竞争驱动战略转型的人力资本视线研究——以天津中小制造业企业为例

田立法，苏中兴

(1.天津商业大学经济学院，天津 300134；2.中国人民大学劳动人事学院，北京 100872)

1 引言

2015年，中国制造业企业以牺牲自主创新为代价，凭借模仿创新积累原始资本的订单式发展方式似乎走到了尽头。伴随人口红利消退、劳动力成本上涨，大型跨国公司开始从中国向东南亚劳动力成本更低国家转移，致使众多下游中小制造业企业因失去订单而面临生存困境。如在天津各大工业园区走向停产、濒临倒闭的中小制造业企业随处可见。为应对中国制造业企业自主创新不足、持续竞争优势不强的不利形势，政府出台了《中国制造2025》战略方针，旨在指导中国制造业企业围绕“创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展、人才为本”发展理念，加快转型升级步伐，扭转被动局面。

在推动中国制造业企业转型升级的五大发展理念中，“创新驱动”为制造业企业界定了发展的方向及路径，“人才为本”为制造业企业指出了发展的凭借及关键，二者之间是“目标”与“要素”的关系。创新是中国制造业企业转型升级的根本目标，原因是创新对中国制造业企业从全球价值链底端迈向高端发挥核心驱动作用；人才是中国制造业企业通过创新方式实现转型升级的关键凭借要素，原因是人才是企业创意生成、技术革新、产品换代、品牌塑造的不竭源泉。因此，制造业企业应重视人力资源的价值创造效用，通过实施高效的人力资源管理(HRM, human resource management)系统提高人力资本价值创造效率才能帮助企业走出创新能力不足、核心竞争力不强、无以维持持续生产力的发展困境[1]。

中国中小制造业企业在创新本质上属于被动创新，不同于大型制造业企业的主动创新。2008年金融危机后，美国、欧洲、日本等发达国家实施制造业回流战略，印度、巴西等新兴国家继续实施低成本资源战略，使得处于被动和依附地位的中国制造业在双向挤压下出现“空心化”，从而不得不重新思考如何生存与发展的问题。此外，随着第四次工业革命爆发，德国提出了“工业4.0”，美国提出了“工业互联网”，我国提出“中国制造2025”发展规划，均旨在通过互联网、物联网、物流网技术提升制造业企业的智造及智能经营水平[2]。显然，没有充足的人力资本资源、知识资源及高效的HRM系统作保障，智造可能只是一句空话。

战略HRM学者认为，应将战略管理的资源基础理论、微观基础理论整合起来，以人力资源为战略导向创新的核心中介要素，才能帮助企业提升创新潜质、走出竞争困境、保持持续发展的态势[3]。“视线”(line of sight)理论是继“黑箱”理论之后，战略HRM学者提出的一个旨在透视“战略、HRM系统、人力资本、知识管理与企业绩效”复杂关系机理的重要理论观点[4]，对企业如何充分利用人力资源摆脱物质、技术资源禀赋约束瓶颈，在自主创新道路上赢取超额利润发挥着重要理论指导作用。

长期以来，中国制造业企业凭借“人口红利”以成本领先战略为主，未能在差异化战略方面有所建树，使得消费者即便在“爱国”声音中，仍可能选择功能新颖、质量有保证的合资产品用于日常使用。实施差异化战略，重视人力资源的价值创造效用，强化制造业企业的自主创新能力，成为中国制造业企业能否在第四次工业革命浪潮中赢得生存之地的关键[5]。因为，任何无法向竞争市场持续提供差异化产品或服务的制造业企业，终会因失去前瞻性客户资源而面临“竞争出局”。

当下，中国制造业企业在新一轮工业革命伊始需要驻足思考：如何在“外部环境、战略、资源、创新与企业绩效”研究范式下基于“视线”理论开发可视通路，让管理者及员工在可视通路指引下“心往一处想、劲儿往一处使”促成企业战略成功实施[6]。

2 研究理论与假设

2.1 外部环境竞争性与业务层战略

外部环境竞争性强指企业所在市场竞争对手数量多、竞争区域范围广[7]。外部环境竞争性是外部环境动态性表现形式之一，外部环境动态性泛指企业所在市场的产品或服务技术革新快、客户偏好不稳定、产品供需难以预测[8]。对于制造业企业，外部环境竞争性激烈时，企业会明显感到劳动力成本上涨、现有市场被挤压、订单减少，但深层次致因是生产成本过高或技术含量过低。

当外部环境竞争性日益激烈时，企业可能采用差异化战略试图向外寻求新的出路，也可能实施成本领先战略向内实施精细化管理[9]。实施何种战略应对环境竞争性带来的市场压力，既取决于企业对资源占据、技术开发与市场份额掌控的现状与能力，也取决于高管层对外部环境竞争性的认知与预判[10]。由威胁僵化(threat-rigidity)理论知，外部环境竞争性变强作为一种威胁，会令高管层倾向于利用之前知识、增加沟通渠道、降低沟通复杂性、集中权利、提升规范化、提高效率，以期降低生产成本、提高生产效率[11]；而由前景(prospect)理论知，外部环境竞争性变强会另高管层感到不舒服，此时高管层对冒险行为可能带来的损失感知不明显(回避损失)，且为了维护之前的舒适状态，高管层会尝试实施冒险行为来进行差异化生产[12]。

依据上述理论可知，企业外部环境竞争性变强时，既可能实施成本领先战略保存实力、规避威胁、等待时机，也可能实施差异化战略扩充投资、博弈风险、探索时机[13]。

假设1a：当外部环境竞争性激烈时，制造业企业会实施成本领先战略；

假设1b：当外部环境竞争性激烈时，制造业企业会实施差异化战略。

2.2 业务层战略、创新与企业绩效

创新概念最早由经济学家熊彼特提出，特指“创造性的毁灭”过程[14]。外部市场竞争环境越激烈，企业创新的压力越大，重组内部资源、技术、流程进而生产新产品与提供新服务的迫切感越强[15]。创新模式依据产品技术变革的程度可分为渐进式创新与激进式创新两种。激进式创新指企业采用全新技术进行生产，且内部生产流程改进程度大，生产出的产品与之前相比明显不同；反之，若企业采用非全新技术进行生产，且内部生产流程改进程度不大，生产出的产品是对原产品的改进则称之为渐进式创新[16]。

在竞争压力下，企业既可能选择渐进式创新与激进式创新中的一种，也可能二者同时选择。如何抉择创新模式取决于组织的领导力、管理措施、业务流程、技术、资产及资源等[17, 10]。其中，业务层战略作为组织的管理措施是决定组织创新的重要因素。因为，企业只有制定适合自身发展的业务层战略，才能切实在创新方面取得突破[18]。

在决定企业绩效时，创新与业务层战略的关系曾一度被学者们认为是协同关系。事实上，外部环境竞争性增强首先带来的是创新压力，这种压力会倒逼企业更改战略方向[19]。因此，外部环境竞争性、业务层战略、创新与企业绩效间更多表现为递进关系[20]。组织中的“视线”概念最初指员工对组织两个事件关系的认知情况，如员工对组织中绩效与薪酬的关系认知[4]。Boswell[21]提出了战略“视线”概念，特指一名员工对组织战略目标及如何实现这些战略目标的理解，包括“视线”目标理解及“视线”行为理解两个方面。“外部环境动态性—业务层战略—创新模式—企业绩效”是一个宏观战略层面的“视线”框架。

企业定位低成本战略，创新多集中于产品和工艺流程改进，以避免缺乏保证的昂贵新产品开发；同时，要求管理者做到持续监控组织运行及经营流程，以便随时重建或流程化组织结构实现规模化高效运作[22]。因此，企业定位低成本战略，为有效监控企业生产及经营流程，会选择渐进式创新改进现有技术、生产工艺和流程而放弃风险过大不易于控制的激进式创新[23]。

当企业定位差异化战略时，创新多集中于开发更宽泛的产品以服务更多的细分市场，并需要对不同组群的客户定制产品，以变革传统消费理念、创造新的客户价值取向[22]。但是，差异化生产和经营带来的职能间整合控制、产出控制变得困难，转接科层成本也越来越高。而且，企业在差异化战略下执行激进式创新策略的保障仍是渐进式创新积累的资源、技术、能力、资本及市场优势[24]，如华为的5G技术、麒麟芯片开发及格力的空调芯片投资。因此，实施差异化战略，企业一方面希望通过激进式创新模式生产出差异化产品拓展新市场和客户群，另一方面希望通过渐进式创新保证资本、技术、人员及市场来源[23]。

假设2a：制造业企业实施成本领先战略时，会选择渐进式创新而非激进式创新提高绩效；

假设2b：制造业企业实施差异化战略时，会同时选择渐进式创新与激进式创新提高绩效。

2.3 HRM系统与人力资本的中介作用

资源基础、人力资源构型、动态能力、微观基础、分层面突现及“视线”理论，均指出HRM系统与人力资本在业务层战略与企业绩效间发挥中介作用。资源基础理论认为HRM系统开发的人力资本“池”满足价值性、稀缺性、不易模仿和不可替代性时会在业务层战略与企业绩效间发挥持续竞争优势作用[25]。人力资源构型理论认为HRM系统与人力资本可构型成不同形态的耦合模式为企业创造持续竞争优势。动态能力理论认为HRM系统可通过适时调整人力资本“池”的知识存储量为企业创造持续竞争优势。微观基础理论则强调HRM系统可通过设置人力资本隔离机制维系人力资本存量的持续竞争优势性[26]。分层面突现理论指出自下而上的突现发生过程是人力资本创造持续竞争优势的关键所在[27]。“视线”理论则强调员工对人力资本形成历程的清晰认知保证了人力资本为企业创造价值的充分性[4]。

战略“视线”理论将重视员工特征、行为管理引向重视员工对目标及如何实现目标的认知管理[22]，且战略“视线”会将组织能力与文化，群体能力与规范，个体KSAOs、动机与机会保持互联，以在组织内向领导和下属明确战略、管理、资源及绩效的链条式发生历程[4]。企业战略“视线”理论类似于战略HRM学者提出的“黑箱”观，均旨在明晰业务层战略决定企业绩效时，HRM系统与人力资本如何帮助企业保持持续竞争优势[27]。知识经济背景下，因人力资源不存在边际收益递减规律，故可作为企业持续竞争优势的源泉开发。

对于组织结构、业务流程、工作系统较为成熟的企业，在抉择创新模式时，可实施双元策略。但对于处于成长中的企业，可能先选择渐进式创新，等各方条件成熟后再进行激进式创新可规避风险取得更佳效果[28]。但是，无论企业追求何种创新模式，人力资本都是企业创新成功的基础要素[29]。人力资本存量丰富，可向企业提供更多的新想法、新思路来迎合企业渐进式创新与激进式创新所需[30]。因此，人力资本是企业创新的决定性因素，而企业在创新过程中可基于现有人力资本通过先渐进后激进的方式逐步实现创新[31]。

假设3a：制造业企业实施成本领先战略时，可依次通过HRM系统、人力资本与创新影响企业绩效。

假设3b：制造业企业实施差异化战略时，可依次通过HRM系统、人力资本与创新影响企业绩效。

假设3c：渐进式创新在人力资本与企业激进式创新之间发挥中介作用。

2.4 知识共享的中介作用

知识管理学者虽认同战略HRM学者的资源“库”静态观点，但更为重视资源“库”形成的动态过程研究，即人力资本资源形成的过程机制。社会网络与组织学习是两个常被知识管理学者用于解析知识资源如何在HRM系统影响下提升人力资本“库”存量、进而转化为企业绩效的理论观点[32]。社会网络理论秉持结构观，认为组织内外部门间及成员间的关系网络结构决定着成员知识与信息资源交流、传递与共享的质和量[33]，且不同形态的HRM系统会在组织内外部门之间及成员之间构建起不同形态的网络结构以促成不同形态的知识与信息资源共享[34]。如创业型HRM系统有助于在部门之间和成员之间构建起以弱连接和双向弹性信任为特征的网络关系，这种网络结构的形态有助于新知识传递和共享；而协作型HRM系统有助于在部门之间和成员之间构建起以强联结和普遍信任为特征的网络关系，这种网络结构的形态则有助于已有知识传递和共享[35]。

组织学习理论秉持能力观，认为网络关系虽为知识和信息资源共享提供渠道和通路，但知识和信息资源共享的效果最终取决于部门与成员学习和吸收知识的能力[36]。知识学习从获取、共享到应用的整个流程均会发生，且组织的知识学习能力越强，研发速度往往越快，产品创新成功的概率也更大[37]。组织学习能力主要表现在两个方面：一是新知识与旧知识的整合能力；二是隐性知识与显性知识的整合能力。如，多数战略人力资本理论学者认为组织的固有知识资源存储量越大越有利于新知识学习和向固有知识库转化[38]；而多数知识管理学者认为组织对知识的吸收能力越强越有利于隐性知识和显性知识整合[39]。

由于组织知识的嵌入体是“人”，故HRM系统可有效支配知识资源的获取、交换、共享、学习、应用和吸收过程[37]。因此，学者们对HRM系统如何通过促成知识资源共享、学习及整合进而提高企业绩效进行了大量理论与实证研究[32, 35, 40]。本文认为，知识共享过程涵盖知识探索与利用的创新过程，可直接在HRM系统与企业绩效之间发挥中介作用，而非通过创新过程才能影响企业绩效[14]。

企业面向竞争环境变化表现出来的动态能力除开发人力资本资源向创新产品转化外，还表现为知识共享过程的管理效果[38]。企业实施的HRM系统若能激发员工的知识获取、交换、学习、吸收及应用的意愿，势必可提升组织的学习能力、应变能力和创新能力，进而为企业带来持续竞争优势[40]。

假设4a：制造业企业实施成本领先战略时，可依次通过HRM系统与知识共享影响企业绩效；

假设4b：制造业企业实施差异化战略时，可依次通过HRM系统与知识共享影响企业绩效。

3 数据收集与变量测度

3.1 数据收集过程及样本分布特征

本文的样本数据采用问卷调查方式收集，调研对象为天津市的中小型制造业企业，调查问卷发放与回收时间为2015年7月至2016年4月。在此期间，调研小组实地走访了天津市的主要工业园区，包括天津滨海新区第四大街至第十三大街，西青区兴华支路、爱迪生道、赛达支路，北辰区铁东路、曹庄、韩家墅等工业园区。

在进入企业发放调查问卷之前，均先与企业厂区的门卫保安沟通，由其与人事部门负责人电话沟通同意接受调研后再进入企业厂区发放调查问卷及访谈，保安不同意或人事部门负责人不同意则无法进厂调研。调研小组走访企业近2000家，成功调研的企业不足200家。进入企业厂区后，先到人事部门找到HR经理或直接找总经理，向其说明来意后请其帮助完成调研工作。最终，共向188家制造业企业成功发放调查问卷，剔除34份填答不完整的调查问卷后，得到了154份有效调查问卷，问卷有效率81.9%。154家制造业企业的规模、成立年、上市情况、所有制类型分布特征如表1所示。

表1 样本企业分布特征

3.2 变量测度

本文量表题项均为5点李克特量表形式测度，回答从非常同意5到非常不同意1。问卷题项由HR部门经理或企业总经理填答。

(1)外部环境竞争性

外部环境竞争性量表由Jansen等[7]设计，包括4个题项，本文选取其中的3个题项。3个题项分别为：“企业所面临的市场竞争很激烈；企业有相对强劲的竞争对手；企业市场竞争的主要手段是价格竞争”。

(2)成本领先战略与差异化战略

成本领先战略与差异化战略量表由Slater和Narver[41]设计。成本领先战略量表包括5个题项，如“企业重视产能利用率的优化、企业重视以最优价格购买原材料”等。差异化战略量表包括6个题项，如“企业重视提供完善的售前、售后服务、企业重视多样性产品的生产”等。

(3)渐进式创新与激进式创新

渐进式创新与激进式创新量表参考Jansen等[7]设计的开发性创新与探索性创新量表设计而成。渐进式创新量表包括6个题项，如“企业会定期对现有产品或服务进行改进、企业会不断引进新技术改进现有产品或服务”等。激进式创新量表包括7个题项，如“企业重视研发新产品或服务、企业会在当地市场中进行新产品或服务测试”等。

(4)人力资源管理系统

人力资源管理系统量表参考Chuang和Liao[42]设计的高绩效工作系统量表设计而成，包括招聘、培训、参与、绩效评估、薪酬、日常生活6个方面，共29个题项。招聘量表包括4个题项，如“企业在招聘员工时，注重候选者的学习潜力”等。培训量表包括4个题项，如“企业在员工培训方面投入了大量时间和金钱”等。参与量表包括4个题项，如“员工经常被企业邀请参与与工作相关的决策制定”等。绩效评估量表包括5个题项，如“客户对产品或服务的满意度会在员工绩效评估中体现”等。薪酬量表包括7个题项，如“员工工资和奖励由其绩效决定”等。日常生活量表包括5个题项，如“企业很重视员工的工作家庭平衡”等。

(5)人力资本

人力资本量表由Subramaniam和Youndt[43]设计。人力资本量表包括5个题项，如“我们员工是高技能的、在同行业中是最优秀的、是聪明并具有创造力的”等。

(6)知识共享

知识共享量表由Youndt等[44]设计。知识共享量表包括5个题项，如“我们企业的知识共享过程是‘独一无二的’、很难被我们的竞争对手模仿和复制、很难被我们的竞争对手观察和描述”。

(7)企业绩效

企业绩效量表由Ngo等[45]设计，包括市场规模和盈利能力两个方面。市场规模量表包括3个题项，如“与同行竞争对手相比，企业有着更高的销售增长率”等；盈利能力量表包括2个题项，如“与同行竞争对手相比，企业有着更高的销售利润率”等。

4 统计分析

4.1 样本数据的可靠性检验

(1)探索性因子分析

由于涉及构念较多，本文的探索性因子分析分两次进行。第一次的探索性因子分析针对企业战略层面构念进行，包括外部环境竞争性、成本领先战略、差异化战略、渐进式创新、激进式创新与企业绩效6个构念。第二次的探索性因子分析，针对企业资源层面构念进行，包括HRM系统、人力资本、知识共享3个构念。其中，HRM系统构念可细分为招聘、培训、参与、绩效评估、薪酬、日常生活6个子构念。

在战略层面，删除负载系数不佳题项后，确定有7个因子λ值超过1，累计方差贡献率67.464%，各题项萃取值均在0.5以上。其中，差异化战略由服务差异化与产品差异化2个因子共同表征。在资源层面，删除负载系数不佳题项后，确定前7个因子λ值超过1，第8个因子λ值为0.997，接近1，故选取8个因子，累计方差贡献率66.619%，各题项萃取值均在0.5以上。其中，6个因子分别表示HRM系统的6个子构念。

由于篇幅所限不再列示探索性因子分析结果，可联系作者索取。

(2)信度与效度检验

本文采用克朗巴哈α信度系数、第一主成分方差贡献率测度量表信度与结构效度(见表2)。

外部环境竞争性、成本领先战略、差异化战略、渐进式创新、激进式创新、企业绩效、知识共享、人力资本的克朗巴哈α信度系数分别为0.672、0.763、0.791、0.780、0.834、0.906、0.809、0.841；招聘、培训、参与、绩效评估、薪酬、日常生活的克朗巴哈α信度系数分别为0.653、0.844、0.489、0.842、0.804、0.814。可见除参与子构念克朗巴哈α信度系数值小于0.6以外，其他各构念克朗巴哈α信度系数值均在0.6以上，说明量表总体有着较佳的内部一致性信度。

外部环境竞争性、成本领先战略、差异化战略、渐进式创新、激进式创新、企业绩效、知识共享、人力资本第一主成分方差贡献率均接近或在50%以上，各构念题项萃取值均在0.5以上，说明量表总体有着较佳的结构效度。

表2 信度与效度检验结果

(3)验证性因子分析

由于调查问卷由HR部门经理或总经理填答，在探索性因子分析基础上需对构念进行验证性因子分析(CFA)以检验构念间的区别效度。在具体操作时，仅对容易混淆的二元构念的区别效度进行检验，包括低成本战略与差异化战略、渐进式创新与激进式创新、人力资本与知识共享，共6个因子。4个AMOS模型的各项拟合度指标见表3。从表3可知，不合并构念的6因子模型相比合并构念的3个5因子模型，均有着明显较佳的拟合度，说明容易混淆的二元构念间区别效度明显。然后，对HRM系统的6个子构念分别进行一阶和二阶验证性因子分析，以确定是否存在高阶HRM系统构念。2个AMOS模型的各项拟合度指标见表3。从表3可知，二阶验证性因子分析的拟合度同一阶验证性因子分析的拟合度近似。进一步对比AIC和BIC信息发现，二阶因子模型为364.373和510.146，小于一阶因子模型的371.807和544.913，说明二阶模型对样本数据的适配更佳，也说明存在高阶HRM系统构念可表征招聘、培训、参与、绩效评估、薪酬与日常生活6个低阶子构念。

表3 CFA检验各模型拟合度

(4)共同方法偏差控制

本文采用Harman单因素检验发现，不存在单一因子，且第一主成分方差贡献率仅为27.439%，不存在某一因素解释率过大现象，共同方法偏差在一定程度上得到有效控制。

4.2 样本数据的描述性统计分析

本文将探索性因子分析得到的HRM系统的6个子维度的平均值作为HRM系统的值，同其他构念一起进行描述性统计分析，具体结果见表4。

从表4可以看出，外部环境仅同成本领先战略(r=0.226，p<0.01)与差异化战略(r=0.192，p<0.05)相关关系显著。说明，外部环境竞争性激烈时，最可能直接影响到的是企业的业务层战略。成本领先战略与差异化战略之间存在较强相关性，且二者同渐进式创新、激进式创新、人力资本、知识共享、HRM系统、企业绩效之间均有着显著的相关性。HRM系统、人力资本、知识共享、渐进式创新及激进式创新之间也有着非常显著的相关性。说明，业务层战略可能通过HRM系统、人力资本、知识共享、渐进式创新及激进式创新间的某种复杂关系影响企业绩效。

4.3 结构方程模型检验

本文分别从战略层面与资源层面设计结构方程模型对理论假设进行检验。

(1)战略层面：外部环境竞争性、业务层战略、创新与企业绩效

在战略层面，主要检验外部环境竞争性对成本领先战略、差异化战略的影响是否显著，成本领先战略、差异化战略是否通过渐进式创新与激进式创新的中介作用影响企业绩效。战略层面的最终结构方程模型见图1。因控制变量对企业绩效影响不显著，为保证模型拟合度故对其作了删除处理。各项拟合度指标为χ2=477.168、df=337、χ2/df=1.416、IFI=0.929、TLI=0.919、CFI=0.928、GFI=0.829、RMSEA=0.052、RMR=0.062，样本数据对模型适配较佳。

表4 变量的描述性统计分析

注：样本数154；本文选取最弱显著水平α=0.05；*表示p<0.05；**表示p<0.01；***表示p<0.001。

图1 战略层面构念间作用关系(标准化路径系数)

从图1可知，外部环境竞争性对成本领先战略和差异化战略的影响系数分别为0.2*(显著)和0.14(不显著)，说明外部环境竞争性变激烈时天津制造业企业做出的反应是实施成本领先战略而非差异化战略。假设1a被证实，假设1b没有被证实。成本领先战略对渐进式创新和激进式创新的影响系数分别为0.43***(显著)和0.05(不显著)；差异化战略对渐进式创新和激进式创新的影响系数分别为0.64***(显著)和0.78***(显著)；渐进式创新和激进式创新对企业绩效的影响系数分别为0.19(不显著)和0.36**(显著)。

说明天津制造业企业实施成本领先战略时会着手渐进式创新但不会着手激进式创新。当天津的制造业企业实施差异化战略时，既会着手渐进式创新又会着手激进式创新。渐进式创新对企业绩效提升的促进作用不明显，激进式创新对企业绩效提升的促进作用明显。

可见，假设1a被证实，假设1b没有被证实；假设2a没有被证实，假设2b被部分证实。即外部环境竞争激烈时会促使企业定位成本领先战略而非差异化战略；渐进式创新不是成本领先战略与差异化战略影响企业绩效的中介路径；激进式创新是差异化战略影响企业绩效的中介路径，但不是成本领先战略影响企业绩效的中介路径。

(2)资源层面：业务层战略、HRM系统、人力资本资源、知识共享、创新与企业绩效

在资源层面，主要检验成本领先战略与差异化战略如何通过资源构念间的复杂作用关系进而影响创新及企业绩效。资源层面的结构方程模型检验结果见图2(路径系数为标准化路径系数)。

各项拟合度指标为χ2=1243.874、df=762、χ2/df=1.632、IFI=0.852、TLI=0.838、CFI=0.849、GFI=0.732、RMSEA=0.064、RMR=0.049，样本数据对模型适配一般。

图2 资源层面构念间作用关系(标准化路径系数)

从图2可以看出，成本领先战略对HRM系统影响系数为0.19(不显著)，差异化战略对HRM系统影响系数为0.58***(显著)。说明天津制造业企业定位成本领先战略，不会注重HRM系统的员工管理作用，但定位差异化战略时会注重HRM系统的员工管理作用。HRM系统对知识共享的影响系数为0.78***(显著)，知识共享对企业绩效的影响系数为0.52***(显著)。说明天津制造业企业采用HRM系统管理员工会有助于企业内员工知识共享行为发生，进而提升企业绩效。HRM系统对人力资本的影响系数为0.82***(显著)，人力资本对渐进式创新影响系数为0.67***(显著)、对激进式创新影响系数为0.40**(显著)，渐进式创新对激进式创新影响系数为0.31*(显著)，激进式创新对企业绩效影响系数为0.28**(非常显著)。说明天津制造业企业采用HRM系统管理员工有助于人力资本资源存量提升，人力资本资源存量提升会直接促成企业激进式创新成功进而促进企业绩效提升，或先促成渐进式创新成功再促成激进式创新成功。

可见，假设3a、4a没有被证实，假设3b、3c、4b均被证实。即企业实施成本领先战略不会注重采用HRM系统管理员工，实施差异化战略会注重采用HRM系统管理员工；知识共享是HRM系统影响企业绩效的一个中介路径，不是HRM系统影响创新的中介路径；人力资本是HRM系统影响创新的一个中介路径，渐进式创新是人力资本影响激进式创新的一个中介路径。

4.4 统计分析结果比较

综合图1与图2中AMOS模型的潜变量路径系数结果，可得到四条“视线”通路，用于指导天津的制造业企业提升创新及绩效，也是本文实证分析的主要创新性发现。

在战略层面，制造业企业应遵循的一条“视线”通路是“定位差异化战略，并着手激进式创新，进而提升企业绩效”。在资源层面，制造业企业应遵循的第一条“视线”通路是“定位差异化战略，采用HRM系统管理员工，提升人力资本资源存量，进而促发激进式创新成功或先促发渐进式创新成功再促发激进式创新成功，最终提升企业绩效”；企业应遵循的第二条“视线”通路是“定位差异化战略，采用HRM系统管理员工，促成员工的知识共享，最终提升企业绩效”。

5 结语

(1)在战略层面，制造业企业不应长期遵循的“视线”通路是“外部环境竞争性强时，定位成本领先战略，并着手渐进式创新提升企业绩效”

外部环境竞争激烈时，天津的制造业企业倾向于选择成本领先战略，并着手渐进式创新，但对企业绩效提生作用不明显。多数制造业企业之所以倾向于实施低成本战略并着手渐进式创新应对外部日益激烈的市场竞争环境原因有两个：一是受到固有设备、资源禀赋、技术环境、资金链约束只能实施低成本战略与渐进式创新；二是企业组织惯性的存在，以往成功经验往往会被企业管理者过渡恪守，而旨在改变当前稳定生产局面的差异化战略与突破性创新往往被束缚或扼杀。在资源成本上涨、利润空间挤压的双重竞争压力下，制造业企业秉持低成本战略与渐进式创新对企业短期盈利有一定作用，但无法维系企业的长期生存及发展。制造业企业在进行战略决策与创新抉择时，低成本战略与渐进式创新不可作为企业的长期规划目标，但可作为企业的一项短期战略决策和创新模式选择。

(2)在战略层面，制造业企业应长期遵循的“视线”通路是“外部环境竞争性变强时，定位差异化战略，并着手激进式创新提升企业绩效”

低成本战略生产惯性引致的产品技术含量低、品牌信誉无保障等不利竞争局面最终将天津的制造业企业推向了举步维艰的境遇。企业定位差异化战略时，会选择激进式创新模式，并注重技术革新、品牌形象树立、客户服务到位、经销网络构建等方面的投资与管理，产品质量与性能差异性优势明显，从而能够赢得客户忠诚度并使客户对价格的敏感性下降，进而获取超额利润。从政府出台的《中国制造2025》战略方针及发展理念来看，制造业企业应从成本领先战略向差异化战略转型，并注重激进式创新的战略驱动作用。制造业企业唯有定位差异化战略应对外部环境竞争性，并推进企业激进式创新，强化新产品研发与营销投入及品牌形象打造，才能有效规避本地劳动力成本上涨威胁与国外新进入者竞争威胁。

(3)在资源层面，制造业企业应遵循的第一条“视线”通路是“定位差异化战略，采用HRM系统管理员工，提升员工的人力资本存量，进而促发激进式创新成功或先促发渐进式创新成功再促发激进式创新成功，最终提升企业绩效”

天津制造业企业定位差异化战略，会偏好采用HRM系统管理员工，HRM系统对企业人力资本资源存量提升发挥重要的管理实践作用，人力资本资源存量对促发企业激进式创新成功或先促发渐进式创新成功再促发激进式创新成功发挥重要的资源基础作用，激进式创新对企业绩效提升发挥强劲的持续保障作用。长期以来，天津的制造业企业处于全球价值链底端，通过代工、提供零部件、组装产品赚取微薄利润。外资引入虽有助于本土企业技术水平提升，但本土企业向市场提供的零部件往往技术含量不高，以低成本竞价方式占领产品市场。究其原因是，制造业企业雇佣的一线员工往往都是临时性熟练工，非“工匠”型长聘工人，只能完成工序简单的产品生产，无法完成复杂工序产品生产。因此，天津的制造业企业应储备“工匠”型人力资本资源，为复杂工序产品生产、次品率降低提供人才资源保障，为应对激烈市场竞争、研发核心技术提供智力保障。

(4)在资源层面，制造业企业可遵循的另一条“视线”通路是“定位差异化战略，采用HRM系统管理员工，进而激发员工的知识共享行为，最终提升企业绩效”

知识共享之所以能够将企业的战略部署经由HRM系统导向企业绩效，原因有三个：一是知识共享是员工相互学习专有性知识资源的主要途径，尤其是隐形知识资源；二是知识共享提高了团队内部成员及跨团队成员之间关系网络的连通性及信息资源分享的效率；三是知识共享是企业社会资本资源存量提升的主要方式，同人力资本资源、组织资本资源一起，构成企业的智力资本资源。天津的制造业企业除重视传统人力资本价值开发对差异化战略实施导向激进式创新的资源基础作用外，还应重视企业内外知识资源的获取、利用、学习与吸收。未来，一个企业掌控知识资源的能力会对组织制度的社会性规范、信息资源交换传递的效率产生重要影响。重视知识资源开发的企业势必可在战略决策调整、应对外部竞争风险、组织资源流程重组、研发设计、产品市场调整等方面掌控先动优势。