创新驱动下企业创新能力提升路径及机制——基于单案例的探索性研究

吴画斌，许庆瑞，陈政融

（1.浙江财经大学东方学院,浙江海宁 314408；2.浙江大学管理学院,浙江杭州 310058）

1 研究背景

早在2012 年全国科技创新大会上，时任国家主席胡锦涛就指出中国要实现创新驱动发展，关键是要进一步提高自主创新能力。2014 年，习近平总书记在中国科学院第十七次院士大会、中国工程院第十二次院士大会开幕会上进一步指出中国要坚定不移地实施创新驱动发展战略，要让创新变成引领发展的第一动力，增强自主创新能力。2018 年，习近平总书记在全国两会上再一次强调中国必须走创新驱动发展道路，只有通过创新才能实现新旧动能的转换。为了更好更快地提高中国的自主创新能力，就要消除体制障碍，注重建立提高创新能力的机制。

实现创新驱动发展战略，最好能构建创新生态系统［1］。有研究指出，创新驱动机制的建立对企业创新能力的提升具有正向的显著作用［2］。Prahalad等［3］首次提出核心能力理论，即企业为了能够生存和进一步的发展，那么在产品或服务方面必须具有差异性。创新能力涉及到的要素很多，如果仅仅是从技术角度理解创新能力，则是对创新能力的片面理解［4-6］；企业的创新能力不是静态不变的，在不同的时期会表现出不同的形式［7-9］，这与Teece等［10-11］的动态能力理论观点相同；许庆瑞等［12］在研究海尔创新能力的演化路径中指出，海尔的创新能力经历了二次创新、集成创新、原始创新这3 个阶段；赵晓庆等［13］也指出企业技术创新能力的演化会经历仿制、创造性模仿、自主创新3 个阶段。而在创新能力机制方面，马宗国等［14］基于联合体视角构建了创新能力提升机制模型，得出内部机制、外部机制和协调机制是提升创新能力的3 个主要机制，事务治理机制、关系治理机制和制度化治理机制大大促进了开放式创新网络的创新成果，有助于提高创新能力［15］；此外，学者研究得出引入市场机制对创新能力的提升发挥着至关重要的作用，非正式控制机制对创新活动具有正面的影响，正式的专利机制对创新合作有重要影响等结论［16-19］。

现有研究中对创新能力提升的路径和机制方面的研究不少，而关于创新能力提升路径和机制共同演进的研究不多。基于此，本文采用纵向案例研究方法，选取了地热能综合开发利用领域创新具有代表性的企业（以下简称“LT”）作为研究对象，分析和归纳其创新能力提升的路径和机制，并进一步指出二者之间的内在联系。

2 研究方法和数据来源

本研究主要采取的方法如表1 所示。在半结构化访谈中，LT 的创始人、首席执行官（CEO）、财务副总裁等许多高层领导者和中层管理者接受了我们的访谈，使我们获得了许多有用的资料，为我们的研究提供了大量一手资料，增强了我们研究的可信度。项目组成员共同设计了关于创新能力的问卷，一部分由LT 的领导层填写，另一部分通过LT 的部门领导发放给员工，这样可以从不同的层次了解到LT创新能力的真实情况，增强研究的可信度。本研究的课题组团队成员通过参与LT 在浙江大学建立的实验室工作，对LT 进行了多年的跟踪研究，积累了丰富的经验和资料。同时，我们还利用搜索引擎在网站上寻找LT 的相关资料，通过二手资料提取有用信息。

3 案例分析

3.1 LT 简介

LT 成立于2005 年，经过10 多年的时间获得了较大的发展，从一个“跟跑”的小型公司逐渐成为国内地源热泵领域的引领者，地源热泵中央空调的建设改造、储能系统的建设应用以及区域能源规划运营等是目前LT 公司的主营业务。LT在浙江大学及武汉科技大学设立了两大实验室来支持其技术创新，目前累积获得各项自主知识产权56 项。凭借突出的技术能力，LT 发展迅速，已从初创公司演变成了一家中等规模的公司，分支机构及实施项目遍布国内30 多个重点城市，其中LT 参与实施的上海虹桥交通枢纽项目获得了“申安杯”优质工程奖。在10 多年的快速发展过程中，LT 多次获得荣誉，2012年荣登“福布斯最佳潜力非上市公司”榜单，2013年挺进“浙商500 强”。LT 创始人在成立公司初期就确定了其文化理念，明确了“创造高品质低碳生活”的社会使命。LT 的主要发展历程如表2 所示。

表2 LT 发展过程中的里程碑事件

3.2 LT 各发展阶段的主要创新

LT 的发展主要分为3 个阶段，如表3 所示。

表3 LT 创新发展历程及主要创新要素协同情况

3.2.1 初创期（2006—2008 年）

第一阶段，初创期。初创期比较艰难，LT从2个人起步发展，当时的目标主要是让LT 在激烈的竞争中生存下来。在这一阶段，企业的绝大多数业务都是由创始人承接和推动的，企业表现出了“家长式”的组织管理模式，当时90%左右的公司业务基本都是依靠LT 董事长一个人开拓。同时，企业内部的团队建设也在逐步完善，当时的团队式建制较为明显，进而形成了互帮互助的组织文化。初创期的LT 创新能力主要表现为企业家的个人能力拉动公司不断发展（如表4），早在创建LT 前，创始人在工程现场方面具有丰富的经验，拥有暖通专业背景，具有完备的专业知识技能，理论与实践的结合为LT 初创期的技术发展奠定了基础。

表4 LT 初创期创新能力矩阵

3.2.2 发展期（2009—2011 年）

第二阶段，发展期。这一阶段，LT 的规模越来越大，不再仅仅是一个作坊式企业，已经发展成为一个知识型企业，并得到了第一轮风险投资。这一阶段LT 的主要的能力表现为技术能力和融资能力（如表5）。技术能力是指LT 的技术服务能力，即在为客户服务中表现出的专业技能，比如方案设计和施工过程优越于一般竞争对手的能力；融资能力主要是建立在技术能力基础上公司的发展前景受到了投资者的认可。在上一阶段，LT 的存在形态主要体现为以创始人为核心的作坊式团队，尚不存在清晰的治理结构；随着业务的增多和规模的扩大，组织暴露出的管理问题随之增多，如何建立适合的组织结构适应现阶段的发展速度成为LT 能力提升的关键。为解决这一问题，LT 创始人及时引进大量优秀人才组成高管团队，对组织的治理结构和管理过程进行及时优化，使其在此阶段保持增速、不断壮大。

表5 LT 发展期创新能力矩阵

3.2.3 稳定期（2012 年至今）

第三阶段，稳定期。LT 基本巩固了国内行业第一的地位，也逐步变成了业内第一品牌，并希望在近期内完成上市。

（1）战略创新。随着发展期的三角战略和组织结构的不适应性凸显，以及工程承接量的猛增和内部施工人才资源的有限性，工程中心在完成项目的质量和进度上能力略显单薄，在很多情况下无法兑现当初营销中心给客户的承诺，使得工程中心与营销中心内部矛盾激增，出现了部门协同割裂、不再相互信任的状况。同时，由于工程项目量的猛增，公司的管控部门也很难对所有工程进行精细化控制和管理，使得公司不得不作出战略性变革，以适应新的环境和挑战。于是在CEO 的带领下，公司制定并实施了分公司化战略，将原有的“设计-工程-营销”的三角组织结构和权力下放到分公司，使各个分公司拥有了更多的独立自主经营权和管理权限；而且由于项目分散在各个分公司，每个分公司的工程项目基本维持在7 个左右，使得三角组织结构可以再次成功运行（如图1）。同时，在总公司层面也制定了政策对分公司进行集体性奖励，如果市场做得好但工程做得不好，也会对分公司进行综合性的评价后进行集体奖励，这样使得分公司的各个营运中心更加注重内部协同和合作，使得企业不断向前发展。

图1 LT 公司三角战略的分公司化战略实施框架

（2）制度创新。尽管LT 还属于中小企业，但是十分重视制度和流程建设，制度和流程的规范一方面有利于提高工作效率，另一方面也有利于对分公司及各事业部进行管控，实现最大化的内部写作和积累。2012 年，LT 的CEO 认为数据化和信息化可以极大提高企业运营效率，于是开始组建团队自主开发PMS 软件，目的是针对施工过程中的日志写作、材料申请、预算和成本等模块进行信息化跟踪和管理，以便及时找出工程项目潜在的瓶颈和问题。正是因为PMS 助推下的制度建设，LT 现在已经基本完成了项目现场管理的体系建设，现场人员已经在技术上基本掌握了如何使用PMS，同时管理理念也有所提高。例如，流程及信息化管理部经理说：“比如，出入库管理的规范，这种意识在中国施工现场管理还是比较缺失的，但是PMS 要求现场人员必须出库和入库，现场人员就会有出库和入库的概念。因为，假如你不入库，后续财务可能就不能进行报销，因为材料到现场是以入库为凭据，货到付款是基本的交易理念，如此就会倒逼现场人员做出入库。现场人员刚开始可能不愿意做，因为这样相当于是增加他们的工作量，这主要是现场人员的信息化知识水平还是比较低的，对他们来说在PMS 上操作是比较麻烦的一件事，但是他们想要报销，就必须这样做。”

（3）文化创新。LT始终坚持要成为低碳能源企业，认为应当肩负起行业使命和社会责任，利用先进技术创造出高品质的低碳生活，在不牺牲生活品质的同时实现节能效益，因此企业提出的口号是“LT在、世界在”。在这样的文化熏陶下，LT 坚持在创造客户价值、员工价值、产品价值和社会价值4 大价值的基础上进一步实现自身的价值。同时，企业始终保持人才梯队的合理性，总工程师办公室（以下简称“总师办”）和设计事务所等关键技术部门由年长的“60 后”主持工作、“70 后”做后备支持，其余团队建设基本以“80 后”和“90 后”为主，这样的年轻化队伍建设是LT 人自认为具有创新活力和生机的重要原因。本文在调研过程中发现，LT 里每个人都敢发表自己的观点，没有权威阻碍，这也慢慢形成了LT“敢直言”的文化特色。

（4）管理创新。除了前述分公司化战略，LT也在财务积累方面做到了管理创新。由于现阶段的主要任务是谋求上市，因此，为了保证上市前的良好绩效，LT 进行了第二轮融资（由于项目需要垫资，所以有效的资金支持是必要的），以便在房地产市场不景气的条件下仍能可以大量承接项目。同时在发展过程中，当遇到以往没有碰到过的管理难题时，LT 的做法一般是从外界聘请高管负责攻关难题和主持工作。此外，LT 始终强调内部人才培养的重要性，尤其是技术人才，因此企业也会组织大量的培训，帮助员工更好地成长。

（5）市场创新。LT一直努力实现转型，希望成为一个系统集成服务商。LT 在市场上与竞争对手相比具有一定的优势，这主要得益于它的技术能力，即对地源热泵施工关节点的准确测量能力、施工安装能力，使得LT 不像行业内其他公司那样需要依靠关系和资源拉拢项目，而完全是凭借陌生拜访和口碑积累实现市场的抢占。相比于竞争对手，LT 不是被客户选择，而是主动选择客户。单纯从市场的角度看，LT 自信，只要客户满足企业的客户标准，LT都能凭借其技术和服务能力去争取到这些客户。LT选择客户的标准是：第一，客户要有诚信；第二，企业需要的是战略合作伙伴；第三，企业想为业主提供更舒适、更好的服务。企业与客户彼此匹配很重要，目前的经济形势也决定了企业选择客户时一定要考虑客户的履约能力，因此就算客户再好，但是如果没有到期付款的能力，LT 也不会去承接这类客户的项目。

（6）技术创新。LT在整个地源热泵产业链中完成方案规划、项目设计等系统集成角色，在成立的短短几年时间里工程项目已达到700 万m2，在碳排放、煤燃烧、节电等方面都作出了巨大的贡献；同时，企业研究院也被评定为杭州市级企业研发中心，已经成功申报了国家级和省市级等各级科技项目11 项。目前，LT 研发战略的核心是使LT 成为建筑节能领域内知名的、具有创新能力的企业，其技术创新工作主要体现在3 个方面，首先是能源管理软件的开发，其次是供应链的技术进化，最后是工艺创新。现阶段，BIM 技术的应用研究被作为重点研发项目，同时Loopsee 地源热泵监控系统也在重点研发对象之中。

综上，稳定期LT 的创新能力状况如表6 所示。

表6 LT 稳定期创新能力矩阵

3.3 创新能力提升路径

3.3.1 从二次创新转向集成创新

LT 自2005 年成立至今，在技术创新方面主要表现为从二次创新转向集成创新（如图2）。LT最早采用的是美国公司的Loopmaster 技术，后来由于知识产权问题，决定逐步自主开发Loopsee 平台和BIM 技术，但是这两种技术也不是完全的原创，而是利用现有技术的一种集成。BIM 是一个比较宽泛的概念，是一系列软件综合的建筑信息数字化模型，从规划设计到中间施工安装、到后期运营维护全生命周期的运用，是一整套的三维建模，可以数字化应用，成本控制和进度控制可以很好地结合起来。BIM 技术主要能够解决传统化设计与施工遇到的问题，包括大型项目设计图纸难以指导施工、图纸多次修改增加时间成本与交流成本、复杂繁琐的管线增加阅读与施工难度、工程材料清单不够明确等。通过BIM 化的实施方案，可以保证LT 可持续的竞争优势，即工期安排缩短、提升工艺质量、降低采购成本、精确出图减少修改工作量等。

图2 LT 从二次创新战略转向集成创新战略路径

3.3.2 各要素能力的演进路径

LT 创新能力提升的各要素能力演进路径为：组织创新“家长式”管理、技术创新Loopmaster 技术引进→战略创新三角战略、组织创新三角中心、管理创新、融资、研究院技术创新→分公司战略和组织创新（如表7）。

（1）第一阶段，LT 遇到的主要是市场拓展问题。一家初创企业要想获得市场的认可，需要过硬的技术实力作为基础。LT 在引进了Loopmaster 技术后，专门从事地源热泵行业的业务，并将目光锁定在别墅项目上。这一阶段，客户的拓展主要是由董事长一个人完成的，所以这一阶段的要素能力是“技术能力+企业家个人能力”。

（2）第二阶段，为企业家个人能力与技术能力。随着企业不断壮大，LT 逐渐意识到仅仅依靠董事长一人开拓市场不利于公司的长远发展，新上任的CEO 提出了战略变革和组织变革——“三角化”。在三角战略变革下，企业的新增业务量大部分由营销中心完成，实现了成功转型。这主要体现了LT 的战略变革能力和组织变革能力。

1）战略变革能力与组织变革能力。2008 年的金融危机造成房地产市场非常不景气，LT 客户的履约能力受到冲击，这也使得LT 的现金流比较紧张。然而没有充足的资金准备就没有办法开拓新市场，企业会被陷入“缺乏资金→无法开拓新项目→缺乏资金”的怪圈。这时LT 董事长通过个人的社会资本为公司迎来了第一轮风险投资，使得企业具备了向前发展的资本实力。这主要体现了LT 的融资能力。

2）技术创新能力。在2010 年左右，LT 收到了美国公司关于Loopmaster 使用权的律师函，要求LT停止使用或者进行利润分成给美国公司，LT 董事长经过思考后选择放弃使用Loopmaster 技术，转而自主集成与开发新的技术，这也是LT 研究院成立的背景。LT研究院自成立至今，已形成了Loopsee 平台和BIM 技术两个重点研发项目，为LT 获得技术优势抢占市场作出了极大的贡献。

（3）第三阶段，为市场能力。2012 年后，国家对房地产市场进行了宏观调控，使得房地产市场进一步出现发展放缓的趋势，LT 也在客户履约方面承担着一定风险。为了保证企业稳健发展，LT 开始在选择客户时制定了自己的标准，把客户的诚信水平和服务理念作为主要考核指标。在市场方面，不是被客户选择，而是主动选择客户，这是LT 市场创新的重要实践。虽然在这一阶段LT 的业绩不能像前几年那样每年成倍增加，但是客户质量的保证使得LT 在回收资金方面的风险明显降低，有助于企业的稳健发展。

1）融资能力。LT 初步定于2015 年或者2016年实现上市，为了保证上市前夕的良好财务绩效进行了第二轮融资。相比于第一次融资，LT 第二次融资主要是预警型的，即为了防范在未来上市前夕出现现金流缺乏而作出的战略选择。

2）技术创新能力。地源热泵行业作为建筑行业的一个细分市场，行业内各设计院对地源热泵的设计还尚处在摸索阶段，这使得LT 在施工安装过程中常常遇到挑战。为了加强自身的技术实力，LT 组建了自己的设计事务所专门从事设计工作，并由研究院负责研发与集成BIM 技术实现3D 可视化。LT 是地源热泵行业第一家采用BIM 技术的企业，这样做的主要目的是为了保持LT 未来可持续的竞争优势。

表7 LT 各阶段能力构建及发展主要内容

3.4 创新能力提升机制

3.4.1 积累机制：资金集聚、融资

（1）外源融资的过程。LT 在2011 年进行第一次融资，2013 年进行第二次融资。作为房地产的下游企业，LT 的发展不但受到政策与经济趋势的影响，也对现金流的持续健康运转有着极其重要的要求，很多工程类中小企业的破产都是由于现金流的断裂，而由于工程企业垫付款现象比较严重，自我资金积累较为困难，因此LT 基本以外源融资手段实现企业资金集聚。LT 两次融资的特点总结如表8 所示。

表8 LT 两次融资相关信息

（2）企业家社会资本对外源融资的重要作用。在创建初期，LT 的各项建设都离不开创始人的个人资本与能力。具体到融资方面，处于发展初期的企业一般会遇到两个问题，第一是企业发展的信息不能被外界完全了解，第二是企业自身资产抵押物较少，这使得企业难以从银行等正式机构进行负债融资，因此在此阶段主要靠企业家的个人社会资本获取外源融资。据LT 的财务副总裁介绍，LT 两次融资主要靠创始人及高管团队的社会资本进行运作，高管团队人员一方面依靠自身人脉，另一方面依靠合作伙伴。

3.4.2 学习机制：探索性学习和利用性学习

（1）内部培训。LT内部培训机制尚未完善，目前主要由刚刚引进的副总裁搭建组织学习和培训平台，发展思路是内部培训与跨界学习并举。内部培训主要分两类：一类是业务知识的培训，目的是增加员工的核心竞争力；另一类是商务知识的培训，目的是让每个员工知道如何更好地对外界宣传LT 公司、增强归属感。同时，研究院也会组织创新需求头脑风暴会议，分别就设计部总师办新技术、工程部总师办新工艺、销售部供应商新产品进行头脑风暴，目的是提高员工的创造力，进而提升LT 的创新能力。

（2）探索性学习和利用性学习。探索性学习是指首次采用某种技术；而利用性学习是指在原有基础上进行改造涉及到的学习。LT 在初创期主要是引进了Loopmaster 技术，并根据国内市场的具体情况进行选择性改造和应用，针对的主要是别墅群项目。正是由于Loopmaster 技术，从而保证了LT 在初创期具有很好的技术服务能力，并通过“专家服务团”的形式对客户进行定制化服务，在市场上获得了竞争优势，奠定了塑造市场能力的技术基础。

在发展期，LT 成立了研究院（如图3），以研发项目管理部、知识产权部、研发质量部、技术平台部和实验室管理部为5 个纵向职能部门，技术平台部由12 个涵盖换热储能、系统集成、自动控制及软件开发等专业的技术人才组成，研发质量部由2个关注研发质量管理体系的成员组成，知识产权部由1 个负责企业专利的挖掘申报及保护工作的成员组成，实验室管理部2 个人分别管理浙江大学（以下简称“浙大”）和武汉科技大学（以下简称“武科大”）实验室，研究院院长和副院长则负责研究院日常管理事务。LT 的技术学习、应用和推广任务主要由研究院负责，在发展期的探索性学习主要体现在优化地源热泵系统，使其能够准确地监测数据和传递信息，实现交互媒介多样性，如桌面软件、Web 监控、电脑和智能终端。

图3 LT 研究院组织结构

此外，在探索性学习方面，LT 牵头成立了区域能源联盟，就区域能源项目进行合作，如共同申报产学研项目（课题）、共同建设研发数据监控中心、共同建设实验基地、共同在工程场地上开展研究等。由于这一产业联盟类型在当地甚至国内尚属首见，其功能更多的是不同节能领域企业间开展互动学习和合作，因此属于探索性学习。正是由于区域能源联盟的不断完善，LT 成功拿下了广州山水新城建设项目（以下简称“山水新城项目”），其中核心启动区达4 800 000 m2，供冷覆盖4 500 000 m2建筑面积，共设9 个能源站，标志着LT 在区域能源开拓者的地位及其在此领域的探索性创新能力。

最后在稳定期，LT 主要进行了利用性学习——BIM 技术集成。LT 研究院从现有技术中挖掘能够解决问题的先进技术并内化集成，进而实现未来的产业化应用。LT 最终选择了BIM 技术解决上述难题，即当各项目信息出现“不兼容”现象时，BIM 技术可以帮助企业通过减少不合理行为实现方案变更，这保证了LT 在建筑领域内的核心竞争力和创新能力。

LT发展各阶段的学习机制实例分析如表 9 所示。

表9 LT 不同发展阶段的学习机制实例

3.4.3 协同机制：要素协同与内外协同

（1）要素协同。如表10 所示，LT 第一阶段的要素协同主要是技术创新与市场创新相协同，表现为将引进的Loopmaster 技术应用到别墅群细分市场，每个项目都会有相应的“专家服务团”通过现场勘查与设计测量提供定制化的专业设计方案；在施工方面，要求施工队伍人员具有很强的专业技能，建立标准化流程。这种基于关键技术的定制化服务让LT 获得了良好的市场口碑。LT第二阶段有两方面的要素协同，首先是技术与市场的协同，2009 年经过金融危机的寒冬之后，LT 承接了一个跨区域项目，实现了企业市场从区域性向全国性迈进，主推LT 的市场能力构建和核心竞争力打造；其次是战略与组织的协同，随着企业不断发展壮大，LT 意识到仅仅依靠董事长一人开拓市场不利于企业的长远发展，新上任的CEO 提出了战略变革和组织变革的思路——“三角化”，在三角战略变革下，企业的新增业务量大部分由营销中心完成，实现了成功转型。这主要体现了企业战略变革能力和组织变革能力的协同推动LT 技术能力和市场的提升。LT第三阶段也有两方面的要素协同。首先是市场与技术的协同。相比于第二阶段，第三阶段的市场与技术协同主要是市场驱动型，LT 承接了山水新城项目，项目要求整合不同的低碳能源利用渠道，这也促发LT 成立了区域能源产业联盟，吸纳太阳能、生物能等多类型的低碳能源企业参与共同建设，目前山水新城项目和产业联盟还在推进中，而且由于该联盟的设立在国内属于首创，为LT 的市场地位和技术优势赢得了话语权。其次是战略与组织的协同。随着LT 不断发展，由于业务量激增，LT 工程中心对项目数量的掌控力度不足以支持工程保质保量完成，于是三角战略的3 个部门出现了互相推卸责任、难以协调、隔阂加重等内部协同问题，在这样的背景下，LT D 的CEO 提出了分公司化思路，让每个分公司独立运作以“设计-工程-营销”为核心的三角组织模式，这样保证了每个分公司的项目推进数量都在可控范围内，使得3 个部门可以和谐相处并有效协作；此外，LT 通过集体性奖励的方式保证了各分公司的“设计-工程-营销”真正实现互帮互助、协同作业。这为LT 稳固既有竞争优势和核心竞争力奠定了组织基础。

表10 LT 各阶段要素协同实例

（2）内外协同。如表11 所示，LT 在发展期和稳定期也表现出了内外协同的特征。首先，与高校进行纵向合作，分别与浙大和武科大成立地源热泵实验室，联合高校基础研究能力攻关地源热泵行业的技术难题；同时，也同浙江理工大学共同申报杭州市重大科技专项项目，试图解决智慧地源热泵系统物联控制关键技术。其次，与其他企业进行横向合作，如与北京海林节能公司共同建设研发数据监控中心，以期实现对能源监控技术的学习和掌握；与南京博拉贝尔公司共同建设实验基地，以期解决地源热泵的施工难题。这些内外协同的本质是吸收并整合对方的技术知识，目的是对LT 已经遇到或者未来可能遇到的技术难题进行攻关，使LT 技术创新能力得到提升，从而获得可持续的竞争优势。

表11 LT 发展期与稳定期协同创新实例

4 结论

4.1 结论与讨论

本研究通过对LT 企业10 多年创新能力实践的纵向案例研究，梳理了其创新能力提升的路径和机制，得到结论如下：

第一，LT 创新能力提升是一个动态积累的过程，随着外部环境的不断改变其发展战略和面临的矛盾也随之变化，其中企业战略在创新和能力提升方面发挥了十分重要的作用。组织、制度、文化、技术、创新等都要随着战略的改变而相应作出变化，LT 采取动态观、战略观、组合观，创新能力的各种构成要素发生动态的相互作用，促使企业核心能力动态变化；同时，LT 通过战略引领创新、创新促进企业核心能力提升，从而为获得可持续竞争力提供了保证。

第二，LT 创新能力的提升是内外部因素共同作用的结果，是一系列汲取和内化核心技术源的过程。通过“干中学”“用中学”“研发中学”“互动中学”等组织学习方式，LT 对内外部知识进行有效整合并转化为自己的核心能力，进而推动其创新能力的升级。

第三，良好的积累和学习型组织建设为LT 创新能力提升提供保障。创始人的社会资本积累和企业良好的口碑积累使得LT 可以进行资金集聚、融资，克服了企业在资金方面面临的困难。同时，打造一个学习型组织是现代企业经营管理发展的大趋势，LT 不断营造一种平等、和谐、求学、创新的氛围，让员工结合企业的发展战略来学习知识，不断充实自己。LT 十分注重在学习中的互动，认为互动就像是一个强大的磁场，可以把具有不同创新能力的人结合在一起，其中互动的关键是领导，而员工则是互动的主体。

第四，协同是LT 实现创新能力提升的一个重要手段。通过创新要素的协同、不同层级的协同、内外部网络的协同等，LT 的创新能力上了一个新台阶；协同机制的建立保证了LT 对内外部资源的充分利用，实现了“1+1>2”的协同效应。

本研究可能的创新贡献主要有两方面：一是以往对创新能力的理解主要是从技术能力角度，对企业创新能力的研究也基本上是集中在技术创新能力的角度上，从吸收引进到二次创新、再到集成创新、最后到原始创新，而本研究则从系统管理和动态管理的视角提出了企业创新能力提升的另一种路径，即从二次创新到集成创新、再到各要素的创新能力共同演进，丰富了企业创新能力的内涵；二是在已有研究中，对创新能力的研究较多只是单纯地研究创新能力提升路径或机制，很少有把二者结合起来的研究，而本研究不仅归纳分析了创新能力提升的路径和机制，还阐述了该机制在企业的不同能力阶段对创新能力的影响，各种机制的建立对企业创新能力提升发挥了重要的推动作用。

4.2 研究局限与未来展望

本研究严格遵循了案例研究的方法论，而且选取了地热能综合开发利用领域具有代表性的企业做案例分析，但由于案例分析本身的局限性，所以本研究仍然存在不足之处：所展示的企业创新能力提升路径只是众多能力提升路径之一，并不是唯一的路径选择，也有许多企业是从自主创新开始，最后也取得了成功；另外，理论的信度和效度有待更多案例证实，未来可以采取多案例研究方法、动态仿真法等去检验和扩展本文研究结论的有效性。