薪酬体系设计的关键决策

【摘要】薪酬是组织实现战略的重要工具，组织应采用战略性薪酬管理的技术，使薪酬体系与组织战略、文化、内外部环境等因素相互匹配。本文从战略性薪酬管理的角度讨论薪酬体系设计的关键性决策。

【关键词】薪酬;战略性薪酬管理;薪酬体系设计

战略性薪酬管理是一种将战略思想融入到薪酬设计与管理的理念和技术，它强调薪酬体系要与企业的“战略”、“文化”等因素相匹配，且薪酬体系要能实现吸引、保留及激励战略所需人才的目标。薪酬体系的设计要求遵循匹配性、公平性、有效性等原则，并做好以下几方面的决策。

一、薪酬的支付基础

支付基础是指企业依据哪些要素为员工付薪，根据工作的投入产出模型，企业可以为产出要素（工作业绩）、投入要素（人的知识技能能力）或为过程要素（工作内容）付薪。与之相对应，将薪酬体系划分为绩效薪酬体系、能力薪酬体系和职位薪酬体系。对于工作业绩容易量化或者需要高激励的核心岗位适合采用绩效薪酬体系，例如销售人员的佣金制、操作工的计件工资、高管薪酬等。知识型工作者或者技能型岗位适合采用能力薪酬体系。职位薪酬体系是应用最广泛的，尤其外部环境较稳定的传统企业或者行政类、职能类岗位采用此薪酬体系。

我国很少有企业只为某一个要素支付薪酬，更常见的是同时为多种要素支付薪酬，因此更常见的是混合的薪酬体系。例如：结构工资制、岗位绩效工资制、基于任职资格的薪酬体系等。

除此之外，有的企业还选择为员工的资历（工龄）付薪、按照劳动力市场价格付薪、或者额外支付通勤补贴等。企业很少只采用一种薪酬方案，因为一种薪酬方案很难适用所有类型的岗位或员工，企业会针对不同类型、不同层级的岗位设计不同的薪酬体系或薪酬方案。

二、薪酬的组合方式

薪酬组合方式是对支付基础的细化，它是指薪酬的构成要素有哪些、占比分别是多少。在设计薪酬组合时可以考虑以下几个维度：首先是确定现金薪酬中固定薪酬和浮动薪酬的组合比例。常见的组合方式有高固定型（固定薪酬占80%～100%）、高浮动型（固定薪酬占0～60%）、调和型（固定薪酬占60%～80%），企业会综合考虑自身发展阶段、岗位特点、员工风险偏好、行业环境、企业文化等因素确定固浮比例。这里，固定薪酬可以是基于岗位的，也可以是基于员工能力的，或者基于岗位、能力和绩效的。其次是短期激励与长期激励的组合，短期激励指的是一个年度内发放的奖金部分，长期激励是指股票期权计划。再次是采用整体报酬的观点模型，重点确定间接经济报酬和非经济性报酬，比如弹性福利计划、弹性工作时间、绩效与认可计划、学习与职业发展的机会等。

三、薪酬结构

职位薪酬体系设计的核心就是搭建薪酬结构。薪酬结构，是对岗位进行价值判断的过程。它通常包含两个步骤：首先确定哪些岗位价值相似，即可并入同一薪酬等级;其次对不同等级（不同价值）的职位赋予不同的薪酬水平，使价值实现货币化。

（一）薪酬等级

薪酬等级的划分是通过职位评价（或称岗位价值评估）这项技术实现的。企业可以对所有岗位采用同一套评价标准，也可以对不同的岗位类别采取个性化的评价方法及评价标准，分别建立薪酬结构。薪酬等级的数量受业务特点、企业规模、组织结构、组织文化等因素的影响。例如，企业规模大、层级多、强调内部的管控、外部环境稳定，薪酬等级数量会多一些。

（二）薪酬水平

薪酬等级越高，薪酬水平越高。薪酬等级的水平通常是一个区间，这考虑了同一职位不同任职者能力、绩效、资历上的差异，企业可以根据职位所需的技能水平及职位晋升空间等因素确定区间的带宽。

薪酬水平的设计要考虑总现金薪酬口径（固定薪酬+短期激励薪酬）和固定薪酬口径。企业通常先设定各等级的总现金薪酬水平，然后根据不同岗位的薪酬组合方式（固浮比），对总现金薪酬进行拆分得到固定薪酬的数值。

薪酬水平的设计还需要考虑是否关注外部劳动力市场。当考虑外部劳动力市场因素时，企业要进行薪酬水平定位（领先、滞后、追随或混合），从而确定企业的薪酬政策曲线。当企业处于垄断行业或者劳动力供大于求时，企业完全可以只考虑内部公平性，不关注外部因素。

四、能力薪酬

能力是指任职者投入的知识、技能和能力。传统能力薪酬的设计是通过提炼能力项、对能力分级定价，并对员工能力进行评价与付薪。但傳统的能力薪酬操作性较差，实践中更常见的方法有：对于采用职位薪酬体系的岗位，薪酬等级设计为一个变动的薪酬区间，从而为任职者的能力差异付薪;如果采用能力薪酬体系，可以采用基于任职资格体系的薪酬设计方法。

五、绩效薪酬

绩效薪酬计划包含支付对象、支付周期、支付依据和支付标准。

从支付对象看，可以为所有岗位设计绩效薪酬，但不同岗位的绩效薪酬计划应该是差异的。

从支付周期看，激励计划可以分为短期和长期计划。创业企业常常为核心管理层和核心技术人员设计长期激励计划。短期激励是以一年内为支付周期的，计件制员工或促销员可以以天或周为支付周期，销售可以按月支付佣金，职能人员或管理者可以按半年或年为支付周期，研发人员或项目团队可以按照项目里程碑支付绩效薪酬等。

从支付依据看，企业可以根据个人、团队和组织绩效中的一个或多个支付奖金。对于工作独立、业绩可客观衡量的岗位通常采用基于个人绩效;对于团队协作依赖程度高的团体常采用基于团队绩效;企业还可以根据组织整体的经济效益发放绩效薪酬，比如利润分享计划、员工持股计划等。

从支付标准看，奖金的设计有多种方案。个人激励计划中，奖金额度可以是绩效指标的函数（一次函数或分段函数）;奖金还可以采取基数×绩效等级系数的形式。团队激励计划首先通过团队绩效确定团队奖金包，其次是进行团队内部的奖金二次分配，团队内部的二次分配，可以平均分配、按照贡献分配或按基薪比例分配。

参考文献：

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[2]孙晓平，季阳.薪酬激励新实战：突破人效困境[M].北京：机械工业出版社，2019：102-105.

[3]曾湘泉.薪酬：宏观、微观与趋势[M].北京：中国人民大学出版社，2016：248.

作者简介：

曹源（1990-），男，汉族，硕士研究生，秦皇岛港股份有限公司电力分公司，研究方向：人力资源管理。