基于心本管理的新生代农民工品牌大使形成机制研究——以海底捞为例

■余可发

加强对新生代农民工品牌大使形成机制的研究，有利于建立农民工与用工企业之间的稳定关系，这是对新生代农民工问题现有宏观治理措施的重要补充，对我国城镇化战略的推进具有重要意义。心本管理是继物本管理、人本管理之后，管理学领域极具中国传统智慧的管理理论，也被认为是第三代管理理论的核心内容。当前，对我国新生代农民工心本管理主要体现为对勤奋公平之心、城市融入之心、家庭关怀之心、职业发展之心、追求自我之心的管理；新生代农民工心理诉求与组织心本管理供给匹配（心本管理契合）对其品牌大使的形成，有着显著正向影响；心本管理契合通过强化新生代农民工工作幸福感和心理所有权等积极心理中介变量，来促进其品牌大使的形成。

一、引言

经过改革开放40多年的发展，我国服务经济在国民经济总量中所占比重已超过50%。服务行业市场竞争也愈来愈激烈，塑造强势品牌已成为服务企业参与市场竞争最主要的手段和最有利的方式。［1］同时，由于服务品牌与产品品牌的差异性，学者们都认为服务员工与顾客的交互理念和交互行为是服务品牌创建的关键［2］，服务员工的一举一动都会影响顾客的品牌感知，只有服务员工提供与品牌理念相符的服务行为，顾客才可能对服务品牌价值承诺产生一致性的体验［3］。因此，如何让员工理解和认同服务品牌，并实施与品牌对外承诺相一致的服务行为就显得尤为重要。［4］国内外学者围绕此问题，从员工品牌内化视角展开了大量研究［5-8］，把品牌内化于“心与行”的员工称为品牌大使（brand ambassador）。但是，目前对员工品牌大使形成机制研究还存在以下两个局限：

一是对员工品牌大使形成机制没有进行主体分类研究。目前，关于如何促进员工品牌大使形成机制的研究主要是针对西方社会员工或我国知识型员工进行的，缺乏对我国社会背景下农民工特殊群体的细分研究。由于我国城乡二元体制长期存在的原因，我国城市居民和农村居民在生活方式、价值观念等诸多方面存在差异。近年来，伴随着我国城市化进程的加快，越来越多的80后、90后新生代农民工进城务工，这类人群成了很多服务企业员工的主要组成部分。尽管这些新生代农民工从小几乎就生活在城市，土地情节淡化，但他们与真正的“城里人”相比，依然存在心理鸿沟。［9］这些心理鸿沟导致新生代农民工身份认同迷失、心理纽带脆弱、工作变动频繁、工作行为不规范等现象时有发生［10］，这些现象都表明新生代农民工与一般城市员工相比还是存在较大差异。因此，非常有必要对新生代农民工这一群体的品牌大使培育机制进行单独研究。

二是对员工品牌大使形成机制缺乏本土管理情景下的研究。目前，对员工品牌大使形成机制的研究更多是借鉴西方品牌管理理论，主要从企业内部的品牌培训、品牌沟通、品牌激励等措施对员工品牌态度和品牌行为的影响来进行研究［11］，缺乏从我国管理文化情景更深层面的本土相关研究。“心本管理”被称为最富有东方文化特色的管理理念，也被认为是继“物本管理”“人本管理”之后，最富有时代意义的管理理念，给国内外现代企业管理方式也带来了很大影响。国内很多企业通过实施心本管理模式，已取得了非常有益的成果。郑国娟指出企业若要持续发展下去，就必须从员工的“心”出发，对员工实施“心本管理”［12］，心本管理能让员工更加快乐地工作，从而提供更多高质量的服务和产品［13］，而目前从此视角对员工品牌大使形成机制的研究还是比较少见。

基于上述分析，笔者将从我国本土管理文化特色出发，基于心本管理视角，专门对我国社会中新生代农民工这一类人群品牌大使的形成机制展开研究，构建具有“中国情景化”的服务员工品牌化理论。

二、理论基础及分析框架

（一）员工品牌大使

员工品牌大使主要指员工在品牌知识、品牌态度和品牌行为方面与组织要求一致，能对外代表组织的品牌形象，传递品牌利益，即实现员工品牌化。目前,学术界对员工品牌大使形成机制的研究主要是从品牌内化（brand internalization）视角展开的，虽然品牌内化有不同的术语，如内部品牌化（internal branding）、内部品牌建设（internal brand building）、内化品牌（internalize brand）等不同说法，但基本内涵是相同的。

De Chernatony研究指出，品牌内化包括了品牌在组织层面和员工层面的内化两层含义，两个层面内化的内容和方式是不一样的。［14］员工品牌内化主要是指组织内部把品牌对外部客户的定位在员工层面进行定义、规范、沟通、培训等，使员工行为与品牌对外承诺保持一致性。Berry指出，员工品牌内化是指组织向员工解释和宣传品牌理念，激励员工品牌行为，最终使员工能参与到品牌的建设中来。［15］Bergstrom等提出，员工品牌内化是指组织将品牌理念有效传播给员工，把组织的每一项工作与品牌价值的传递联系起来，使员工相信品牌及其价值。［16］Miles和Mangold［5］将员工品牌内化定义为组织向雇员传递所需品牌形象，并激励雇员向客户和其他组织成员投射品牌形象的过程。Marbnert和Torres则认为，品牌内化是将品牌理念、品牌价值、组织结构、企业文化与员工品牌意识及品牌行为等进行充分融合。［17］Berry和Parasuraman认为，企业内部营销是影响员工品牌内化的重要因素，主要包括通过内部公共关系等营销措施向员工宣传品牌文化和理念，以及对员工工作报酬、工作支持和工作氛围的满足等，从而实现员工服务行为的一致性。［18］

综上所述，尽管学者们对员工品牌内化的表述略有不同，但其基本内涵是相同的，员工品牌内化包括了过程和结果两个层面。员工品牌内化过程主要是指在组织内部通过实施与品牌相关的沟通、传播、激励等管理措施，使员工的品牌态度和品牌行为与品牌对外部顾客的价值主张和品牌承诺保持一致；员工品牌内化结果就是使员工成为品牌大使，即让员工在品牌认知方面与品牌所宣传的理念保持一致，在品牌态度方面对品牌高度认同和依恋，在品牌行为方面积极履行角色内外各种品牌建设行为，兑现品牌对顾客的承诺。

（二）心本管理内涵

“心本管理”是继物本管理、人本管理之后，管理学领域提出的极具中国传统智慧的管理理论，也被认为是第三代管理理论的核心内容。与“心本管理”相关的术语还有“心力管理”“心经济”“心商”等。国内关于“心本管理”的概念首先由吴甘霖提出，认为“心本管理”是现代管理学领域的核心，现代商业竞争最重要的是人才，而对人才的争取必须通过“争心”才能实现。［13］日本企业家稻盛和夫提出的“敬天爱人”的管理理念与心本管理理论也是一脉相通的。

“心本管理”中的“心”是借鉴了中国传统文化的概念，泛指人的思想、情感、意志、感觉、知觉等，“本”是指本来就有和以此为本的意思，“管理”是帮助、协助、启发、激发的意思。［19］郑国娟认为，心本管理的核心价值就是由来自外在管理引起的心灵感动，转化为管理者与员工内在的心灵自觉［12］；程丽霞认为，心本管理进一步深化了人本管理，心本管理就是文化管理，是通过提升心性，让员工达到自觉。［20］因此，心本管理主要是指以“心”为出发点，通过帮助或协助员工在心灵上实现满足，从而激发员工的自发自觉意愿，充分调动员工内在的积极性、主动性、创造性，最终转化为物质层面的生产力。但是，目前学术界在“心本管理模式”方面还没形成一个系统、清晰的理论框架。

另外，已有研究表明，组织实施心本管理的效果主要受两方面因素的影响：一是员工的心理诉求状况；二是组织提供的管理措施。如果两者相吻合，学者们将此称为“心本管理契合”，则可以极大地提高员工的心理授权、留职意愿、创新动机和工作绩效。［21］因此，为了能有效地实施心本管理，提高心本管理的效果，首先组织需要“治心”——提供有效组织支持，然后员工才会“动心”——思想和心理发生积极变化，最后员工才会“用心”——发挥积极性和能动性。

（三）新生代农民工心理特征

本研究中的新生代农民工主要是指20世纪80年代、90年代出生的农民工。由于新生代农民工在成长经历、自我心理、参照目标等方面，与传统农民工、城市员工或知识型员工相比都存在较大差异，因此，他们的心理诉求也不一样。通过对相关文献梳理，新生代农民工心理诉求主要表现以下几个方面。

勤奋公平之心。农民作为中国社会底层的阶层，也是最朴素的一个阶层。大多数农民认为自己在资源、文化、技术等方面都较为缺乏，唯有通过勤奋才能改变自己的命运。［22］另外，他们世代生活在社会底层，对社会公平、制度公平和组织公平充满渴望，并且这种公平感会显著影响他们的行为和目标承诺。［23］

城市融入之心。新生代农民工虽然出生在农村，但基本上成长、学习在城镇，对城市生活比较熟悉，乡土情结淡化，渴望像城市居民一样工作和生活。调查表明，新生代农民工中，不到两成的人仍然认同自己是农民，他们中一半以上的人认同自己是产业工人。［22］另外，新生代农民工希望通过自己的劳动在城市买房定居，成为真正的“市民”。

家庭责任之心。中国社会是以家庭为“细胞”的社会结构，获得家庭或家族的认可是每个中国人内心最朴素的想法，也是驱使每个人不断进取的原始动力。在众多家庭责任中，“子孝父责”是传统文化传承的核心，即履行对父辈的孝道、对子辈的抚养是中国人承担家庭责任、经营家庭关系的关键，也是大多数中国人努力工作的最原始内在动力。另外，对于社会关系更熟悉、更稳定的农村而言，“衣锦还乡”是每个常年漂泊在外的农民工心理诉求之一，是对家庭或家族的“光耀”。［24］

发展上进之心。与传统农民工相比，新生代农民工在知识与技能方面已有了很多提升，对出外打工有了更多想法，对提升自己的技能、发展空间和职业生涯规划也有了一定要求。姚植夫和张译文［10］研究调查表明，有1/3的新生代农民工择业时将“职业发展”作为首要标准，对工作平台和未来前景更加看重。

追求自我之心。相比于传统农民工外出打工就是“挣票子、盖房子、娶妻子、生孩子”的主要目的而言，新生代农民工思想自由，使他们少了传统的羁绊和约束，“体验生活、实现梦想、追求自我”也成了部分新生代农民工心理需求的一个主要特征［22］，甚至出现了部分新生代农民工外出务工的主要目的是从打工来学习技术和经验，准备将来自己创业。

（四）分析框架

从上述文献回顾来看，与父辈们主要以“打工挣钱，回家盖房”的单纯物质利益诉求不同，新生代农民工的心理诉求已发生了较大变化，呈现出多样性和复杂性，因此，对新生代农民工的管理也要求具有差异性。另外，国内外学者都认为“心本管理”是管理学领域的一次重大革命，如果能够有效地对员工实施心本管理，最终会对员工的工作态度和工作行为产生较大影响，但两者之间的关系机理，并没有相关文献对其进行深入探究。据此，本研究根据文献综述，构建了基于心本管理视角的新生代农民工品牌大使形成机制理论模型（如图1）。

图1 新生代农民工品牌大使形成机制理论模型

三、研究方法与设计

（一）研究方法

本研究的主要目的是对心本管理与新生代农民工品牌大使形成机制之间的理论关系进行建构，涉及的问题、要素较多，研究目的还处于理论建构探索阶段。案例研究是一种常用于理论建构阶段的研究方法，它适合对现实中复杂而又具体的问题进行深入探究。因此，采用案例研究方法比较适合。

（二）案例选择

在进行案例研究时，要求样本选择具有重要性或极端性。［25］由于本研究主要是关于新生代农民工心本管理对员工品牌大使形成机制影响的研究，因此，所选企业案例必须满足以下标准：（1）企业员工必须以新生代农民工为主体；（2）企业内部注重对员工实施心本管理，注重对员工心理诉求的满足；（3）企业注重品牌化发展，注重员工品牌行为的塑造；（4）在业界已取得一定管理效果和品牌声誉。

依据上述四个条件和从目前我国本土企业管理特色化和代表性来看，四川海底捞餐饮股份有限公司（以下简称“海底捞”）被选为合适案例。海底捞非常注重对员工实施人性化管理，“把人当人看”是海底捞董事长张勇的核心管理理念，其塑造的“海式”管理模式在理论界和实业界引起了一大批关注者。［26］海底捞以“变态级”服务特色在火锅餐饮服务行业脱颖而出，公司将“用心服务”作为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，餐饮行业中很多创新性的服务模式都起源于海底捞。

（三）资料收集

对海底捞公司案例材料的收集主要遵循Yin“三角验证”的要求，通过多种途径实现，涵盖一手访谈资料、体验式观察和二手资料等三个主要方面。案例资料来源及编码如表1所述。

表1 案例资料来源及编码

（四）数据分析

本文中的数据分析主要分为以下四个阶段：首先，围绕各种资料，分析海底捞公司员工的心理需求，检验目前新生代农民工的心理需求是否符合概念模型或有新发现；其次，分析海底捞公司的管理措施是否与员工的心理需求相对应，验证员工心本管理契合程度；再次，分析海底捞公司员工表现是否与品牌大使相匹配，初步验证员工心本管理契合对员工品牌态度和品牌行为的影响；最后，分析海底捞公司员工心本管理契合对员工品牌大使形成的影响机制，对理论模型进行检验。

四、案例分析及主要发现

（一）海底捞员工“心本管理”解码分析

海底捞公司非常注重对员工的心理诉求进行管理，公司实施了一系列管理措施。本研究将根据图1所示的理论框架，对调研材料展开解码分析，对理论框架进行初步验证。

1.对勤奋公平之心的管理。海底捞公司的核心价值观可归纳为“一个中心——双手改变命运，两个基本点——以客户为中心，以奋斗者为本”。公司倡导在机会面前人人平等，学历与工龄都不是晋升路上的必要条件，规定每个人都必须用双手从服务员干起，只有把顾客伺候好了，才可能往上晋升。（S1）张勇曾说过：“一个没有服务员经历的管理者，很难真正理解一线服务员的冷暖和压力，再换位思考也是近台看戏。可是看戏，哪怕是资深票友，也不会真正理解以唱戏为生的压力与追求。”（S1）所以，很多员工相信：“只要努力，我的人生就还有希望。”

海底捞的很多优秀员工都是通过自己的双手，从最基层一步步干出来的。员工袁华强曾说过：“海底捞的任何员工只要正直、勤奋、诚实、好学，都能够复制我的经历。”（S3）董事长张勇曾说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多，都是年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”（S1）公司内部对每个人的身份都平等视之，海底捞的企业宣言“人生而平等”，进一步从公司内部强化了公平氛围。公司将公平体现为分配公平和机会公平，例如将员工的收入直接和个人的表现与业绩挂钩，每月评选先进员工给予特殊奖励。但是，公司却从不以门店的营业额和利润来考核门店经理，因为张勇觉得决定门店营业额的一个重要因素是选址，而这是门店经理无法控制的，如果考核这个就显得不公平。另外，在董事长办公室墙上贴着一张“金点子排行榜”，只要是优秀的服务创意经过创新委员会认可之后，都可以上榜，还可以获得200～2000元不等的奖金。（S3）

2.对城市融入之心的管理。对于新生代农民工而言，他们不再“农工兼职”，也不愿过着农村和城市两地迁徙的“候鸟式”生活，希望能在城市安家立户。但是，生活习惯、文化知识、经济实力等都限制了他们的想法。为此，在新员工入职的第一天，内部培训不是教员工如何做好一个服务员，而是教员工如何适应城市生活，学会过马路、乘地铁、坐公交、用马桶等基本生活常识。这些培训既有助于消除农民工的“自卑”心理，又让他们从生活习惯上适应这个城市。（S3）公司为了让员工获取“市民”感觉，给员工租住舒适的正式住宅小区的两居室或三居室，全部配备空调、电脑、WIFI等生活设施，聘请专业保洁公司提供后勤服务，让员工体验“被服务”的感觉。（S3）并且，公司鼓励和帮助员工在城市买房，实现安居乐业、真正成为城里人的梦想。（T1）为了帮助解决员工经济实力问题，公司提供了有竞争力的薪酬，做得好的员工每个月可以拿到1万3千元左右。（S3）另外，公司还提供了奖金计划、员工持股计划等，特别是为店长级别的员工设立了极其丰厚的奖励体系，店长每月可以获取自身餐厅利润的2.8%，或者自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。该制度设计既解决了人才培养问题，更为普通员工实现城市购房梦提供了无限可能，在该制度的牵引下，海底捞已有一批百万年薪的员工了。（T1）

3.对家庭关怀之心的管理。对背井离乡的农民工来说，家庭责任的履行在员工心中占有重要位置，但依靠个人的力量又往往显得力不从心。海底捞公司也不把员工当作单个个体看待，而是作为一个家庭对待。例如：为了解决员工对子女的关怀之心，公司曾出巨资为留守在简阳老家的孩子建寄宿制学校，改善当地留守学生的学习环境；（S3）公司为了预防员工及其直系亲属的重大疾病治疗费用问题，设立了专项基金；（S3）为了能帮员工尽一份孝心，公司每个月还会将给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的一部分工资和奖金，直接寄给其远在家乡的父母，相当于给父母买了养老保险。另外，海底捞还特别关注员工夫妻双方的工作，鼓励夫妻双方一起到公司工作，并且提供特别的关照和生活便利条件。张勇曾说：夫妻长期两地分居，对身心和工作的影响都是非常不利的，如果是自己的兄弟姐妹，就会想方设法让他们在一起工作。（S1）

4.对职业发展之心的管理。海底捞公司非常注重员工的职业发展，为员工职业发展进行了多途径规划。一是管理路线，共分为10个等级，员工可以从新员工一直发展为副总经理；二是技术路线，共分为7个等级，员工可以从新员工一直发展成为功勋员工；三是后勤路线，共分为6个等级，员工可以从新员工一直发展成为业务经理。（T1）海底捞还建立了自己的“海底捞大学”，不断对员工的职业技能提升进行培训，也鼓励员工进入各大高校进行在职学习。（S1）公司引入“残酷的内部淘汰”机制，将每家分店按标准分为A级、B级和C级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰，通过该制度逼迫员工去成长、去发展。（T1）张勇曾说：“如果你一个店长，带出三家新店，就是小区经理，你的徒弟又带徒弟，都是你的部队，你就是一个分公司。如果你是个店长，你退休的时候能够带一百家，都是你的。”（S1）正是由于公司为员工职业发展进行了良好的规划，充分地打开了员工的职业发展空间，才使得公司像一块磁铁一样，牢牢地吸引着这些员工。

5.对追求自我之心的管理。张勇认为，在这个浮躁的社会里，员工想跳出去看看外面的世界、想出去闯一闯，是可以理解的。有一部分员工到海底捞工作的主要目的是来“偷师学艺”，学成之后希望能拥有自己的企业。（S1）因此，海底捞充分尊重员工追求自我发展的意愿。海底捞还为离职员工准备了“嫁妆”，即一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆；如果离职的是小区经理（大概管5家分店左右），给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。（S2）另外，在海底捞内部，员工追求自我还表现为企业给员工进行充分的授权，员工可以按照自我的意愿来开展一定的工作。公司鼓励和指导员工根据自己的兴趣和特长，选择适合自己的职业发展之路。

（三）海底捞员工品牌大使的表现

通过上述对新生代农民工心本管理契合的解码分析，我们可以认为海底捞公司很好地满足了新生代农民工的五种心理需求，实现了对新生代农民工心本管理的契合。那么，新生代农民工心本管理契合是否对其品牌大使的形成产生了影响呢？海底捞以“变态服务”闻名于世，初步验证了两者之间的关系。通过对研究材料的深入分析，海底捞员工品牌大使的形象主要体现在以下几个方面。

1.高度认同品牌理念。张勇认为海底捞品牌的核心就是服务，服务是有温度的，会影响顾客的“味觉”，只有为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，海底捞才能立足于市场。员工也非常认同此观点，在调研过程中，有位员工谈道：“要抓住顾客，就必须提供独特的服务，哪怕让公司吃小亏，让顾客占小便宜，也要提供优质服务，只有这样，海底捞才能感动顾客。”（T2）

2.高质量完成品牌角色内行为。对于海底捞员工的服务行为，知名企业家宁高宁曾说过：“我们感受到的是一群态度不同的员工，他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思，走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。”（S3）很多顾客戏称海底捞员工提供的服务是“变态”的，在等座位期间有人帮你擦皮鞋、修指甲、玩游戏，第二次或第三次光顾，就可能被服务员叫出你的名字，知道你喜欢吃什么，等等。这些现象都说明海底捞的员工表现了极高的品牌角色内行为，尽心尽责地完成了本职工作。

3.乐于提供品牌公民行为。员工品牌角色内行为很难在公司完全界定清楚，品牌创建需要员工提供超越角色内的行为，需要员工提供很多品牌公民行为。海底捞公司的很多员工都提供了超越本职工作范围的行为，能设身处地为顾客着想，完全是用“心”为顾客提供了超预期的服务。例如，一顾客说一次在海底捞吃完饭，要赶火车却怎么也打不到的士，门口的小弟看到他带着行李箱，问了问情况转身就走，结果紧接着海底捞的店长把自己的SUV开出来说：“赶紧上车吧，时间不多了。”（S3）这样的例子在海底捞举不胜举，很多员工在为顾客的服务过程中提供了很多超越工作岗位职责之内的服务行为。

4.积极提供品牌发展创新行为。在海底捞的服务体系中，像提供眼镜布、猴皮筋、手机套等这些特色服务，都是员工在对顾客服务过程中发现并提出来的。（S3）有次，某位顾客去海底捞用餐，海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉，真是感觉太意外了。为顾客解决每一个问题，其实就是不断创新的过程，海底捞员工在这方面表现出了极大的热情。例如，有员工发现现在经常有人一个人去店里吃火锅，显得特别孤单，他们就在顾客对面摆放一个娃娃，并时不时地帮顾客涮菜，和顾客聊天。（S4）

（四）心本管理契合对员工品牌大使形成机制影响的理论框架

从海底捞员工的品牌态度和品牌行为分析来看，初步验证了心本管理契合对员工品牌大使的形成具有显著正向影响，那么其内在机理是什么？在研究材料中我们发现：

1.很多员工都表示在海底捞工作让他们感到很幸福，特别是很多员工的父母也以自己的孩子在海底捞工作而感到自豪。因为海底捞公司在给员工发工资的同时，也会拿出部分工资发给员工的父母。（S3）另外，张勇的观点是没有愉快的员工就不会有愉快的顾客，员工“心笑才会脸笑”，海底捞的管理解决了很多员工的后顾之忧，想方设法为员工的子女教育等问题提供帮助，很多员工都很感恩公司。（T2）

员工工作幸福感是近年来广受关注的一个研究内容，由于社会竞争的加剧，职场频发的过劳死、跳楼、早逝等事件引发了大家对工作幸福感的深度思考。工作幸福感最早由Warr提出，随后我国学者孙健敏等对此问题进行了深入探索，认为工作幸福感包含了主观工作幸福感、心理工作幸福感和整合工作幸福感等。［27］相关研究表明，支持性人力资源管理对员工工作幸福感会产生显著性的积极影响。［28］海底捞的心本管理，本质上就属于一种支持性管理模式，因此对员工的工作幸福感产生积极的正面影响。相关研究表明，员工工作幸福感会对员工的组织情感承诺、工作绩效、工作行为产生积极正向影响。

2.海底捞的很多员工都把公司当成了“第二个家”，产生了很强的组织心理归属感和拥有感。对于处在员工流失率极高的餐饮行业的海底捞而言，其员工流失率控制在10%以下。（T1）海底捞火锅一枝独秀后，很多餐馆到海底捞挖人，但能被挖走的员工极少。尽管董事长张勇也多次宣称“海底捞从来就不是家”（S1），但很多员工依然把海底捞当成自己的“第二个家”，这说明很多员工已经形成了理性忠诚。学者把这种“基于心理因素而形成的组织归属感或拥有感”称为“心理所有权（psychological ownership）”。［29］心理所有权强调的是一种占有的感觉，个体把目标物视为自身的扩展，从而对个体的观点、动机和活动产生作用。影响员工心理所有权产生的因素有很多，其中“组织支持”因素被认为是其中最主要的因素。在本研究案例中，企业对实施员工心本管理就是重要的组织支持方式。因此，有理由认为，海底捞员工的“心理所有权”很大程度上是由于组织心本管理契合所引发的。另外，相关实证研究表明，这种“心理所有权”对员工的组织承诺、工作满意度、组织公民行为等也会产生显著正向影响。［30］

基于上述分析可知，心本管理契合、工作幸福感/心理所有权和员工品牌大使三者之间形成了一个有机整体。首先，组织需要了解清楚员工的心理诉求，与传统农民工相对单一的心理诉求相比，新生代农民工的心理诉求确实已发生了较大的变化，主要包括勤奋公平、城市融入、家庭关怀、职业发展、追求自我等；然后，组织需要有针对性地提供支持性人力资源管理措施来满足员工的心理诉求，从而实现组织对新生代农民工心本管理的契合；再次，新生代农民工在心理诉求得到满足的基础上，激发了员工的心灵资本，对组织（品牌）产生较强的工作幸福感和心理所有权；最后，员工的心灵资本强化了员工的组织品牌认同、品牌角色内行为、品牌组织公民行为、品牌参与等品牌态度和行为。因此，本研究将基于心本管理契合的新生代农民工品牌大使形成理论框架构建如下（如图2所示）。

图2 基于心本管理的新生代农民工品牌大使形成机制概念模型

五、研究结论、不足与未来方向

（一）研究结论

在我国社会经济转型的现阶段，新生代农民工处于一个“城市融不进，家乡回不去”的尴尬处境，而且群体规模较大，很多服务企业的员工主体都是由他们组成的。但是，由于心理需求得不到满足，影响了其行为的积极性和规范性，一方面导致企业的产品或服务质量得不到保障，阻碍了企业品牌的塑造；另一方面，也影响了农民工雇佣关系的稳定性，削弱了其城市融入的微观基础。因此，基于心本管理视角加强对新生代农民工品牌大使形成问题的研究，具有推进企业品牌发展和新生代农民工城市化进程的双重意义。本研究以海底捞公司为研究对象，采用案例研究方法，深刻揭示了心本管理契合与员工工作幸福感、心理所有权和品牌大使之间的内在联系，并基于此构建了一个新生代农民工品牌化的理论框架。

1.深化了服务企业员工品牌内化理论。本研究引入工作幸福感和心理所有权两个中介变量，构建了“心本管理契合—工作幸福感/心理所有权—员工品牌大使”的理论框架，以揭示组织心本管理支持影响员工品牌态度和行为的内在机理。结果表明，组织心本管理契合通过改变员工工作幸福感和心理所有权，进而影响员工品牌拥护，即工作幸福感与心理所有权在心本管理契合和员工品牌大使形成之间发挥中介桥梁作用。

2.深化了心本管理领域的研究。目前，对员工心本管理的研究更多停留在概念辨析阶段，缺乏对其内容、管理措施、影响机制的研究。本研究首先在对“知心—治心—用心”心本管理模式建构的基础上，提出了心本管理契合的概念，并阐释了其内涵，将心本管理契合定义为组织提供的支持性人力资源管理措施与雇员心理诉求之间的匹配程度。

3.拓宽了新生代农民工雇佣关系治理的视角。本研究认为新生代农民工要想真正融入城市，需要企业提供坚实的载体和平台，只有依托企业，才能具有融入城市的根基。因此，雇佣关系稳定才是化解新生代农民工治理难题的微观基础。新生代农民工品牌大使形成就包含了雇佣关系稳定、员工组织承诺较高、员工组织行为规范等内涵，因此加强对新生代农民工品牌大使形成的机制研究，有利于建立农民工与用工企业之间的稳定关系，是对新生代农民工问题现有宏观治理措施的重要补充，对我国城镇化战略的推进具有一定的借鉴意义。

（二）研究局限及未来方向

尽管本研究通过对海底捞公司的案例研究，构建了基于心本管理视角的新生代农民工品牌大使形成理论框架，但笔者认为还是存在以下不足之处：一是对心本管理内涵的分析可能还不是非常深入。由于目前心本管理的理论体系还不是非常完备，本研究对新生代农民工心本管理契合内涵挖掘还不是十分深入。二是理论的稳定性还有待进一步验证。虽然我们遵循了Lee提出的关于定性数据分析的方法［31］，并结合海底捞公司对心本管理与员工品牌内化的关系进行了验证，但未进行大样本实证分析，因此，理论的稳定性和普适性还有待进一步检验。三是新生代农民工心本管理契合对员工品牌大使形成的作用机理还有待进一步丰富，本研究只研究了工作幸福感和心理所有权一个中介变量，其他的中介变量和调节变量等未涉及。

因此，未来的研究可以在进一步加深对心本管理内涵研究的基础上，对新生代农民工心理诉求进行更多样本的综合分析；然后，在此基础上构建更为完备的“基于心本管理契合的新生代农民品牌大使形成”理论体系；最后，可以在对相关变量进行测量的基础上，用定量的方法来验证心本管理契合、工作幸福感、心理所有权与品牌大使之间的关系，以进一步提高本研究结论的效度。