企业集团财务共享服务中心的构建

赵会

摘 要 为适应企业集团发展，越来越多的大型集团企业逐渐认识到企业集团财务共享服务中心建设的必要性和重要性，重视推进财务共享中心的构建。本文以葡诚水泥公司企业集团为例，对企业集团财务共享服务中心的构建进行探讨。首先阐述企业集团财务共享服务中心的内涵及其作用，然后阐述集团财务共享服务中心的构建过程及其构建效果，最后提出共享模式的弊端及完善建议，旨在为企业集团搭建适合自己集团的财务共享中心提供借鉴。

关键词 集团企业 财务共享服务中心 构建

如今经济全球化是国际社会的总体特征和主要趋势，为更好地服务于企业集团发展，财务部门迫切需要从传统的财务会计转型为管理会计，参与公司发展决策，并提供有效的商业决策职能。财务共享使财务会计与管理会计的岗位职能相分离成为可能。然而目前，企业集团在财务共享中心的建设过程中还存在许多问题。为此，本文以葡诚水泥公司为例，说明财务共享服务中心的构建。

一、财务共享中心的含义及其作用

财务共享中心是指借助信息技术，把财务工作中那些简单重复、烦琐的基础会计处理工作剥离出来，放到一个独立运营的系统单元中进行集中处理，以实现规范、高效、低成本化，通过信息共享和流程化的管控，为公司提供具有专业水平的财务管理方式。

由于市场竞争的加剧，企业利润被不断压缩，企业必须向管理要效益，提高管理水平和决策能力。这需要财务人员从财务角度参与企业管理与决策，并在此过程中提供有价值的财务信息。同时，由于计算机、网络、信息技术的飞速发展，繁杂、简单重复、附加值低的会计核算等工作可以交由计算机完成，特别是大型企业集团，纷纷成立了财务共享中心，使更多的财务人员能把时间和精力投入高附加值的工作中去，如参与企业预测、决策、控制、监督、考评工作，并为这些工作提供有价值的信息。并且，财务共享中心增强了集团总部对集团的整体掌控能力，为企业的规模化提供了低成本但高效高质的管理方式。

二、企业集团财务共享服务中心的构建

企业集团财务共享服务中心降低了企业的管理成本、改善了企业管理，让企业发展更为顺畅，而且大数据及网络信息技术的不断完善都为集团财务共享服务中心的构建提供了有力的保障。为适应当前社会发展需要，各大企业集团应该积极构建财务共享服务中心，实现远程协同办公。下面以葡诚水泥公司为例，从4个方面具体说明集团财务共享服务中心的构建。

（一）企业集团财务共享服务中心办公地点的选择

由于企业集团各个分公司大多是分布在国内外多地，那么建立企业集团共享服务中心就面临如何选择确定办公地点的问题。主要考虑如下3个方面：

第一，人的因素，即人力资源。首先要考虑职员的业务水平，这是以后中心高效运转的首要因素。然后是员工的薪资水平，尽量考虑低薪资的地区，以降低成本，两方綜合考虑。第二，政策因素。考察各地是否有相关的优惠，以获取政府支持。第三，办公环境。考察办公地的基础配套设施，以测算以后的经营成本。

葡诚水泥公司为总部在葡萄牙的跨国水泥集团公司，其中国区下属香港、苏州、溧阳、淮安、山东等地多家分公司。综合以上因素，葡诚水泥公司将财务共享服务中心选址在上海，同时下设两个分部，南方区总部（苏州）和北方区总部（枣庄）。这样利用了上海便于招聘高素质人才直接向葡萄牙总部汇报，下辖南北分部主要集中了原南北地区的分公司财务员工，熟悉公司的业务，分部员工向上海人员汇报工作，财务人员间沟通顺畅，可以取得良好的组织内部沟通，更好地实现企业的战略规划及经营目标。

（二）财务共享服务中心的组织架构

企业集团财务共享服务中心保证以后的业务顺利开展的重要条件是健全有效的组织架构。企业集团财务共享服务中心需要为以后集团的发展（如兼并扩建等）提供有效的支持，这要求共享服务中心可以提供多维度、多方位的信息以满足企业集团的发展。

葡诚水泥公司上海财务共享服务中心架构如下：负责人：全面领导处理财务共享服务中心的各项工作;资金组：负责各个分公司的资金调度使用;预算控制组：编制集团及各个分公司预算并监督实施情况;税务组：检查监督各个分公司税务方面的工作，并提供税务支持;财务及报表组：合并各个分公司财务报表，并编制符合总部要求的海外报表，指导各个分公司账务处理;IT组：解决财务共享服务中心构建及运营中出现的网络技术问题;合规组：制定各项规章制度并监督执行。上海总部人员对南北方区总部人员具有管理指导职能，并拥有对南北方总部人员业绩考核权限。南北方总部各自设置财务共享服务中心负责人、总账主管、成本主管、税务主管、资产主管、材料主管、销售主管、资金主管、IT主管。各主管负责处理其下属企业对应的各个相关事务，并向上海总部汇报工作。

（三）流程管理

企业集团财务共享服务中心流程的建立，首先要充分了解现有企业的业务流程，结合会计准则、内控要求，以及企业集团财务共享服务中心的要求，多方考察制定符合本公司发展需要的流程。

葡诚水泥公司在构建财务共享服务中心之初，请毕马威会计师事务所对公司的业务流程内控进行了审计，制定出了一系列规章制度。构建运行初始阶段对各个分公司的账务处理请德勤进行审计，并整合了各个公司的会计科目，使用集团统一的会计科目，且制定会计科目新增及修改权限属于上海总部管理，保证了以后业务的统一性。在以后的财务共享服务中心运行中，德勤定期审计各个分公司财务，每季度、半年、年终都会到南北方总部对发生的实际业务的原始凭证进行审计，保证了数据的真实性、公允性、合法性、完整性、一致性。

（四）信息系统支持

信息技术是集团财务共享服务中心最重要的信息服务系统支持。葡诚水泥公司各个企业已经成功实施了ERP系统，为财务共享服务提升运作效率、降低成本提供了切实可行的工具，具有远程传输功能的扫描复印一体机，集团的内部即时通信系统，集团的邮箱功能都为远程传输，为及时沟通提供了可能。银行的集团服务功能也保证了各个分公司的相对独立，和总部的统一管理。上海总部及南北方区总部的IT专业技术人员对服务中心及各个分公司的系统进行日常及周期维护，以及时发现问题并解决问题，有效保证了服务中心的正常运转。

三、搭建财务共享平台的效果分析

财务共享服务中心加强集团管控，管理效率提升，业务流程得以优化，有效降低了财务成本，转变了核算模式，各个公司使用统一的会计科目、会计制度、统一的结算流程，由于由同一人处理各个分公司的相同事务，加快了处理速度，有效节省了人力成本。数据的及时性、准确性、规范性能够得到有力保障，可以随时进行财务分析或者上报领导，减少了各个分公司上报修改的时间，从根本上节省了管理成本。财务共享服务中心为企业规模化经营、集团化发展提供了有效的保障。

以葡诚水泥公司为例，在构建财务共享服务中心初期，有两家分公司处于在建阶段，业务量相对单一，人员业务压力不大，这样大家集中精力在构建初期需要对各个公司的金蝶ERP系统进行初始化工作，业务量大而烦琐，财务人员在金蝶实施人员的帮助下完美完成了任务，也对ERP系统有了更深刻的理解。后续两个公司相继生产业务量的增加做到了集团收入增加、财务人员零增加，各个分公司做到了零财务人员，切实降低了分公司的系统及人工成本。

葡诚水泥公司财务共享服务中心为以后集团实施全面预算提供了大量有效快捷的基础数据，为资金组建立集团资金池管理提供了方便。

四、共享模式的弊端及完善建議

（一）财务人员流失及其应对对策

人员方面，由于集团财务共享中心是将各个集团公司的相似业务集中由同一人处理，虽然提高了效率、规划了流程，但这种处理更像规模企业的机械流水作业，时间久了就会单一乏味。由于财务人员缺乏对全局的了解，对自身发展缺乏信心，看不到发展方向，容易造成业务熟练人员流失。

为解决员工流失，促进员工职业发展，调动员工的工作积极性，要加强对员工的培训，培养财务人员成为全方位人才，可以选择规模型培训机构组织大家走出去，开阔视野，也可以定期开展员工内部对自己从事岗位职责向其他同事做介绍，既可以介绍自己的心得体会，也可以提出自己在工作中的困惑，大家集思广益解决问题。同时为完善内部控制，财务人员可以不定期轮岗，便于相互监督，可以预防舞弊、结党营私。

（二）业务处理滞后及其应对对策

对分公司业务方面，由于财务共享服务中心组织架构脱离分公司管控，不可避免在处理分公司业务上存在滞后问题，对分公司的业财融合造成不利影响。仍以葡诚水泥公司为例，由于各个分公司虽然隶属于总公司，但每个分公司又都是独立的公司，各地财税部门的要求略有不同，且有可能各个公司都要求同一时点处理相同事务，那么由财务共享服务中心的一人同时处理相同事务，会增加难度，容易应接不暇，顾此失彼。

对于这一问题，随着目前信息技术和互联网技术的发展，将逐步在各个相关部门推行网络办公。例如，目前增值税发票的认证可以网上认证，税务申报基本都可以实现网络申报递交上传资料，税款缴纳也实现了三方协议划款。对于解决过渡期的业财融合问题，可以在分公司设置一名业务能力强的财务员工，全权处理公司事务，对分公司及财务共享服务中心同时负责，做好两方沟通交流。

五、结语

企业集团财务共享服务中心是在当前社会经济及信息技术高速发展情况下产生的企业先进管理模式，是大势所趋。企业集团财务服务中心的发展适应了当今社会经济活动的需求，有其独特的优点，但每个集团在企业共性的条件下又有不同的发展要求，有自身需要解决的实际问题，所以各个企业集团应该根据本公司的实际需求，参考成熟企业集团财务共享服务中心模式，制定符合本公司体制要求及发展的模式，发挥优势，降本增效，让企业集团财务共享服务中心更好地为企业服务。

（作者单位为华沃<山东>水泥有限公司）

参考文献

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