半亩方塘

这本书讲了什么？

当一位校长进入一所学校任职，他首先希望改善的是什么？绝大多数是建立新制度，以改善学校管理不顺畅的部分；然后马上就着手课程教学变革，期待每天的课堂有所改观……然而，你所看见的管理不顺畅、课堂不生动，不都是制度带来的，也不一定能靠开会解决，许多时候是因为组织自身的结构出了问题。

管理学上有一条原则，能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不靠开会。这本书告诉你的就是如何用结构来解决学校发展中的“真问题”。

说到这儿，你肯定眉头一皱，心想“其实我也知道，很多时候是结构出问题了，但不敢动，结构一动，把握不好，那就伤筋动骨，触及了利益盘，惹了人、来了事，把动静闹大了，那还不如搞点课堂教学变革，锦上添花没有风险”。

这本书可以帮你一点点打消顾虑。

《学校如何运转》李希贵 著源创图书/教育科学出版社2019年8月

这本书的核心方法论是什么？

要让自己不深陷于每天按下葫芦起了瓢的问题，就需要从组织的结构系统上去看问题。李希贵校长在《学校如何运转》中实际上在告诉你，如何动结构的一个最核心的底层方法论——先拆分后整合。

无论你是“土生土长”还是刚刚调入一所新学校，在成为校长后都需要对学校组织结构进行一次拆分，把学校里的每一个岗位放到书中自始至终贯穿的那个“舱位图”中（见P79图1），不给任何人设标签，没有任何个人感受，有一个岗位算一个岗位地“装”进去。比如校长就装到战略高层里，教导主任、教务员、门卫、司机就装到支持人员，教师发展中心人员、科研人员都装到研发平台……犹如你去体检，第一步先把你的身体系统拆分开来检查，先检查心脏、再检查肠胃等。学校可能有200位教职员工，而实际的工作岗位有250个，有的人身兼数职，没有关系，无论他担任几个岗位的工作，此时就是有一个算一个地装进组织结构舱位图中。

第二步，整合。整合就是定义拆分出的零部件在不同的系统中如何运行的方式，就好比检查肠胃，需要考虑其在消化系统的运行情况，甚至要从整个身体系统运行上去判断肠胃功能的健康状况。同样，这本书在拆分各个岗位后，就会告诉你五个结构其自身和整体结构之间是如何完成系统运转的。比如，支持人员这个系统的运行方式就是需要依靠内部客户评价的方式，让每一位支持人员都能找到自己的内部客户，并且把评价权交到客户手中；再比如，研发平台这个系统的运行方式就是对产品作出评价，对战略高层这个系统的运行方式就是确定治理主体，形成科学制衡，并通过学期述职、教代会代表打分的方式让战略高层发挥作用，而任何一个系统的自运转与系统运转的目标都是为了确保教育教学一线产生效益，而这个效益是什么呢？就是以学生的成长为中心。

至此，学校系统的整个运转方式都协同到一个目标上，指向学生，“学生第一”的理念才会在目标-过程-结果的一致性上实现落地。

如何评估我读懂了这本书？

当你即将翻开《学校如何运转》这本书阅读的时候，我还特别想给你两个提醒，帮助你读懂这本书：

第一，这本书不仅是李希贵校长40年实践的知识萃取，也是2018年以来李希贵校长所承接的北京市名校长领航工程的教学用书，书里很多内容一开始都是我们的教学内容和资源，我们把很多实践的案例转化成工具脚手架，让45位来自北京、上海、山东，深圳、南京、杭州、宁波的校长深度体验。在这样的学习过程中，不同校长在各自实践中遇到的种种难题和困境都帮助着李希贵校长从不同视角打磨这本书里的方法论。我们也因此发现，在现实的学校管理过程中，九成以上的学校如果出现组织病，基本上都是拆分不彻底或整合不清晰这两个问题所致。

因此，建议你不要把这本书当休闲阅读，而是可以先通读一遍，找到共鸣点和存疑点，然后放在案头，当你遇到棘手的问题时，首先想一想能不能从结构中发现问题背后的真正问题，同时可以尝试一下拆分与整合，这样可以帮助你在一团乱麻中找到那根抽丝剥茧的关键线索。

第二，如何评估你掌握了这本书的方法，并且有点通透了的感觉？你可以这样进行自我评估：一是你开始不回避不绕开“结构”这个问题，相反遇到难题时第一个想到的就是如何通过调整一下结构去解决，而不是急于召集一群人马上开个会或者制定一条制度去管住一个所谓的新问题；二是你开始发现自己在管理上花的力气、用的精力越来越少，每位教职员工开始在服务与成就他人过程中获得一种价值感，而你开始有时间去想想学校三年、五年的长期发展问题；三是当你开始把学校视作和我们自身那样的生命体，你会经常拿自身进行比照，比如生命系统是如何运行，生命的结构如何既各司其职又协同合作的。

相信，到这个时候，你才真正理解每一个生命体都是不一样的，而学校是由不同的生命体组成的，因此学校也一定是一个鲜活的生命体。凡是生命体所拥有的特征，学校都有，有缺点有优势、有脾气有个性，而我们所能够做的所有事归结起来就是放大在学校组织中每一个人的人性光芒，那么这个学校才会绽放出健康、活力、可持续、会自我反思与改进的旺盛生命力！