企业面预算管理的困境及对策探讨

2020-06-16李红

大众投资指南 2020年8期

李红

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的基本内涵

2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是以企业战略目标为导向，以销售为基础，通过对销售利润的预测来预计生产成本、销售费用、管理费用以及资金的收支安排等企业经营活动的整个过程，通过对预算年度的经营活动的预测，科学合理配资企业各项资源，可以增强企业管理的规范性与有序性，要求企业全员的共同参与，使得企业的长短期目标、战略和企业的年度经营计划紧密结合，促使企业战略目标落地，实现企业价值最大化。

（二）全面预算管理的意义

1.协调企业战略目标与年度计划有机结合

全面预算管理工作的开展，可以落实企业经营目标责任，将年度经营目标与战略目标和战略规划有机结合，全面预算管理是落实经营目标的具体行动方案，通过行之有效的全面预算管理工作，可以促使企业战略逐年更好地落地，为企业目标的实现提供基础保证。

2.为企业经营业绩和员工绩效评估提供标准

将企业的战略目标分解成规范合理的业绩评价体系，为员工的绩效评估提供了标准和指南，有着良好的激励作用，不断提升企业整体管理效率。通过业全面预算管理为企业经营业绩和员工绩效评估提供数据支撑，建立健全绩效考核评价体系的合理的标准，从而进一步激发企业内部工作人员的自觉性、积极性、主动性，进而为企业创造更大的行业价值。

3.结合战略目标协调企业内部资源资格部门之间的配置

开展全面预算管理工作，有利于加强企业管理和控制的程度，提高企业的管理水平，更好地使企业内部各个部门保持着密切的联系与沟通，优化企业内部资源配置，通过全面预算的编制协调各部门的利益、目标，促进各部门的相互理解，改善各部门之前的沟通，使各部门行动一致。

二、目前企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）全面预算目标与企业战略目标脱节

在企业实施全面预算管理的过程中，一些企业虽然实行了全面预算管理但是企业领导在进行全面预算是只考虑预算年度的企业效益和经营成果并以此作为业绩评价的依据，往往会使得全面预算管理与企业的战略目标脱节，全面预算管理职位眼前利益服务进而忽视了战略目标的落地，导致在企业内部资源进行分配时倾向于眼前目标和利益，在短期内看似企业发展了但是难以实现企业的战略发展规划。

（二）预算管理机构体制不健全

全面预算是历来都是在财务收支预算基础上开展的，由财务部门主导预算的制定和控制，这样的程序导致很多人将全面预算误解为是一种具体的财务行为，是财务部门进行资金支出控制的计划和手段。现代企业管理中全面预算日渐受到管理层的高度重视，全面预算是囊括了企业经济行为的全过程综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。企业经济行为的全过程非财务部门所能主导，部分企业部分企业内部预算管理体系还没有形成，预算管理机构体制只是在财务及相关的业务处室内增设了一个部门或岗位，财务部门在预算编制中提供关于预算编制的原则和方法，并对各种算进行汇总和分析，由财务来主导全面预算的编制，没有建立独立的预算管理机构来进行全面预算管理。随着管理力度的加强和全面预算管理责权的明确，各项工作的不断深入，没有一个独立的组织管理机构来行使通盘管理、协调的权力，已经不能根本性地解决管理中存在的一些问题，全面预算管理的执行力被大打折扣，各部门各自为政很难统一组织协调，又或者是各部门只为了财务数据需要编制全面预算没有提出个部门管理的草案及目标，全面预算管理的预期目标根本无法实现。

（三）编制方法模式化，预算数据僵化缺乏信息化管理和大数据支撑分析

在企业实施全面预算管理的过程中，一些企业虽然实行了全面预算管理，但是在编制全面预算是总是按照上年的数据通过一个固定得变动比例来进行下一年度预算的编制，没有合理的编制结构，编制的方法模式化，编制的技术落后，比如说预算年度的利润目标在上年的基础增长5%-10%，通过这个比例来预算安排生产成本、销售费用、管理费用以及资金的收支安排等企业经营活动的各个方面，在制定基础变动比例是未考虑到客观变化和市场因素，缺乏信息化管理和大数据支撑，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。传统的预算编制模式，不但不能体现出企业发展过程中的问题，而且也不能全面的应对企业风险。

（四）预算调整机制不完善缺乏与市场的互动调整机制

全面预算经批准后，原则上一般不做调整，当国家法规、经营条件发生重大变化时，全面预算应随之进行调整，可是我们现在有些企业预算考核的是预算的完成数，下年预算按照上年预算完成情况进行调整，预算施行后未完成的预算没有结合预算当年的市场经济＼经济发展条件以及国经法规政策的变更进及时地调整，预算执行过程也没有建立与市场互动的调整机制，目前的这种预算调整机制会造成部门之间资源配置不均衡，不利于企业长远发展，不利于企业战略目标落地。

（五）监督评价体系与考核目标体系有待完善

预算执行效果差，缺乏有效的考评和激励机制。企业必须要定期对预算执行情况进行分析与评价，重点分析预算目标和实现发生值之间的偏差，从而找到经营管理问题加以改进。就目前来看，很多企业未能充分重视定期的预算控制分析报告，只重视预算编制工作，对预算执行情况的分析重视不够。由于很多企业尚未建立完善有效的全面预算考评机制，缺少与全面预算相配套的全面预算考评体系，对事后预算结果更是缺乏相应考核，导致预算执行不严谨、预算管理只是管理者体现管理的一种形式，没有真正起到全面预算管理为企业战略服务；为企业发展服务的作用。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）建立有效的战略管理机制科学的制定管理目标

通过对企业的发展状况和当前经济环境和市场形势的分析制定出科学有效的企业发展战略目标，通过层层规划安排一步步落实战略目标的实现，在这个过程中按照规划安排制定经营目标，全面预算以战略规划和经营目标为导向，准确把握不同发展阶段的特点，灵活确定预算目标，确保战略目标稳步实施。首先在企业目标实现过程的各个不同阶段要采用给不同的应对策略，全面预算的切入点也是不同的，准确的把握企业在发张过程中的不同阶段，按照既定经营目标和战略规划有效的安排企业资源配置的侧重点，企业只有制定出适合自身发展状况的战略目标，才能够以此为基石，为全面预算管理提供基础的方向，没有根基没有发展土壤的战略目标只能阻碍企业的发展，导致盲目冒进，为企业经营带来更大的风险。

（二）优化组织结构设立预算管理委员会实施分级管理

全面预算管理是一种管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥；其次，全面预算的执行主体是参与企业经济活动全过程的所有部门，包括业务、投资、筹资、管理等各个部门，因此全面预算只能由具体部门提出目标草案。并非是由财务部门独立完成的。实施全面预算管理就要建立和完善全面预算管理体系。在企业内部建立分级全面预算管理，企业组织结构中增设预算管理委员会，充分授权其作为一个独立的机构来组织管理，依照公司战略目标通盘协调全面预算方案的制定实施和监督。企业要制定高效的预算管理流程、内容、程序等。加强全面预算管理的执行力，统一组织协调各个部门，充分发挥全面预算管理在企业管理中的作用。

（三）引入全面预算的数据分析体系及信息化系统

用信息化的方式去管理企业，通过管理平台将企业的生产经营过程数据化，将数据分析贯穿于企业的整个过程和每一个参与者，让数据自上而下、自下而上全面贯通，全面预算管理是支撑信息化管理平台的必要条件，引入全面预算的数据分析体系，根据企业战略发展规划安排和企业的经营目标，依靠管理平台提供的数据来编制企业全面预算，让全面预算建立在全员参与的基础上，形成系统化的全面预算编制体系，在此基础上再建力信息化的预算分析性系，做到数据实时共享，及时发现预算执行过程中的问题。

（四）建立与市场互动预算调整机制

预算调整应当建立在科学分析和预判的基础上，符合企业战略发展，充分考虑宏观经济、市场和竞争对手的不确定因素对未来的影响，结合企业不同发展阶段的特点，进行了合理的估计，做到与市场互动，降低了企业的经营风险，确保业战略目标落地，实现企业价值最大化。

（五）完善监督评价体系建设制定有效的考核目标

企业必须要定期对预算执行情况进行分析与评价，重点分析预算目标和实际发生值之间的偏差，从而找到经营管理问题加以改进。要评价全面预算的执行情况就必须建立完善的监督评价体系，制定有效的考核目标，对预算全过程的组织工作和全面预算的目标完成情况进行考核，建立严格的预算考核制度，坚持层层考核、逐级全员考核，将完成情况通过监督评价体系与激励考核奖惩制度结合，以此来促进预算的执行，以此来编制预算执行情况的分析报告纠正偏差，发现存在的问题结合企业战略通过对经济环境、市场状况、行业等分析进行调整和改进，促进企业战略目标的实现。