制造企业全面预算管理的困境与对策

牛文登

一、制造企业全面预算管理的内容和意义

在我国的公司治理制度中，《公司法》属于最高层次的治理制度，《公司章程》属于中间层次的治理制度。然而，《公司法》和《公司章程》属于概括性的治理制度，不能独立用来指导工作，必须结合企业的实际情况和市场环境，再进行具体化、细化、制度化、量化，才能在企业运用。所以，公司治理制度中必须包括第三层次的治理制度，它应该在《公司法》和《公司章程》的基础上，将股东会、董事会、总经理，特别是企业内部各个部门甚至每个员工的责、权、利关系具体化，明确其权利范围和责任范围，并通过相应的规章制度使得企业的各项决策部署和最终的运行结果相互协调和统一。

全面预算管理是以企业的战略定位为导向，以企业按规范的流程编制的全面预算为基础，涉及全方位、监督企业生产经营全过程、面向全体员工，将监控、执行、考核评价、激励等集于一体的有利于企业综合管理的控制系统。企业全面预算管理理念是当前国际通行的一种适应各类企业通用的先进管理方法。通过全面预算管理，将企业各利益相关方的责、权、利进行具体化和可度量化，它正是公司治理制度中的第三层次的治理制度，它的实质是管控企业的核心手段。全面预算管理能让企业内部的组织分工相互协调一致，统一调动。企业的股东会、董事会、监事会、总经理、工会主席、部门经理以及基层管理者等所有企业的管理者，只有让大家朝着一个目标前进，才能形成合力，更好地为公司服务。要形成这样的合力，除了通过制定统一的公司战略，让大家目标一致外，通过全面预算管理，构建企业分级管理体系，再对企业内部的所有事项进行权力划分，对各部门及相关个人进行分权和授权，明白各自的权利范围，对各个责任主体的投入、产出进行约定，并通过过程的监控，真实核算、反馈执行结果，最后通过公平合理的考评结果进行相应的奖惩，从而提高企业整体经济效益。所有上述工作和公司治理效果，通过全面预算管理就能完成，也只有通过全面预算管理才能达到理想效果。

二、制造企业全面预算管理存在的主要问题

（一）高层管理人员对全面预算管理认识不到位

我国目前很多制造企业利润不高，竞争压力大，管理者往往更加重视企业的效益和技术，对管理本身的重视程度就不够，更不用说全面预算管理了。很多管理者根本不了解全面预算管理的内涵，觉得全面预算管理单纯就是财务部门的事，甚至有些管理者认为全面预算管理是计划经济的产物。而全面预算管理的全面性、全员性、全程性就决定了，只有企业全体管理人员尤其是高层管理人员都重视，才能在整个企业更好地推行全面预算管理。

（二）全面预算管理目标与企业战略目标之间缺乏有效衔接

目前，战略管理已经成为很多企业的共识，只有通过企业战略，企业才能达到相应的高度、广度和深度。在企业管理工具中，全面预算管理和企业战略相辅相成，缺一不可。全面预算管理只有通过企业战略的引导，才能有的放矢，最终达到提升企业竞争力的目标；同样，企业战略只有通过全面预算的保障和支持，才具有可操作性，才能将战略变成现实。然而从实际情况来看，现阶段我国制造企业尤其是中小企业由于不够重视企业管理，没有认识到企业战略的重要性，很难制定出科学合理的企业战略，也没有重视企业战略与全面预算管理的有效对接，只是根据历史数据来制定全面预算管理的目标数据，使得全面预算管理的“全面性”不够，预算目标单一，管理范围不够全面，导致全面预算管理工作偏离了制造企业的科学合理的企业战略。

（三）全面预算管理的执行监控不到位

全面预算管理的本质是企业内部管控的一项工具，目的是科学提升企业的各项管理效果，是为了更好地实现企业的经营目标而采取的管理和控制手段，而且通过全面预算管理确实能有效地控制企业的经营风险，并非为了预算而搞预算。但目前许多制造企业进行全面预算管理，只是照猫画虎，流于形式，表面看似实施了全面预算理，实际上预算的执行没有以预算为标准进行严格的控制，预算的控制没有以预算的执行为载体进行规范的实施。预算执行过程中的监督不力，不能严格把控每个环节中资金的流通情况，并根据实际情况和预算中出现的偏差及时做出调整，从而不能提高企业员工的积极性。

（四）对预算执行结果的考评和奖惩不到位

科学准确的考评结果不但让员工心服口服，而且可以激励员工的上进心，提升自己的工作能力，更好地实现企业的预算目标；明确的激励制度还可以让责任单位和责任人清楚业绩与奖励的关系，最终使个人利益与企业利益相一致，激发员工的积极性。但是，现阶段的预算管理在实践中出现了一系列诸如预算目标不准、预算松弛现象频繁、预算控制力不足、预算管理流于形式等问题，许多企业没有建立起配套、合理的预算管理激励机制。

三、全面预算管理在制造企业应用的对策建议

针对上述全面预算管理中存在的主要问题，在实际工作中除了要将全面预算管理与公司治理、内部控制、基础管理（如制造企业的产品材料定额、工时定额、技术标准等）相结合外，着重要解决好以下几个方面的问题。

（一）提高企业管理人员对全面预算管理的认识

在现代企业管理中，全面预算管理已经逐渐成为一种重要、不可或缺的管理模式。所以，不仅要加强企业各部门工作人员对预算管理的认识，更要加强企业管理人员尤其是高层管理人员对预算管理的认识，因为，全面预算管理是企业的一种制度安排，涉及到企业内部各个部门甚至每个员工的责、权、利关系，它不是某一个部门的事，而是需要企业各个部门上下配合，需要全体员工共同参与。如果企业高层管理人员对预算管理不够重视，则企业资源得不到合理的配置，部门之间配合力度不够，甚至出现抵触情绪，导致全面预算管理难以提升到应有的高度。所以，企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，企业的销售、生产、采购、财务等方面都要进行详细的预算工作，建立科学的预算，并严格执行预算才能让企业的管理迈上一个新台阶。

（二）用全面预算沟通企业战略与日常经营活动

俗话说得好，制度不执行，比制度缺失危害更大，所以企业预算管理战略拟定的再好。倘若企业每位员工不按拟定的制度执行，将得不到预期的效果，一切美好的愿景将化为泡沫，甚至有可能因公司实际经营偏离战略目标，造成企业运营困难加剧。要使企业的经营目标能够顺利进展，就要按照目标一致的原则细化每个职能部门的目标。制定的目标是否能够达到，就需要采取一种手段——度量手段；度量目标是否能够实现，就需要选取一种方法——全面预算。全面预算作为计划的数量化，只有明确了企业一定时期的经营总目标，才能确定每个部门的具体工作目标，并朝着制定的具体目标努力。员工在企业中起着举足轻重的作用，企业的发展离不开员工的努力，只有明确每个人的岗位、职责、权利，将员工的工作内容、工作程序和方法、要求、考核及业绩指标加以规范，用制度约束员工什么能做，什么不能做，只有这样才能为企业提供一个全方位、具体、可行的框架。根据企业发展战略将制定的经营目标进行细化并且落实，使具体制定的战略目标付诸于实际行动，实现企业的经营发展目标。

（三）加强全面预算管理的执行和监控力度

“夺取全国胜利，这只是万里长征走完了第一步。”同样，预算编制的完成，也只是完成了全面预算管理工作的第一步，如果不能把编制好的预算很好地执行，再好的预算也无异于纸上谈兵；如果按编制好的预算执行，但是没有采取必要的措施，预算的执行过程和执行结果就很可能偏离预算的目标和方向。所以，预算执行部门在完成预算编制后，企业每个预算执行部门都要严格按照预算的标准生产经营，同时，为了保证各预算执行部门在执行过程中不违背制定的预算目标，就需要对症下药并且要采取一系列行之有效的控制方法和手段。

预算的监控必须贯穿于企业的各个生产经营过程中，包含企业所有部门和岗位，既要有事前、事中的监控手段、又要有事后控制措施，既要有财务资金流量、存量预算指标的制定以及会计报告反馈信息的跟踪，又要有采用人事委派、生产经营一体化的策略；企业还应做到约束和激励并举。只有这样，企业的预算目标才可以逐级渗透到生产经营的每一过程、环节和岗位，各个责任单位才能真正讲究经济效益，真正担起经济责任，形成纵横交错、互控与自控相结合的责任体系，从而确保预算目标的实现。

（四）认真开展全面预算的考评工作

要发挥好全面预算的管理作用，就必须认真做好全面预算的考评工作。因为全面预算管理工作要由责任人的单位和个人去落实，责任落实得好不好，就要通过全面预算考评检查、督促；另外，全面预算考评能够提供全面预算执行情况的相关信息，这些信息是纠正实际执行情况和预算之间的偏差的重要依据；通过全面预算考评，使得企业在对责任单位和个人进行激励时有了合理、可靠同时也让员工信服的依据；通过全面预算考评，有助于企业的各级管理者更加详细、准确地了解单位的生产经营状况。

预算考评是上一次预算管理的总结，也标志着上一次预算管理的结束，同时，预算考评也为下一次更加科学、合理地编制预算积累了经验。将每次预算考评的结果进行分析、总结，可以为以后企业编制全面预算打下良好的基础。

要让企业保持长期稳定的、有效运行的全面预算管理体系，科学、合理的激励制度是不可或缺的一个重要条件。在制定企业的激励制度时，首先要考虑人的因素，体现以人为本的思想。因为，预算的制定、预算信息的录入、预算的执行、预算执行结果的考评等都离不开人的因素，因此，人才是预算工作的主体。所以，企业要想办法调动员工的积极性，充分发挥大家的聪明才智和主观能动性，鼓励企业全体员工积极参与到全面预算管理中来，大家共同努力，才能让全面预算管理循序渐进、逐步完善，最终为企业的管理发挥重要作用。