为什么重要岗位总被不称职者占据？

秦小蝶

企业总是习惯性地把改进的重点放到基层人员身上，总是认为基层人员才应该多接受培养，而对于中高层人员的称职性，却少有关注。

2019年3月，腾讯就传出了要裁管理层的消息，这次主要是针对腾讯的中层干部，数据显示：腾讯大概有两百多名中干，此轮调整比例约为10%，但内部员工认为，裁撤比例远远大于10%。腾讯对中干定义的范围包括助理总经理、副总经理、总经理级别。

腾讯传递出这样的信息：“尤其在中干这个领域，我们几个月之内就可以很快地完成10%的目标。”这也说明不称职者的比例远远大于10%，甚至不需要多么复杂的选择机制。

无独有偶，京东也宣布裁掉10%的高管，业内人士指出，京东经过十余年的发展，已逐渐出现“大公司病”，淘汰冗余的、不称职的高管或许能重新激发团队内部的创业激情。

腾讯和京东都开始关注到了自己干部的称职性，但还有很多企业以及管理者，并没有意识到这个问题，甚至绝大多数管理者被裁掉的那一刻，还是认为自己是称职的，只是公司不再需要了而已。

我们需要思考的是，很多管理者其实一直都不称职，但为什么却占据着重要岗位呢？甚至还不断地得到晋升？

屁股决定大脑，这是真的吗？

在一家中型企业里，正在进行着第一次经理层竞岗活动（一种多人参与，竞争上岗的方式），根据绩效成绩、工龄要求及相应背景条件的候选员工，正积极且紧张地在轮流上台述职，他们尽全力展示着自己自从加入公司以来做出的贡献，以及对公司的忠诚、对公司未来发展的美好期待，而公司高管组成的评委不断地做着记录，并提出各种刁钻的问题。

会后，根据评委的分数，在45位候选人中选拔出了6位可以晋升岗位的人员，经过公示期后则提拔成为部门经理或副经理。

晋升失败的人员则要等到下一年才能继续报名参加，而6位幸运儿如果没有特殊情况，则在一个月后会坐上新的职位，开始去掌握数十人的团队。

在这个企业里，包括总经理在内，无论是人力资源总监，还是6位候选人，都会潜意识里认为竞岗结束，公司就多了6位“合格”的中层干部，因为所有的人都认为：“屁股决定大脑”，一旦坐上这个位置，他就会站在这个角度来思考。

真的是这样吗？

因为在低岗位的突出成绩而被选拔晋升高岗位，就自动获得了高岗位所需的能力，就成为称职的新岗位人员了吗？

答案当然是否定的，却一直没有被企业重视。

这家公司在启动第一次竞岗活动之前，曾经请专业的人力资源机构对中层干部做过一次测评，在全方位的定性定量指标测量下，居然有35%的中层干部得分低于60分，属于不称职者。

总经理感受到了中层后备力量的薄弱性，才大力推行了此次竞岗活动，要选拔一批新的力量来让原有管理层感受到压力，也换换血。

但是否优秀的主管们，被提拔到经理岗位，就一定比那些测评中不称职的经理更加优秀呢？恐怕下一次测评的结果并不能让总经理的眉头舒展。

因为，他们的整体模式还是“屁股决定大脑”，晋升后不称职的情况并没有改变。

彼得原理：称职，很难一直延续

彼得原理，是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的现象研究后得出的一个结论：在各种组织中选拔人员时，总是在比所需岗位低1-2个等级里的称职人员进行晋升提拔，因而人们总是趋向于被晋升到其并不称职的地位，也被称为“向上爬”理论。

这种现象很常见，例如：

一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；

一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，却无所作为；

一名销售冠军被提拔为销售经理后，整个团队业绩下降；

… …

但凡一切有层级制度的组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都广泛出现彼得原理的现象。

最大的原因，在于企业高层管理者们混淆了“升职”和“胜任”的区别。

老胡亲历过一个关于干部升任新职位后，却没有展现出称职思维的场景。

参加华为公司某省办事处（华为国内各省驻点称之为办事处或代表处）的年度总结与表彰大会，那一年任正非先生也前往参加。一干集团高管都坐在第一排观看员工节目，并上台对各种评选后的优秀员工进行颁奖。

而该省办事处代表是一位工号排在两千内的资深老员工，做业务出身，刚被提拔为代表，新的一年里他将管理几百人的团队及数十亿的业务收入。这位代表可能由于老板在场，加上刚升职，特别激动，在讲话时开始表态：

“当着老板的面，我今天要表个态，我是做业务出身的，在新的一年里，我首先要成为办事处最大的客户经理，获得更高的业绩向老板汇报，其次我要承担代表的职责来支持大家的工作。”

这句话，在场的绝大多数人都没有觉得有问题，反而感觉激情四溢，毕竟业务是最重要的嘛。谁想到，任正非站起来了，这位老板的风格可是特别的犀利，当着所有人的面，他做出了简短的指示：

“第一，会议结束后，人力开始给你发客户经理的工资，可以高一些，毕竟是资深客户经理嘛，代表的工资就不要给了，因为你自己说的首先要做一名客户经理。

第二，写一份检查，为什么还是一个不称职的代表？”

全场鸦雀无声，说实话当时老胡还不太理解，认为太过于影响氛围了，人家就是表个决心要把业务做好，怎么就上纲上线到了要写检查的地步呢？

时隔多年，老胡开始明白了，如果没有这个坎，那位代表可能永远都沉醉在自己成功的经验中，难以成为一名真正的省级代表。

如果那天任正非不在场呢？大家恐怕报以的是热烈的掌声吧？甚至人力都会觉得这是非常好的干部。

无论组织还是个人，都习惯于用过去的成绩和经验来试图赢得未来，但这就是最大的问题。

过去的称职，不代表就能延续到新的岗位上。

一旦组织中的相当部分人员被推到了其并不称职的级别，就会造成人浮于事、效率低下、上下级矛盾、发展停滞等问题，单纯根据“过去贡献决定晋升”的晋升机制，开始受到极大的挑战。

你所在的组织里，存在彼得原理的现象吗？

让重要岗位的人变得称职

对于岗位的人选，一般来自晋升、招聘、调动等方式，对于晋升则往往是向下层级去选拔优秀人员，这是99%的企业最习惯的方式；

而招聘和调动则可以获得能力和经验相对比较匹配的人选，但这同样不等于能够称职，因为环境和要求都发生了变化。

老胡并不是要去改变传统的人员提拔模式，而是试图通过“彼得原理”来提醒企业和管理者们，要意识到重要岗位人员不称职现象的存在，无论当初采取了多么科学、严谨的选拔体系，无论这些人过去是多么的优秀。

从组织层面上来讲，老胡建议要做两件工作：

第一件：明确不同层级不同岗位的胜任素养要求；

任何一个企业组织，管理序列都可以划分为系统层、计划层、项目层、任务层、活动层五个层级，人员晋升就是从一个层级跨越到另一个层级，也有一些同层级内跨专业的调动，但99%的企业里，没有发生岗位变化之前，对新岗位的胜任素养要求几乎是毫无认知的。

在一些大型企业里，花费了数百万咨询费来进行素养模型库的制定，但却将成果束之高阁，并没有让成员看到自己当下应该满足的素养能力要求，也没有看到向上和横向变动时，需要准备的素养能力要求。

多数企业在确定岗位胜任能力要求的时候，仅仅用一个词语定义，却没有能力的分级以及对应的解释，从而让人们的理解有了变化的空间，导致水平不一。

老胡在辅导一家著名汽车品牌4s店胜任能力项目的时候，就对核心能力进行了重新定义，例如对于“不断学习”这个公司确定的核心能力，我们是这样来设定的：

为什么要分1级、2级、3级呢，因为同样一个能力要求，在不同的层级、不同的岗位，所需要达到的水平是不一样的，这也为人岗匹配度分析做好的基础。

企业必须要让成员看到自己的发展通道，明确当下岗位的胜任要求以及向上、向下发展时所需要具备的能力。

当然，企业不能仅仅是做出一份胜任能力表格，而应该据此开展人才培养计划，在这样的条件下，如果你想要晋升，那就先按照更高一级的胜任能力要求去学习和努力吧，一切都变得提前且有基础了，剩下晋升的事，就应该交给人岗匹配。

第二件：晋升，一定要进行人岗匹配评估；

传统人员晋升踏入了“彼得原理”效应的原因，就在于将晋升环节当作了一个对过去评估的时点，而并没有去评估对要承担的岗位是否匹配。

人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。

如果某员工的人岗匹配率是100%，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求，当然企业也可以自行设定允许晋升的人岗匹配率，例如90%也可以达到晋升标准。

我们来看一个老胡辅导企业制定的人岗匹配表：这是针对“资深销售顾问”岗位的人岗匹配测评，公司设定90%以上的匹配度即为合格，可以晋升。

当然，不是每个企业都能够聘请专业顾问来制定科学完善的岗位素养模型，并能够进行岗位匹配度测评，但一定要意识到：当前各职位的人员以及最新任命的人员，都有可能是不称职的。

不论是否有科学的方法，都必须要让他们知道：新的岗位，要求和过去已经截然不同！你必须提前准备！

企业组织的管理者们，需要审视他人和自己，是否已经具备当下岗位的称职水平？否则还会出现不称职却不断向上爬的现象，对企业发展造成莫大伤害。