集团财务共享模式下业财融合探析

李小武

摘 要：采用财务共享模式对集团财务进行业财融合管理是当前财务管理工作的一种极大创新，可以对集团的人力资源、技术资源以及生产流程进行有效整合，从而保证企业集团财务管理工作的标准化、精简化、高效化。本文首先对财务共享模式进行整体概述，然后从财务共享模式对财务共享模式所具备的优势进行分析，之后从集团财务方面的业财融合、资源配置中的业财融合、经营决算中的业财融合、风险管理中的业财融合等角度对集团在财务共享模式下开展业财融合的基本要求进行探究，对集团财务共享模式下从制定系统的业财融合运作机制、建设高效的业财融合沟通渠道、明确实际的业财融合价值观念等方面对开展业财融合的有效策略进行剖解，最后从促进业财融合的保障策略进行了总结。

关键词：集团公司  财务共享模式  业财融合  施策略

在企业实现集团化发展的进程中，若要实现运营的高效率与低成本，就必须不断开展财务管理工作的变革。因为集团一旦形成，子公司数量不断增加，企业的各种职能机构不断冗杂，就极有可能造成各部门之间的协调与运转出现问题，或者只能出现重叠，或者管理出现冲突，造成集团的管理成本上升的局面。同时各家子公司在管理方面必然会遇到各种不同的问题，集团也只能不断投入更多的人力、物力、财力来提高服务职能，导致某些战略性发展方面的投入相应减少，集团的资源配置出现不和谐。若要解决这些问题，集团首先需要设置财务共享中心，将集团的业务和财务进行融合管理，推进集团管理的统一化进程，解决集团化发展过程中的一系列问题。

一、财务共享模式概述

财务共享模式，就是在集团内部设置一个专门的地点，选配专业化的财务管理团队，统一管理集团的财务工作。在财务共享模式中，财务管理人员可以针对集团各子公司出现的共性问题、日常需要开展的标准化业务进行集中办理;通过信息化的数据传输，保证给集团各个部门、各子公司相关部门快速、及时地提供系统、准确的财务数据;通过财务共享平台，将各种资源进行整合，提高财务核算速度、提升财务核算质量，并持续加大对决策数据的研究力度、增加研究深度，不断提高集团的生存能力和竞争能力。

二、财务共享模式具有的优势

（一）标准化处理，业务信息共享

集团实行财务共享模式之后，首先需要建立一个集团财务共享平台，为了实现数据的共享，可以将集团各个职能部门以及下属各个子公司于各地设立的分支机构的所有数据通过网络进行搜集和汇总，然后进行统一处理。这样实行标准化的数据处理，可以将工作效率大幅度提升，运营成本也会同步大幅度降低;同时因为数据是由财务共享平台统一进行处理，故此处理之后的财务数据也会以标准化模式发送至各相关部门，也会传送至集团管理层作为制定决策的依据。

（二）促进财务管理创新

实行财务共享模式，在财务共享平台中分散各处的财务人员和财务架构得以有效合并，还能够通过相应的财务管理制度以及工作规范进行工作流程的控制，实现财务岗位人员的职能分离，达到财务人员专业化岗位的分化目的，达成财务管理工作创新的目标。

（三）有效提升核算质量与内控水平

集团实行财务共享工作模式，所有的相关业务处理更加集中，更加规范，也更加高效了，企业整体的运营成本呈现大幅度降低的趋势，工作效率得到了全面的提升，企业针对财务进行核算的工作质量明显改进。通过财务共享对集团财务部门业务的集中管控，企业对于内部运营的控制管理水平不断提高，企业发生管理、业务等方面风险的几率大大降低，企业效益的最大化也由此奠定了坚实的基础。

三、集团在财务共享模式下开展业财融合的基本要求

（一）价值管理中的业财融合

集团需要加大业财融合价值管理工作的力度，推动业财融合的深入化、贯彻化，提高集团的自主经营能力水平。首先需要不断完善经营预算管理体系，推动业财数据资源的流通互享。将预算在价值引领方面的作用完全发挥，将经营预算管理机制真正落实，不断强化工作人员的效益观念，将财务数据的支撑作用充分显示出来，将财务工作向业务的前端延伸，扎实做好投入、产出的分析以及经济效益的模型制作工作，将效益价值真正算好。其次需要建立标准化工作模板，加大业财融合深度。要不断完善财务管理制度，将管理流程不断优化，将成本定额和消耗标准进行预算，统一化形成工作标准模板，为各部门和各子公司打造一个龙头标杆。用效益来评价所有的工作是否扎实、模板是否科学、方法是否合理，为集团的经营運转提供一个有力的支撑。最后是形成预算考核机制，实行月度考核、季度考核、年度考核相结合的工作模式，明确出预算安排的时间节点和进度，并实行重点跟踪、重点关注机制，做好业财融合的保障工作。

（二）资源配置上的业财融合

集团实行科学化管理，就是为了增加集团效益，通过出售产品来获取更多的经济效益。在增加集团效益的措施中，最重要的包括两个方面，一方面是开源，一方面是节流。将集团的产品更多推向市场，这就是开源;同时不断降低集团运营成本和管理成本，这就是节流。集团需要保证自己的产品能够顺利进入市场，同时不断开拓市场，同时还要充分考虑不断降低生产成本、管理成本，所以集团决策者就必须对市场对于本集团产品的反馈、集团在市场中的经营情况、企业财务的真实状态进行深入、系统的了解，这就进一步推进了业务与财务的融合。集团在资源配置这一环节进行业财融合，需要对生产成本进、预期产生的利益进行合理估算，做出长期生产的合理规划，将集团职能部门与各家子公司之间的关系进行调试与平衡，确保业财融合为集团的发展提供更加精准的依据。

（三）经营决算中的业财融合

集团的运营，需要管理层做出精准、正确的决策，必须保证决策层能够从更多的角度看待经营，层更多的层面观察经营，以更多的数据为依据分析经营，之后方可制定出更加符合集团发展的决策。在对集团财务信息进行分析的过程中，决策者需要获取财务部门提供的数据报表，获取财务部门对于集团财务信息的分析报告，获取财务部门针对下一个工作周期的财务工作所做出的的计划等;同时决策者还需要获取业务部门的相关信息，包括市场的发展方向、消费者在消费方面的喜恶情况、集团产品的营销策略以及取得的成果等等。

（四）风险管理中的业财融合

集团在正常运营的过程中，受到市场形式变化、人力流动变化、经营成本的制约等方面因素制约，经常会出现一系列的波动，这就需要企业决策者具备强烈的风险意识，能够综合考虑集团运营过程中可能出现的种种问题，制定出相应的应急预案，在危机没有到来之前就做好充分的应对准备，以便于在危机真正到来之际可以从容应对，让企业顺利渡过难关，甚至还有机会在危机中抓到一丝机遇，让集团获得更多的经济效益。企业要制定出切实可行的风险管理控制措施，首先要做的就是将财务部门提供的数据信息与企业业务部门提供的数据信息进行综合考量，对集团资金的利用以及业务的运营做出考虑，并以此为依据制定出正确、可行的风险管理策略。所以集团的业财融合并不是一种业务与财务之间的简单融合，而是需要更加注重整个融合进程的有效性及合理性。

四、集团财务共享模式下开展业财融合的有效策略

集团财务共享对集团的发展具有举足轻重的作用，但是如果仅靠财务共享还远远不够，必须在集团财务共享模式下实行业财融合的策略，充分发挥其在管理工厂、创造价值方面的重要作用。

（一）制定系统的业财融合运作机制

制定一个系统的业财融合的运作机制是首先需要实施的策略。业财融合需要从集团的顶层向下逐级推进，在整体的组织架构、人力资源的配置、具体责任的划分、工作绩效的评定等各方面进行全面的开展。

在組织架构方面，集团需要将财务部门在投资融资计划、收付款管理、税务申报、绩效评定、资产管理、预决算制定、成本规划等方面的主要职能为核心，其他财务与业务方面的管理为辐射，设置财务管理与业务管理之间的互通渠道。这种核心工作与辐射工作相结合的组织架构，可以确保集团从上至下各个环节保持高度一致，财务方面的管理政策在业务管理中可以真正落到实处、落到深处，保证生产经营的科学实施;同时这样还能保证业务开展方面的实际需求真实反映到财务管理部门，财务管理部门可以根据业务生产的需求有的放矢地制定各种政策，确保决策的正确、科学、合理。

在人力资源配置方面，可根据集团的实际情况开展财务管理工作。如战略财务和专家团队的数量较少，但是对于业务水平的要求极高，必须优中选优，故此可以选派各个部门及专业的专家型人员组成跨职能虚拟团队，依照不同项目所需专业人员的不同进行机动配置;业务财务的要求相对较低，可以采用外派模式，选调那些工作经验在两年以上的财务人员，经过集团的专业培训之后即可上岗。一个集团中从原材料的采购到新产品、新技术的研发，再到产品的生产和销售，直到售后服务环节，每个环节都有专门的财务代表，他们在长期的工作中也积累了丰富的工作经验。集团可以实行人力资源流动调配制度，要求不同职位的工作人员按照一定的周期进行岗位的轮换，以便于不断接触新岗位、积累新经验，实现视野的持续拓宽。同时实行财务人员、业务人员之间的轮换制度，彻底打通财务、业务管理的“最后一公里”，培养大批量的跨界精英，为业财融合积蓄更充沛的力量。

在具体责任划分方面，战略财务主要负责整个集团的发展方向、各种资源的分拨与调配、管理制度的制定、绩效等级的评定、奖惩制度的实施等;不断听取各个部门、各个子公司的意见与建议，不断调整集团的组织架构，不断调整集团的业务方向，确保整个集团能够迅速适应市场需求，并及时将集团调整至最佳状态。业务财务则主要负责和集团战略财务进行对接，将战略财务制定的措施进行彻底、有序的实施，确保各项决策都能够落实到地;面向业务人员和业务单位，进行业务的培训、相关事务的咨询等，确保集团制定的战略目标和经营目标得以实现。

在工作绩效的评定方面，财务部门需要将财务专业工作业绩作为考核的重要依据，占据被考核人考核权重的百分之五十。经营单位对业财融合人员的实际工作效能进行评价，占据另外的百分之五十权重。薪酬也按照财务部门和经营单位各站百分之五十的比例进行发放。

（二）建设高效的业财融合沟通渠道

确保高效的业财融合沟通渠道的畅通，首先必须有完善的规章制度作为保证。对于日常的工作内容，按照其重要程度划分成不同的等级，并按照等级的不同设置每周上报、每月上报、每季度上报等不同频率。如果工作内容的重要程度越高，那么等级也就越高，需要报经的层次越高，报告的频率也就越高。一旦遇到重要层度更高的问题，就需要召开专项研讨论证会议，商榷落实之后上报集团管理层。出现业财融合方面的工作问题，财务部门和业务部门需要召开沟通协调专项会议，针对问题广泛发表意见，探寻问题出现的根源，共同商讨出应对措施。能够积极参与业财融合的培训、会议、活动等，都将作为绩效评估的依据，并将财务、业务融合的工作实效纳入考核范围，以最大限度调动业财融合人员的工作热情。

此外，还需要通过多种形式的文化建设活动促进业财融合。一方面集团需要创办多种形式的刊物、宣传册等，设置网上论坛，宣传业财融合制度，展示业财融合成效。还可以利用当前应用极为广泛的微信等手段组织网上研讨、网上学习等活动，通过网络进行工作经验的交流、工作心得的沟通，倾听来自各方的意见、建议等，确保沟通的高效深入。

（三）贯彻正确的业财融合价值观念

集团内部财务、业务相互融合的管理工作中，必须让工作人员能够树立起正确的价值观念，并在日常工作中将这种观念贯彻进取，方可保证业财融合的深度实施。集团财务部门需要围绕企业的价值链开展财务工作，从产品生产、新产品开发、市场供应、财务预算、市场营销等环节开展财务工作，切入价值创造的全过程、深入各环节。因此公司财务部门必须加大对于财务人员的管理工作力度，切实做好战略制定、预决算制定、生产成本的控制、税务征纳、投资融资管理、绩效评估等方面的工作，保证集团发展方向无偏差，保证集团各个环节的正常运作就是其价值的体现。对于子公司的业务管理及开展部门来说，必须以提高集团的利益为最高利益，以创造更多的价值作为自己人生的最高价值，注重业务管理的各个关节，确保不断提高产品的质量，能够研发出更好的产品，开发出更好的技术，采购到更高质量的原材料，持续降低运营的成本，做好生产销售工作，搞好售后服务工作，将子公司业务人员的价值完美体现出来。在业财融合工作中，必须在财务管理人员和业务管理人员心中认识到自己价值体现的正确方式和正当途径，确保正确的价值观念的有效树立，方可推动业财融合的顺利实施。

五、促进业财融合的保障策略

要确保业财融合的顺利实施，首先需要不断优化制度体系建设工作，有效实施对于财务人员的控制和约束，持续推动财务管理工作流程的合理、规范建设。要对已经实施的财务管理制度进行不断的完善，做到细致性与科学性并举，推动业财融合制度的顺利实施。其次需要将业财融合的方法、理论、制度、措施真正加以应用，确保落到实处。需要根据集团的实际发展情况和发展目标来建设业财融合的管理体系，将业财融合真正推进到财务管理的各个环节，不断深化财务部门与业务部门之间的沟通和交流，推进业财融合管理一体化建设，提升业财融合成效。最后要重视绩效考核评估工作，制定切实可行的奖惩机制，对业财融合人员进行客观的评价;将业财融合工作人员的实际工作效能和个人的薪资进行挂钩，借以深度激发工作热情，推动集团财务共享模式下业财融合工作的高效开展。

六、结束语

集团财务共享模式下的业财融合是推进集团可持续发展的坚实基础，同时也是发展的最佳途径。业财融合是在财务共享的基础上开展的进一步深化、增强措施，财务共享与业财融合二者形成相辅相承、和谐共生的依存关系。通过财务共享，会计工作的编码、数据采集、制度汇编、流程管理已经形成了有机的整体，所有数据信息已经纳入管理系统，业务处理也变得更加规范、高效，再开展业财融合可以保证基层财务核算人员进一步细致分工，信息化管理的程度也能大大提高，集团管控力度更强，为整个集团的正常运行与业务拓展提供更为强劲的推进动力。

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