数。

比如关键指标1“预判并识别可能导致行业变化的单一要素变化”，旨在宏观环境的风险识别中审计部要有意识地关注公司所在行业的大数据的变化，因为此类数据是比财务数据更具本质意义。对于这类指标不仅关注其变动速度，更要紧盯“变化的加速度”呈现十倍速波动的指标，如不可再生资源在一定期间内的成交量、劳动力市场及主要材料的价格的变动、目标区域内消费者群体结构的变化等，在收集拟量化证据分析的基础上就可以识别宏观环境的预警信号。

比如关键指标2“各骋所长地提升各位团队成员的专业胜任能力”，包括两个方面的含义，一是“补短板”，即打破每个人受已有知识和经验的限制而形成的影响审计所要求的独立、客观的思维定式、思维偏好与证实偏见，当把这个问题公开讨论的时候，则是审计人员及审计部门思维破局的开始。二是“驭长处”，因项目的复杂程度导致“审计大师”的存在感越来越低，个人的能力有限不再有一个人承担整个项目的可能。审计在长期发展中已经形成了规范，有着非常详尽的操作指引，且提倡利用专家的工作。以本部门为例，员工除了均有一定基础的审计知识之外，还在税务筹划、工程成本、法学、Python或VBA操作各有所长，注重成员专长的培养有利于提高成员的积极性和专业度，提高团队的凝聚力和解决复杂问题的潜能。

2.第二象限：其他状态指标

一般挑出两个影响目标达成的其他因素作为团队需要额外关注的其他状态指标，一旦其发生不利变化则马上讨论应对方案，确保OKR不受影响。如工作的基础和环境对于审计团队而言不能忽视，但它们不是关键目标，而是实现关键目标的途径和办法，因此设置于在右下角的第二象限。通常采用不同的颜色来标记它的状况，如绿色代表正常、橙色代表危险、红色代表高危，状态评定要让部门员工均参与讨论，且以客观的态度对待。

例如对于集团相关部门或下属单位对审计建议的接受程度这个指标，团队成员要能深入到业务中并多维倾听以避免“闭门造车”，倾听业务过程中不同环节相关人员的陈述和观点，在落实中再优化，以便让审计成果被充分运用。

3.第三象限：本月关注的任务

本月关注的任务：列出3件～4件最重要的事情，只有本月完成了这几件事情，部门的目标才可以向前推进。还需明确事情的优先级以避免工作中精力分散，即plan1的优先级大于plan2，没有plan3或更不重要的事情，但每一级plan可以设置多个平行计划。

如plan1“招标采购的风险识别与评估工作，撰写审计思维模型”，特别注意这一项不是撰写单个具象的审计案例，而是要将经验抽象化为合同文本类思维模型。思维模型克服了经验过于具象且不能够跨界迁移的不足，犹如善弈者练的定式，在遇到问题的时候反应越快。以招标采购专项审计为例，如果写经验案例则是写是否在项目投资分析模型编制完成后1个月内编制整体招标采购计划、审批后是否擅自更改、审批权是否到集团相关业务部门等具象内容。换做工程款支付合规性的专项审计就不适用了，若写审计思维模型，则是如是表达：（1）阅读文本资料、抽取关键要素（带有时间、金额、期限等内容）;（2）收集与审计事项相关的法规、内外部相关制度约定等资料;（3）分析流程合规性、执行有效性，必要时延伸审计至业务及财务数据多面印证等。采用思维模型式的方法，在今后面对合同文本类审计工作时就有普适性。

4.第四象限：未来两月的计划

未来两月的计划，即预估存在哪些事情是需要其他部门或下属单位做好准备或支持工作的，列示在这一象限。形成一种整体协同与配合效应。如向成本部、信息部、工程部等沟通交流，主动寻求业务指导，或者与其共同开展对下属单位的联查等。

三、如何有效运行OKR

1.打破传统对目标的定式

OKR是为了实现目标，因此在制定关键结果时，要改变以往以此作为绩效考核标准的目的而制定出隐藏实力的关键结果数值的思维定式，且切勿贪多嚼不烂制定多个目标或分心旁骛不能集中力量“击穿”目标。另外，目标和关键结果的周期应尽量匹配，如实现公司全面风险管理这是个中长期目标，则与之匹配的关键结果也应当是中长期的、持续评价的。

2.打造轻松的交流氛围与沟通机制

周五的下午茶聚会对于一周紧张严谨的工作而言是一种调剂机制，不仅让审计团队保持乐观和积极的态度，而且让各审计小组的公开象限得以打开。交流是一个思维的自我整理过程，会让发言者对自己所做的事情更有层次感和脉络感。还可通过交流，收集交流中审计组成员，从不同角度分析问题的方法，可提高审计程序的不可预见性。此外，通过交流，部门领导可以逐步对员工思维模式进行分型培养，同时可以把控工作进度。基于上述原因，鼓励审计团队成员畅所欲言，提出对OKR的意见和建议，开启自下而上的溝通体系。

3.保证任务拆解的专责性及聚合协同性

所谓专责性就是在执行前要对OKR的工作任务进行细分和拆解，让每一个任务都有独立审计小组或人员负责。尤其要注意工作面的搭接，避免工作的重叠或者空窗。所谓聚合协同性，是指执行中各小组成员在充分沟通准确理解目标的基础上能够形成整体的协同感和默契感，消除口径差异，以使各个维度的工作最终都协同到目标上。

4.实施客观公正的评价体系

为了更好地实施OKR，审计部以每周为单位，依托审计经验案例学习与下午茶会议进行过程监督，以季度为单位进行非正式考核评分（不与员工薪酬强关联），并制定了配套的激励办法激发员工的内驱力，有效地聚焦了审计项目组及人员的核心目标，体现了客观公正原则，降低考核中主管领导“一言堂”的主观性。

为OKR考评顺利进行，审计部制定了“内部审计人员季度考核细则”，从工作成绩、工作能力和工作态度3个方面细化了考核内容和评分标准，将审计成果在防弊、兴利、增值3个方面的价值进行赋分，保证了评价的公平性。建立激励机制提高工作积极性和主观能动性，使审计人员能够安心本职工作，保障了审计团队的稳定性。

四、结语和愿景

审计部是个需要“用巧劲”而不是“拼蛮力”的部门，优化管理无止境，查错防弊待革新，部门成果往往不宜用单纯的数量指标衡量，因此更适合作为公司内部推广OKR的试点部门，OKR的试点周期应设定为3个月及以上，因其理论体系较为简单，但丰富和复杂在于实际应用，从部门到个人都会经历一段从抵触到逐渐适应直至受益的过程。坚持正能量引导团队及成员，撸起袖子加油干，把眼前事做到极致，下一步美好顺理成章会呈现。

参考文献：

[1]克里斯蒂娜·沃特克（ChristinaWodtke）.OKR工作法：谷歌、领英等公司的高绩效秘籍[M]北京：中信出版社，2017.

[2]李善友.第二曲线创新[M]北京：人民邮电出版社.2019

[3]崔家瑞，李擎，李希胜，等.基于OKR的实验技术人员绩效评价探索与实践[J]实验技术与管理，2019，36（2）：31～35.

作者简介：

丁天浩，供职于长沙房产（集团）有限公司，注册会计师，中级会计师，审计师（中级）。