构建企业集团财务内部控制体系的对策建议

摘要：构建企业集团财务内部控制体系能在市场中赢得竞争优势发挥出重要作用。目前，有些企业集团在财务制度，预算和成本，风险防范以及财务信息化还存在着问题，因此，必须完善财务内部控制环境，建立全面预算管理制度，降低财务风险，推进财务信息化系统建设等方面进行完善。

关键词：企业集团;财务控制;内部控制

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）10-0051-02

在世界经济一体化的形势下，我国企业集团在经营运作过程中面临着非常严峻的考验，同时也面临着巨大的挑战，如何在机遇与挑战中谋求生存发展，是每个企业集团都要认真思考的问题。我国的企业集团如果想在市场中赢得竞争优势，就需要建立起完善的企业集团财务内部控制体系，为企业集团自身的健康持续发展提供有效保障。

一、构建企业集团财务内部控制体系的重要作用

一是提高企业经营管理水平。财务内部控制的严格控制措施，不但可以有效控制企业集团的生产经营顺利进行，纠错防弊，保证经营目标的实现;而且可以提高企业集团会计信息的准确性与可靠性，从而确保管理层在激烈的竞争中做出正确的决策。

二是增强企业集团风险防控能力。企业集团需要面对的风险不胜枚举，既有来自外界市场的竞争风险、环境风险、金融风险，也有来自企业集团内部的资金风险、舞弊风险、人员风险、管理风险等等。随着财务内部控制体系的建成，企业集团的财务管理与控制水平将大幅提升，因而能够最大限度地规避风险。

三是促进企业集团可持续发展。基于上述两点，一个管理水平高，抗风险能力强的企业集团自然能够长久、持续地发展下去，形成百年老店。这也为我国大多数短命企业集团照亮了未来。

四是为审计监督提供良好基础。审计监督无论内审还是外审，或是专项审计、项目审计、领导的离任审计、任中审计还是经济责任审计都是建立在真实可靠的会计资料基础上的，而完善的财务内部控制对此发挥了无可替代的重要作用。

二、企业集团财务内部控制体系存在的问题

1.财务制度不完善，会计控制弱化

具体的现实当中，一些公司不提供高质量会计信息。部分公司为实现自己的利益甚至会披露不真实的信息，至于在公司财务内部控制工作中引入科学合理高效会计系统就更谈不上了;同时，在旧的管理体制下，中国企业的会计職能更多地是会计职能。大多数会计师基本上只是会计师。在很大程度上，在确认具体经济运作的过程中，它们受制于企业集团管理决策。同时，不可能保持其应有的独立性，这极大地削弱了会计的监督管理职能。在近几年的金融诈骗案例中，所有暴露企业集团都是由外部力量所侦破，如政府部门检查、会计师事务所审计等，这也直接反映出，企业集团会计控制外化，内部会计控制和监督严重滞后。

2.预算程序不规范，成本费用超标

预算控制是财务内部控制的首要任务。通过调研发现，有些企业集团预算编制组织结构呈线性，即从董事会起，只有自上而下下达命令的过程，并没有由下而上的反馈机制，这导致预算编制脱离实际，企业集团经营目标制定缺乏依据。同时，预算脱离实际导致部门资源分配不足，影响生产经营效率，最终导致年终考核标准受到影响，引起员工不满。在企业集团预算管理中，成本费用控制是关键环节。由于企业集团的生产经营部门不能有效执行预算执行，忽视预算考核，使预算执行情况难以及时反馈到财务部门，财务部门难以对成本费用进行实时控制，多个部门都出现成本费用超标的现象，限制了企业集团现金流。

3.风险管理不到位，缺乏预警机制

从我国企业集团的运营现状来看，企业集团管理者的风险防范意识不够。在企业集团管理过程中，对风险评估与预警等工作并没有形成完善的机制。风险投资并没有构建起一套完善的决策审批机制。从财务内部控制度的层面进行分析，公司存在的风险主要是由决策者的风险偏好所决定。尤其是对于那些大型企业集团来说，它们存在着一系列的问题，例如，尚未形成完善的治理结构，内部投资决策、授权制度不完善，公司在经营运作过程中，其投资权限常常由几个大股东掌控。值得注意的一个问题是，公司的决策者不需要为公司的错误投资负责，这就在很大程度上加剧了投资失误，最终导致风险有所提高。

4.财务信息化建设相对薄弱

主要是对企业集团的特点认识不足造成的。首先，大多数管理者仍将企业集团的财务管理与普通企业的财务记账等同，对集团财务所需的综合财务人才，专设的财务管理机构，先进的财务管理系统等重视不够。其次，集团企业多层级、多部门、多元化经营的模式决定了其财务管理模式既要保持各个子公司的独立核算，也要兼顾集团总部的集中统一。对此往往财务人员自己都认识不足。再次，信息传递失真。企业集团与各子公司之间的财务信息传递与报表等资料的层层汇总合并也都会导致财务信息失真。最后，信息共享滞后。目前，由于各自为政，企业集团所属子公司相互间缺乏沟通与交流的信息平台造成了财务信息无法及时、准确的传递与共享。

三、构建企业集团财务内部控制体系的路径选择

1.完善财务内部控制环境

首先，转变企业领导的控制意识。在建立科学、合理和有效的内部控制环境与制度过程中，企业的领导者发挥着极为重要而关键的作用。如果企业领导对财务内部控制不够重视的话，那么他们就会认为进行财务内部控制只是财务会计部门的事情。这样一来，财务会计人员在执行财务内部控制制度时，就会感到被束缚了，出现孤掌难鸣的局面，这样的企业内部控制环境下，财务内部控制自然就不能充分发挥其应有作用及效果。对此，企业集团首先必须对有关领导者、决策者和管理者开展相关培训，使他们充分认识到财务内部控制的重要意义及作用，进而牢固树立财务内部控制的思想观念。

为了确保公司的财务内部控制科学有效地执行落实，必须积极推行不兼任职务、职责不重复的基本方针，坚决杜绝和禁止公司的高层管理人员进行交叉任职或者兼任职务的现象。对于公司的董事会成员和总经理人选，需要进行分别设立。并在此基础上，积极学习、借鉴西方国家采取职业经理人的做法，进而科学合理地选择适合公司实际的专门人才。

企业集团必须研究制定相应的人才发展战略，努力把培养员工的政治素养、道德修养以及专业技能等作为选拔员工的重要标准及指标，进而保证企业员工在政治思想、道德修养以及专业技能等方面具有较强的能力水平。同时，要积极引导员工进一步创新思维、拓展视野、强化管理和提升能力，且要坚持用好的待遇、环境及工作留住人才。

2.建立企业集团全面预算管理制度

首先，采用上下结合、纵横协调的方式。编制预算通常都是先由集团总部研究制定出企业的总体发展目标，然后再对下属各部门的目标进行分解与落实。同时，各下属部门分别研究制定本部门的预算，并逐级上报。最后，公司总部再结合下属各部门的预算方案，研究制定整个集团公司的预算方案，然后再反馈到下属的各部门进行征求意见。结合征求意见，修订、调整和完善预算方案，最终形成集团公司的总体预算，并报经公司董事会审核批准。最后，形成集团公司的正式预算方案。

其次，以收入、成本控制预算为核心。在企业集团的预算管理中，收入预算是起始环节，其内容编制的准确性，直接决定了集团公司的整体生产、经营以及发展计划的开展执行，也直接影响到了公司进行市场需要的调查、判断及分析。由此可见，一个企业集团的预算合理与否，直接影响到了企业集团的整个预算是否有效。同时成本控制预算作为企业集团支出预算管理的中心环节和关键内容，直接决定了企业集团的经营利润如何，也直接反映了企业集团管理的能力及水平如何。因此，企业集团的全面预算管理应以收入、成本控制预算为核心。

再次，明确有关职能部门的基本职责。对于审核批准部门，其负责人通常都作为了公司财务预算管理与控制工作的主要责任人，需要对其审核批准负责。对于公司的财务部门，则为公司的财务预算进行汇总、管理、控制机监督。审计部门则成为了企业集团内部进行预算编制、执行、管理与控制的监督监管机构。另一方面，全面预算应本着凡事预算、全员共担的准则，发动企业集团全体员工参与其中，共同建言献策，共同执行。

3.财务风险预警策略

首先，降低风险。通过预测与分析，事先对将要发生的风险进行评估，通过选择风险相对较小的应对策略来降低风险。其次，转移风险。通过风险转嫁来达到规避的目的，比如：期货中的反向购买合同，以及大多数企业集团会购买财产保险、固定资产保险、员工的意外保险等来将风险转嫁。再次，分散风险。一种最适用于企业集团的风险防范方法。即通过集团内部的多元化经营、母子公司相互协作来分散集中经营的风险。总之，不同行业的企业集团可以结合自身的实际情况，选择上述适用的方法与策略来建立其独有的财务预警机制。

4.推进财务信息化系统建设

首先，财务核算信息化作为企业集团财务信息化建设的核心与切入口。具体而言，财务核算信息化建设的重点是会计电算化。只有通过电算化才能实现集团财务的集中管理与会计信息的及时处理。企业集团应在符合相关法规的前提下，通过建设账务处理、现金流量监管、财务报表管理、销售核算、劳务支出核算、库存核算、应收账款核算、固定资产核算等模块，使集团总部与各子公司间形成网络化、一体化的会计核算体系，从而推动企业集团各项业务流程的开展。

其次，在上一阶段实现企业集团财务核算信息化的基础上，从管理会计的角度出发，逐步实现对财务管理全过程的信息化。比如：搭建從企业集团的起步阶段开始的融资、预算管理信息化，到企业集团运营阶段的工程、合同管理的信息化，再到企业集团扩大生产规模的资产管理信息化，以及利润分配阶段的资金管理信息化等等的贯穿企业集团生命周期全过程的管理信息化平台。

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作者简介：

方晓龙，供职于安徽巢湖市宏光矿业有限公司，财务总监，会计师，税务师，中国注册会计师。