3M的多元化创新淬炼术

曹欣蓓

随着新冠肺炎疫情在全球的扩散，抗疫物资成了紧俏品，前不久，美国总统特朗普就与3M公司为了从盟友手中抢口罩“掐”了起来。

由于国内疫情吃紧，美国联邦政府公开要求3M将在海外生产的口罩都运回美国，不准向加拿大等地出口。特朗普甚至在推特上表示：“《国防生产法》一直都在。3M的做法让许多政府官员很是吃惊，该公司将为此付出巨大代价！”

而3M的回应则很“刚”。公司发言人称，特朗普讽刺3M正在做错事的论调很“荒谬”。理由是停止口罩出口有违人道主义，或导致其他国家报复。

“阻止出口3M口罩是个错误！”对于美国严控口罩出口的行为，加拿大总理特鲁多不忘提醒昔日盟友，加拿大每天有数千名护士越过美加边境前往底特律医疗系统工作，“这些都是美国人所依赖的”。

口罩、口罩，一切都是为了口罩。毕竟3M公司生产的口罩是绝对的质量保证，自然成为各国竞相争抢的对象。

但有多少人知道，口罩只是3M庞大业务的冰山一角，甚至数字小到翻遍财报，都没有半个字的披露。事实上，3M的主营业务覆盖范围相当广泛，从电线电缆到汽车零部件，甚至连宇航员登陆月球所穿的鞋，3M都有所涉猎，充分践行了公司在创业之初曾许下的豪言：“要让所有生活在地球上的人类，每天起床的第一眼，3英尺之内就能看到3M的产品。”

多元化与创新，成了3M的标志性词语。优秀的品质每家企业都想拥有，但想要在多元化的基础上产生创新，对企业而言并非易事。毕竟多元化虽然能提升协同效应，但较之于核心化，其对于企业的战略决策以及财务实力都有更高的要求。为此，本文将以3M如何构建多元化创新帝国为着眼点，揭秘3M多元化创新背后的原动力，同时结合3M的财务情况来试图探讨有关多元化创新变现的真相。

01 二选一？不，就认准这条路！

无论学界对归核化和多元化的理论风向如何变幻，3M的选择始终一如既往——不断鼓励跨领域与部门的灵感碰撞，在多元化创新的征途上一路飞驰。

如果把世界上所有的公司按名字朗朗上口度排序，那么3M显然名列前茅。无论它的商品用到了多么复杂的化学分子式，这家公司的名字却是格外简单。一个阿拉伯数字3和一个大写的英语字母M，就轻而易举组成了全部。

在1902年的美国，淘金热已接近尾声，由于侥幸挖到黄金，一夜暴富的概率已经极低，整个采金业正在向纵深发展——人们纷纷成立采矿公司，逐步控制矿区。彼时，五位年轻人怀着满腔热血，每人出资1 000美元，创立了一家名为明尼苏达矿业制造的公司，英文全称为Minnesota Mining and Manufacturing，3M正是其首字母缩写。

虽然全名中带有矿业，但从成立伊始，3M就把业务范畴放宽得尤为广泛。1921年，3M推出世界上首张防水研磨砂纸并注册专利，为工业研磨开创了一个全新的时代，1925年，3M又推出了渗透于工业制造方方面面的遮蔽胶带，在多元化创新的征途上一路飞奔。

这家被人们称为“除了上帝，什么都造”的百年老店，覆盖了从口罩、便利贴、汽车零件到通信设备等超过6万种产品，甚至在3M自身的介绍资料中，还写着这样一句话“没有人能完全说清楚3M是做什么的。”对3M而言，这百年来的征程可以压缩为一句话：多元化创新，干就行了。

乍看之下，创新这个词被谈了太多遍，似乎老调又空洞。但若从管理学的角度思考，由于每家企业的业务集中度不同，因此对单一型企业和多元化企业而言，其创新的方向和模式都大有差别。单一型企业只要在原有业务上不断深耕，而多元化企业的创新则需要覆盖更广阔的维度。

这也导致了在20世纪80年代，“归核化”战略曾在西方学者间兴起。学者们认为多元化会降低企业价值，企业应该集中资源和能力回归主业。但在80年代末期，学界又有了更多乐观的声音，与此前的“归核化”理论成为对比。相当一部分学者认为，多元化经营更能够发挥协同效应，且多元化经营对创新风险具有分散作用，能够推动企业开展高风险创新活动。

无论学界的理论风向如何变化，3M的选择一如既往：创新不是刻意得来的，而是在多元化中促成的。

作为一家多元化科技企业，为了鼓励跨领域的灵感碰撞与技术创新，3M设立了横跨27个国家的技术论坛，并给予每位独立技术人员双重身份：一方面是某个特定业务、實验室和国家的一员；另一方面则是3M全球技术社区的一分子，这为技术人员打破地域和部门的壁垒限制创造了良机，同时也促进更多的技术心得的交流与切磋。

3M大中华区研发副总裁兼3M中国研发中心总经理程铭博士曾表示：“我曾经领导了一个锂电池项目。如果在一家电池公司，所有研究人员对电池研发一定会非常专业。与这类公司相比，我们的一些研究人员可能并不深入了解电池应用，但他们拥有丰富的无机材料、合金材料等方面的背景与经验，这反而给我们的项目带来了一些新的思路，从而取得意想不到的收获。”

正是靠着这份对跨部门交流的促进，在3M内部，有太多灵感的“结合品”：空气净化器是过滤分级及净化和无纺技术组合的产物，纳米材料擦窗器是表面处理与纳米技术组合的产物，自动光控制台灯是薄膜与光控制技术组合的产物。这些跨部门的切磋交流，构成了3M独家的创新组合学。

我们可以发现，不同于“归核化”的资源向核心业务集中，3M践行百年的创新组合学，始终将多元化作为企业创新的基石。对3M而言，创新绝非单点突破，而是在不同业务催化下所形成的化学反应。

02 多元化创新三部曲与背后的力量

在根据学术理论，深入解构3M的多元化创新三部曲的同时，还要结合财务基本面，考量其背后的支撑力量，以及从管理学维度而言，如何才能更好地配合战略落地。

多元化创新的优势，在3M的产品中表现得再明显不过。

有多少人知道，2000年奥运会400米冠军迈克尔·约翰逊的金靴来自3M研制的ScotchliteTM 24K反光金纤维技术；又有多少人知道，是3M发明了录音磁带和录像带；至于我们生活中习以为常的无痕挂钩、百洁布和拖把正是3M的创意产出；甚至小到痘痘贴和宝宝纸尿裤的魔术搭扣，无一例外都是来自3M的创意。

新的问题又来了，为什么想要走多元化创新路线的企业那么多，但真正能像3M一样成功，做到平均每两天开发三个新产品，将协同效应发挥到极致的企业却少之又少？

答案很简单。多元化创新的结果看着诱人，但落实的过程对企业的要求甚高，这也是归核化理论在20世纪80年代一度兴起的原因。归核化将资源集中于某一业务，更容易在该行业深耕的同时，也缺少了对边缘学科与业务的创新。

那么，究竟是什么推动了3M的多元化创新？

第一部：搭建多元化创新团队

西方经济学家熊彼特的“创新理论”认为：创新就是“建立一种新的生产函数”，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。其中，生产要素是经济学中的一个基本范畴，指进行社会生产经营活动时所需要的各种社会资源，生产条件则是指物质资料生产所必须齐备的杂件。

经济学的解释太拗口，让我们用更简单的话来翻译：创新好比是一种化学魔法，想要收获新的产品，需要在这个魔法大染缸里投入从未有过的“新组合”——通过不同的材料配比和全新的创意，构筑出“新的生产函数”。而能琢磨出这份函数的前置条件，就是生产要素和生产条件，包括了人和物的要素。这其中，人能让一切从无变有，是最重要的因素。

因此，人，或者说一个好的研发团队，自然成为多元化创新三部曲的第一部。3M的创新团队令人艳羡：拥有核心优势的46个技术平台，各自有不同的技术积累、专业人才、基础设施和商业能力，以及拥有7 000多名成员、涵盖各种技术领域的技术论坛，构建了3M的多元化创新。

但在这里，我们要更进一层，对创新理论进行衍生：组成多元化创新的基石是人，而人这个要素，真的是指公司大量的研发人员吗？

不止如此。因为有时候，就算团队再强大，再连夜加班、绞尽脑汁，创意并非无限，想要更快打造不同元素的“新组合”，实现熊彼特所说的构筑“新的生产函数”，还有更简单粗暴的方法——从外部购买新团队。

毕竟，在生产要素中，人不止于现有的团队，还包括不停补充新鲜血液。

如果我们细究3M的过往，可以发现大量对优质标的的兼并与收购。比如：2018年，随着AI技术的推广，3M也想给自家的医疗板块关联更多信息化业务，放眼市场，3M发现M*Modal这家公司拥有云托管AI系统，可以用来“丰富患者的健康记录内容”，且M*Modal收集病人数据并对其进行分析的能力，非常符合3M的需求。

既然M*Modal的技术很不错，那该怎样才能学到这份尖端技术，并且不断创新？

3M的回答很简单：买就得了！于是，3M大手一挥，在2018年末直接斥资10亿美元收购了M*Modal。

2019年，由于3M的医疗健康板块始终在伤口护理方面达不到理想水平，3M又把目光投向了Acelity，这是一家全球先进的伤口护理公司，子公司KCI是高级伤口护理领域最值得信赖的品牌，也是负压伤口疗法领域的领袖。

想要更多伤口护理上的创新，但目前自身的技术水平还不够，怎么办？

没事，买买买！买来后，大家就是一家公司了，共同创新进步。2019年年中，3M以约67亿美元收购全球领先术后护理公司Acelity及其子公司KCL。

……

不难发现，3M对于促进多元化创新的做法其实很好懂。一方面，不断培养研发人员；另一方面，不断收购，引进新的研发人员。当外部人全变成自家人，多元化创新也变得更为迅速。在此理解上，如果再回头看3M每次收购后高管原本看似空洞的讲话，甚至都会换上新的视角。

表 1 3M收购情况

在2019年年中收购了Acelity后，3M首席执行官Mike Roman的发言切合了3M战略的深意——“我们很高兴Acelity的技术和人才加入我们的团队。我们将共同应用3M科学，为全球的关键伤口和手术护理解决方案提供差异化产品”——让我们根据创新理论以及3M的战略解读，把首席执行官的发言转化成经济学话语：欢迎新的研发朋友，给我们增加了新的生产要素，协助我们开发出“新组合”，从而构筑“新的生产函数”。

类似大手笔收购的故事，在3M已发生过太多次。21世纪以来，3M已经累计收购了70多家公司（表1），而要完成这一切的前提，是企业拥有足够丰厚的钱包，从而才能有底气为研发大胆投入。

让我们来看3M的营业收入，根据Choice金融数据库，2019年3M的营业收入高达321亿美元，也是这家制造业巨头营业收入连续第七年超过300亿美元，这为3M的技术研发提供了稳定的资金来源，在过去的七年里，从工业制造到医疗保健、安全防护，3M均有所涉猎，反复搜罗收购市面上拥有先进技术的公司。

此外，根据财报，2019年3M的研發费用达19.11亿美元，占营业收入的5.95%。5.95%是什么概念？2019年，苹果研发费用占主营业务收入比重仅为3.02%，3M对研发投入5.95%的比重，接近苹果研发费用占比的两倍。事实上，在过去十年中，3M对于研发费用的投入比重相当稳定，始终处于5%～6%的区间（图1），呈高度的线性相关。稳定的营业收入和稳定的研发费用，构成了3M持续创新的底气。

图 1 3M营收情况与研发费用

我们可以看到，想要构筑“新的生产函数”，团队至关重要。一方面，企业要给予现有研发团队高度的经费支持；另一方面，则要该出手时就出手，对适合自身的尖端业务进行收购。但是，在企业满腔热血，效仿3M对创新团队的大手笔投入前，也请先检查一下自身，看看钱包是否足够厚，营收是否足够稳定。

但从管理学而言，即使钱包足够厚，在企业并购大量标的后，如何能更好地将新旧生产要素组合，让外部团队迅速融入，实现协同创新，也是至关重要的因素。

绝大部分大型企业在搭建管理架构时，都是以便于管理者掌控经营活动为着眼点，采用矩阵型组织，但这样的组织架构往往层级分明，不利于部门间的协调，3M以激发员工创新力为基础，采用了扁平化的组织结构。

扁平化组织的人力资源结构层级较少，削弱了上下级的关系，加强了彼此的合作。在3M，跨实验室的合作随处可见，所有实验室都是对员工开放的，这既能避免技术人员在某领域待得太久而出现疲劳，同时也是能提高研发效率，增强跨部门协同。3M的高管对此表示道：“扁平化的组织结构能够最大化地激励员工的创新力，让每一个员工都感觉自己是极富有价值的。”

并且，3M采取的是一种不断能分化出新部门的扁平化组织架构。在3M，员工可以自行组成“创新小组”，开发感兴趣的项目，一旦创意转化成了产品并成功推广，每位小组成员的薪水就会得到提升。当产品销售额达到2 000万美元时，原本的“创新小组”就可以升格成为独立的产品部门，小组长也自然变为研发主任。

通过不断新设项目组，并给予成功项目组奖励的措施，3M将公司划分成一个个灵活又平级的小部门，对于外部初来乍到，刚被归入3M的优秀员工而言，只要技术研发实力过关，很有可能就被某一“创新小组”相中，迅速融入3M的大家族，或是因为跨实验室的合作，与3M其他实验室的研究人员彼此熟悉。

不同于自上而下简单分设部门的扁平化组织，3M这份自下而上发展新组织的扁平化架构，给予了员工足够组队的自由，增强了公司内部交流，更好地促进了协同合作，有利于不断激发灵感创新。

第二部：实现纪律与想象力的平衡

多元化创新团队的搭建，仅仅是通往成功的第一步。想要鼓励新产品的孵化，还要走上创新三部曲的第二部——给予员工足够的创新时间。

为了更好理解3M决策背后的动机，我们可以暂时把目光转回学术界。自20世纪50年代以来，对工作压力与工作效率关系的探讨，成为西方管理学与心理学间的热门话题，这其中非常著名的理论来自叶克斯和杜德逊，他们提出了工作压力与工作绩效之间呈倒U形关系，也被称作“叶杜二氏法则”。

根据叶杜二氏法则（图2），如果一个人始终从事高强度劳动，工作状态犹如紧绷的弦，随着工作难度逐渐升高，其效率反而会逐渐降低。创新对于个体的要求极高，身为肩负创新重任的研发人员，显然无法在始终高饱和的工作状态下，不断提出极具灵感的新方案。

3M的管理团队深知这一点，也正是因此，其推出了享誉世界的“创新管理时间法则”——研发人员每星期可以拿出15%的工作时间，从事个人感兴趣的研究，甚至可以申请基金作為研发费用，不管这个项目是否能马上带来直接效益。

图 2 叶杜二氏法则

我们生活中常见的便利贴，就是在15%的“创新管理时间法则”下诞生的。

1968年，3M科学家斯宾塞·席尔瓦博士利用15%的自由时间发明了一种弱黏性胶水，由于黏性太小而被认为是失败的发明，只好将其束之高阁。70年代，每周都要参加教堂唱诗班活动的3M公司亚特·弗莱深受无法更好地标记赞美诗的困扰，他在诗集里夹了许多小纸片，可是，每当他打开诗集时，纸片便会滑落到地板上。

这时，亚特·弗莱回忆起斯宾塞·席尔瓦曾开发过的弱黏性胶水，两人再次动用了15%的自由时间进行研发，制作了一款可以“粘到书页上也可以轻松揭下来”的书签。1980年，3M推出了这款Post-it？报事贴，便利贴的出现开辟出一个全新的市场门类，迅速风靡全球，被欧美权威机构评为20世纪改变人类生活方式的十大发明之一。

让我们再来看“创新管理时间法则”被推出的时间：1948年，时任3M的CEO威廉·麦克奈特正式颁布了“创新管理时间法则”。对那个人人都是工业流水线上螺丝钉的时代而言，这样的提议简直令人难以置信，但正是这项提议，给3M带来了巨大的回馈。据公开资料，3M每年有35%的销售额源于最近四年的新产品，10%的销售额来自过去一年开发出的新品。

此外，值得一提的是，3M的“创新管理时间法则”随后被其他企业广泛借鉴，这其中就包括了Google，因此有了Google知名的规矩——“工程师可用20%的时间探索自己的想法”。但最初提出“创新管理时间法则”的公司，其实是3M。

从学界的叶杜二氏法则，到3M“创新管理时间法则”的管理战略实践，我们看到了给予员工充足时间对创新的强大裨益。

但如果我们再进一步，结合3M的财报基本面，我们可以发现，这份“创新管理时间法则”的背后，是公司充足的底气和逆天的盈利能力。

2019年，3M的毛利率高达46.68%，占到了近乎一半的收入水平。对于身处制造行业的任何一家企业而言，都相当难能可贵。想要进一步理解这46.68%的毛利率水平，可以与国内制造企业进行横向比较，以沙钢股份、魏桥纺织、潍柴动力为例，它们的毛利率水平分别为10.45%、6.34%和22.06%（图3）。

图 3 毛利率比较

众所周知，毛利率普遍不高，主要因为制造业属于重资产行业，从厂房到机器设备，企业不可避免地需要购置相当大量的固定资产，而大量的原材料也导致了企业成本难以下降，从而难以实现较高的毛利率。也正是因此，纵然沙钢股份、魏桥纺织、潍柴动力在国内已是足够优秀的行业龙头，毛利率却始终有上限。

而3M的毛利率之所以这么高，正是受益于企业的多元化创新。3M在全球拥有超过109 000个专利，用创新所堆砌而成的专利造就了足够深的护城河，也给予了3M足够的市场话语权。在竞争对手无法与3M相匹敌、难以推出同样优质的创新产品的情况下，毛利率高达46.68%自然可以理解了。

对更多的企业而言，在羡慕3M享誉世界的“创新管理时间法则”，或是有感于叶杜二氏法则，想要效仿3M之前，也请不要忘记让3M员工们拥有15%自由创新时间的底气：在出类拔萃的管理战略背后，是同样出类拔萃的毛利率。

此外，在“创新管理时间法则”被贯彻72年后的今天，我们可以看到3M多元化创新下的正向循环：远高于同业的盈利能力→大力投入创新→专利数量不断上升→远高于同业的盈利能力，这些要素构成了稳固的三角（图4），正向的要素流动也确保了“创新管理时间法则”的施行。

图 4 创新、盈利与专利的正向循环

但是，熟悉管理理论的人们会发现，这份15%的自由创新时间与经典管理理论“六西格玛”是相违背的。在“六西格玛”理论中，企业追求的是近乎零缺陷的完美无缺，因此“流程”和“规范”是非常重要的概念。

在“六西格玛”的理论环境下，如果斯宾塞·席尔瓦对弱黏性胶水的开发时间过长，那就成了“管理缺陷”，而开发之后无法商用，则成了显而易见的失败，根本不会将研发继续保留，而亚特·弗莱也没有机会，将其再次开发成办公桌上常见的便利贴。

事实上，在3M的百年征程中，曾短暂地推行过“六西格玛”战略。2000年，3M首位外来职业经理人吉姆·麦克纳尼在3M引入了“六西格玛”战略，以节约成本为目的，对于创新实行严格的流程化考核。但创新是一个庞大的概率游戏，在100个创意中，最终成功商业化的可能只有2～3个，而“六西格玛”的推行却让研发人员畏手畏脚，不敢随意设想。

斯坦福大学工商管理学院教授查尔斯·奥赖利曾对此表示：“如果你接管的是一个以创新为驱动的公司，很显然你减少的成本只能是研发经费，但问题是，从长远来看，这对公司是巨大的伤害。”因此，3M的CEO乔治·巴克利很快发现了这个问题，“六西格玛”战略从3M退出，研发人员再度恢复了传统15%的自由创新时间。

但这也并不代表3M对创新管理的彻底“脱轨”。事实上，15%自由创新时间保证了前端研发人员的自我放飞，但对于是否将创意商用，3M具有非常严格的考核。据3M高管介绍，在考核的过程中：“原來只有实验室技术人员参加的项目，一下子会有很多其他的职能团队加入。比如市场部将对客户需求进行分析，制造部分析量产可行性，供应部门分析原材料是否支持，法律法规部门监督是否有不符合法律规定的环节。研发中心的技术人员还要扮演推销者的角色，向审查组的高层推荐自己的产品，还要面对来自其他职能部门的困惑和质疑——是否市场预测不好，竞争对手状况，生产难度或者成本太高，环境保护指标无法完成……”

这份综合了市场需求分析、制造可行性、供应原料提供、法律合规审核的环节，与现实高度挂钩，而身兼销售一职的研发人员，也在一次次对于自身创意的推销中，不断认清市场与客户的实际需求。

比起“六西格玛”的强制性订立规矩，让研发人员被动调整，束手束脚不敢施展抱负，3M通过对“前端研发自由放飞，后端商用严格把控”的模式，让每名研发人员在将创意商用化的过程中，深刻体会到除了高深分子式以外，还要面对层层现实考量，激励研发人员主动进行调整，让创新更贴近市场。

第三部：打造允许失败的宽松环境

如果我们细看便利贴发明的时间历程，可以发现从1968年斯宾塞·席尔瓦发明弱黏性胶水起，到1980年3M正式推出Postit？报事贴，这其中差了整整12年，遑论1968年的那份弱黏性胶水，最初并不具备商业价值。但是对于席尔瓦的这项发明，3M依然给予了足够的耐心。

而这则是3M创新三部曲的最后一部——在有了创新的团队，并给予了充足的研发时间后，想要打造多元化创新，企业还要拥有足够的宽容度。

对多元化创新企业而言，这份宽容尤为重要。毕竟多元化创新更需要时间与灵感，需要与不同部门与文化的人员进行摩擦碰撞，才能找对方向。更何况，除了等待创新以外，从企业管理的角度，这份宽容还有进一步的意义——消除员工的后顾之忧。

不确定性规避最初由霍夫斯泰德提出，起源于跨文化心理学领域，但是在近年被学者广泛引入到了组织管理领域。学者们普遍认为：个体价值观决定自我意识，员工的创新行为是一个涉及创造性想法产生和实践的多阶段过程，具有高度的不确定性，不确定性规避对创新具有负向影响。

为了消除员工的这份不确定性规避，3M将对不确定性的宽容与鼓励，深深刻在了企业文化里。3M前CEO麦克奈特常常对员工们说：我们容忍员工犯错误，只要他的动机是好的。他也常常告诉经理：“切勿随意扼杀新的产品或构想，要鼓励实验性的涂鸦，如果你在四周竖起围墙，那你得到的只能是羊；为了发现王子，你必须和无数只青蛙接吻；切勿随便扼杀任何新的构想。”

也正是因此，3M成了人们口中“别人家的公司”。当某位员工创新失败时，公司非但不加以处罚，反而会集体庆祝。公司对创新文化的哲学可谓相当“上道”——如果你不犯错，只能说明你什么都没有做。

至于做错了，或者失败了？没事，庆祝就得了。毕竟“创新”这两个字，本身就蕴含了太多不确定性。

在分析企业战略文化时，始终要与基本面相结合。毕竟仔细想来，包容、耐心、自由、创新，这些美好的品质每个公司都希望拥有，就像15%的自由创新时间以及不批评创新的失误，甚至加以庆祝，彻底让员工安心的举措，每一名管理者也希望拥有。

但现实中，更多的公司面临的是心有余而力不足，为了节省成本，许多公司用3个人的工资招2名员工，做4个人的事已是常态，远谈不上放手鼓励员工创新。光是组织集会庆祝这一项，就属于多余的支出，如果企业目前资金周转顺畅，那自然可以多拨一点额外的款项，但有时，企业即使盈利不错，短期内也可能缺乏足够现金流，每天依然过得紧巴巴，肯定舍不得花钱投入。

根据公司财报，2019年3M自由现金流为53.71亿美元（图5）。自由现金流自如其名，指的是公司可以自由支配的现金。如果自由现金流充足，则公司可以偿还债务、开发新產品、回购股票、增加股息支付，当然，也可以用于创新和容错。

要知道，2019年3M净利润为45.7亿美元，但自由现金流却是53.71亿美元，说明3M能将净利润的118%转化成自由现金流。这份转化的功夫大部分来自3M的营运资本，因为公司创新产品的独特性，从而给予了足够的话语权，让公司能保持高效的应收账款回收以及付款账期进度。而这也意味着：3M拥有足够强大的变现能力，能够真正产生的现金流，而非仅停留于会计法则计算中的数字。

图 5 自由现金流情况

当公司的账上不缺钱，自然有余裕等待新主意的缓慢成长，实现创新三部曲的最后一部——包容创新的失败。许多“大错误”最终成就了3M的明星产品，而对这些错误的容忍包容，甚至是积极鼓励，靠的不只是简单的心态调整，还有背后现金流的支撑。

从管理学的角度而言，乍看之下，这份出于对吉尔特·霍夫斯泰德的不确定性规避的考量，靠着企业充足的资金，因此对员工的创新失败始终笑脸相迎的策略，似乎不符合传统的“胡萝卜+大棒”。

但如果我们细看3M的做法，会发现这是3M对于“胡萝卜+大棒”的升级版。在“胡萝卜”方面，为了鼓励创新英雄，3M除了物质激励外，还相当注重荣誉感培养，设立了“季度优胜奖”“专利奖”等激励员工为公司发展作出贡献，并在全球设立3M“奥斯卡奖”，荣获此奖的员工可以和家人一起，在公司高层的陪同下乘坐3M专机到度假胜地尽情玩耍。

更令人瞩目的是3M在“大棒”方面的改良，为了消除研发人员的后顾之忧，3M虽然取消了惩罚，但是引入了“新产品活力指数”（NPVI）考核。

“新产品活力指数”是3M独创的指数，指在每年的销售额中，来自过去五年开发的新产品所占的比例，以此衡量创新的速度和水平，基准值为35%。因此即使业务部门现有产品再大卖，依然要不断寻找新的需求，而研发部门则要根据新需求不断调整，满足新产品商用化的占比。

并且，在指标的考核上，3M也颇有手段。如果两年依然不能达成目标，则会被要求更换业务部门负责人，如果连续三年累积赤字超过200万美元，业务部立刻解散。因此作为部门负责人，必须时刻把控创新的方向与节奏，在漫天横飞的新主意与成本之间找到平衡。

对于每位研发人员而言，3M给予了足够宽松的环境，也愿意为创新而等待。但企业毕竟是利益导向，这份对“大棒”的考核，被加在了整个部门上，公司可以等待一部分创新产品被时间慢慢孵化，但同时，部门必须保证一定比例的产品实现商用。通过对“大棒”措施的改进，3M将创新变成了一种“戴着镣铐的舞蹈”，在对部门实行“新产品活力指数”考核的过程中，让放飞的创意落地变现。

03 多元化创新=高枕无忧？

多元化创新并非万能，即使企业足够强大，依然会不可避免地面临多元化创新的负面影响。

那么，假设企业的实力足够雄厚，拥有充足的余裕来发展多元化创新，从此就真的能一往无前、高枕无忧了吗？

当然不是。如果观察3M的股价，我们可以发现，今年1月中旬，3M的股价尚在半年内的高点180美元/股，但在4月9日，收盘价已跌至147.78美元/股（图6）。

3M股价的波动相当耐人寻味。随着新型冠状病毒肺炎疫情的发展，全球各地都受到了影响。明明3M的KN95口罩经过权威专家认证，早就被哄抢一空，简直成了疫情期间的“软黄金”，为什么股价表现却不尽如人意？

是什么影响了股价？

在思考这个问题前，让我们再次回归理论，先来了解是什么影响了股价。

在传统理论中，对影响股价因素的理解，更多停留于分析公司的经营获利能力，以及计算一系列的财务指标。但实际操作中，人们往往发现事实并不止于如此。

多变的股市、突发性的因素、市场的情绪都会对股价产生影响。毕竟，如果全靠几个财务数字就能精准预测股价，那么只要找几名程序员编程，让电脑根据财报，自动提取关键数字并计算，人人都能成为巴菲特，华尔街也不需要这么多股票分析师了。

图 6 3M股价趋势变动（美元/股）

为了进一步摸清股价变动的原因，约翰·伯尔·威廉姆斯在《投资价值理论》一书中，提出了投资的价值来源于预期未来现金流量的现值。投资者的信心将通过影响人们对未来现金流量现值的预期而造成股票价格的波动。在图7中，C0代表当下的时间点，CF1、CF2……CFT则是未来不同时间段企业所能获得的现金流，投资者通过将CF1、CF2……CFT的预期收益统一折现，换算成当下时间点 C0的现值，即可计算出在C0时间点所投资股票的价值。

图 7 预期未来现金流量贴现

要理解约翰·伯尔·威廉姆斯的《投资价值理论》，曾经传出惊天财务丑闻的世界通信就是一个典型例子。世通的账面资产有1 040亿美元，在财务丑闻传出前，世通的发展如火如荼，股价持续上涨，公司一度完成了美国历史上最大的企业合并，董事长伯纳德·埃伯斯则被奉为传奇，入选密西西比商界名人堂。

而在首席执行官约翰·西择摩尔宣布在公司内部审计中发现2001年到2002年第一季度的五个季度内，世界通信虚增利润38.52亿元，财务丑闻被爆出后，世通股价断崖式下跌，公司直接宣布破产。

股价下跌的最根本原因是什么？是因为账面上被虚报的财务数字终于被揭露了吗？

不止如此。试想一下，如果世通的财务造假被晚几个月揭露，世通依然会以巨头的身份，发展得如火如荼，而其在二级市场的高昂的股价，则可以不断作为现金流的补充，公司依然可以粉饰太平，继续营造业绩向好的假象。

对于每位股票投资者而言，有一条实战法则至关重要：比起关注单个公司的股价变动，始终要注意与大盤相比较。

真正大幅度冲击股价的原因，是投资人的信心垮了。财务丑闻爆出后，世通信誉严重受损，投资人纷纷撤资赎回，原先的合作都被叫停。对于世通未来是否还能有钱进账这个问题，投资人压根不看好，别说未来三年了，就连下个月，投资人都不觉得世通能挺过去。

此时，在现金流折线图中，CF1、CF2……CFT都变成了负数，站在当时的C0时间点来看，投资世通变成了一笔亏钱买卖，这就是约翰·伯尔·威廉姆斯《投资价值理论》中对现金流量折现法的解释。

而当人们对公司未来的发展产生动摇，怀疑是否能依然保持足够的营收与利润时，这番负面情绪就会反向作用于股价。不同于已经披露的财务数字，这份对于未来收益的预期左右了人们的信心，成了真正决定股价的因素。

谁动了3M的股价？

这世上的一切变化皆有迹可循，想要观察3M股价下跌的原因，我们可以追溯股价下跌时，公司做了哪些事。

1月28日发生了什么？当日，3M公布了四季报，其中提到了公司与美国新罕布什尔州的诉讼案。

2019年，3M、杜邦等六家化工公司遭到美国新罕布什尔州起诉，要求它们提供数亿美元来清理地下水和其他形式的污染，这些污染来自它们产品中含有的一种物质——全氟烷基和多氟烷基物质。根据1月28日的财报，2019年第四季度，3M为相关指控支出合计2.14亿美元，2019年全年总计支出7.62亿美元。并且在1月28日发布的财报中，3M表示，公司正进行和解谈判。

还在和解谈判代表着什么？换句话说，这份高昂的诉讼支出尚未完结。根据对过往美国企业与州政府的类似诉讼分析，未来还要继续赔钱是大概率事件。因此，这份和解谈判的声明，比起是终止赔钱，更像是协商何时才能够解决、还需要再赔多少钱。但这一切，目前都是未知的。

结合约翰·伯尔·威廉姆斯的《投资价值理论》，我们不难发现，在1月28日发布公告后，这份对于未来将要支付赔偿金的担忧情绪传导给了市场中的投资人，人们对公司未来能获得的现金流预期降低。

但在分析股价的问题上，其实我们还可以再进一步。对于每位股票投资者而言，有一条实战法则至关重要：比起关注单个公司的股价变动，始终要注意与大盘相比较。

图 8 标准普尔指数趋势变动（点）

如果对照标准普尔指数（图8），我们可以发现3M的股价下跌可以分成两个阶段。第一阶段是从1月28日公布财报到2月18日，在这段时期，3M的下跌是由于投资者对未来潜在诉讼赔偿的担忧，发布公告后，股价就开始下跌；第二阶段是从2月19日至今，3M的下跌是受到大盘的拖累。自2月19日起，美股全面下跌，尤其是进入3月后，还发生了4次历史性的熔断，导致各家股票都跟随性下跌。换句话说，在第二阶段，3M的股价下跌其实不是公司的锅，而是所有美股跟着一起跌。

并且，如果我们将一、二阶段综合起来，我们可以发现，从1月28日发布财报，披露诉讼尚在谈判，直到4月9日收盘，3M股票跌幅10.8%，标准普尔指数跌幅14.8%，3M还比大盘少跌了点。

因此，这也意味着：如果我们将时间线稍微拉长一点，站在两个多月后的当下回顾，就能发现3M诉讼赔偿预期对股价的负面影响其实相当有限。在最初的恐慌过去后，投资者因为3M强大稳健的实力，从而重新镇定，对未来的现金流抱有稳定的预期。

从3M股价下跌看多元化创新

对于3M股价下跌的分析到此可以告一段落，但对于这家多元化创新巨头的分析，显然不止于此。纵观3M股价的变化，其无情揭示了多元化创新的另一面——多元化创新会带来收益，也会带来风险。当企业业务范畴不断扩张，其中某项多元化业务也可能踩雷。

甚至在极端情况下，哪怕某些产品系列的光辉再闪耀，哪怕3M的口罩再供不应求，但作为多元化业务的一个微小分支，这份少到连数字都不在财报披露的业务所带来的裨益，并不足以掩盖其他业务对于企业整体发展的影响。

这也是为什么随着疫情在海外的发酵，尽管对于3M口罩的需求铺天盖地，尽管投资人对于3M诉讼赔偿的担忧已经冷静，但3M的股价总趋势依然是下跌，并没有显著增长的原因。

没有企业能准确预知未来，就像3M在两年前也无法预知，其商品包装物中所含有的全氟烷基化合物会面临高额的赔偿诉讼。但对一家足够优秀的企业而言，此时能做的是继续坚持埋头创新，不为股价的涨跌所动摇，毕竟公司基本面扎实，现金流也充足。

也正是因此，当1月28日公布了财报，披露了诉讼仍在谈判，股价应声下跌后，在2月2日，3M做了一件出乎意料，却又相当具有大企业风范的事：给所有购买3M公司股票的投资人每股派息1.47美元，且将股息率较上一次派息提升了2%。

就一个字——稳。

如果我们对照网约车巨头优步，就能進一步理解3M究竟有多“稳”。优步认为，自动驾驶是未来竞争的重要筹码，因此特意成立了先进技术小组，雄心勃勃从事自动驾驶研究。但美好的研究成果总是需要耐心等待，而噩耗往往来得措手不及。

2018年3月，优步的一辆自动驾驶汽车在亚利桑那州坦佩的路上撞倒了一名行人，并导致其死亡。这份诉讼给优步当头泼了一盆冷水，更何况不同于3M，优步对先进技术小组的研发投入，主要来自一级市场的资本投资，而非公司营收的固定拨出。由于此前投资人对优步自动驾驶的10亿美元投资额，只够花上两年，因此在2019年下半年，捉襟见肘的优步索性直接开启了三波裁员，这其中就包括了先进技术小组。

优步也算是世界闻名的独角兽巨头，但在对创新的支持上，依然难以与3M匹敌。先不论优步对自动驾驶的研发其实算不上多元化创新，只是对汽车业务研究的单向延伸，光从优步对自动驾驶的研发投入主要来自外界融资，以及因为诉讼和商业化太慢就裁员的举动，3M就完胜了太多。2019年全年里，3M始终不断为全氟烷基和多氟烷基物质而赔钱，累计花了7.62亿美元，但3M停下研发的脚步了吗？

没有。2019年，3M的研发投入比重占营收是5.95%，与前几年相比一点都没少，而且这份钱3M自己的营收就能负担，不需要靠外界融资。并且，也就是在2019年，3M还看上了Acelity出色的伤口护理水平，直接花了67亿美元收购该公司，完全不耽误多元化创新。

而在四季报发布，披露诉讼案依旧没有彻底解决，引发投资人担忧，从而影响股价后，3M没有反复发言辩解，也没有大肆买稿公关，直接在2月2日向投资人证明了：无论股市风云变幻，企业自巍然不动；即使诉讼案件悬而未决，但企业基本面依然稳健，还能顺便给每位投资人分红派息，且保证派息率比上一次更高。

詹姆斯·科林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中写道：“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在今后50～100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”3M的创新令人惊艳，但更多时候，我们要更冷静地看待全局。口罩业务只是3M的冰山一角，其整体业绩依然会受到其他板块业务的影响。甚至随着疫情的发酵，除医疗板块以外的其他业务需求量可能降低，而这也属于企业多元化后需要面临的层层考验。但我们始终要记得，比起穷途末路者试图逆转困境的救命稻草，多元化创新更适合基本面稳健的有为者，以此再上一层楼。