中小商业银行成本分摊方法应用研究

姜雪莹

摘 要：随着我国利率市场化水平不断提高，银行业竞争日益激烈化，对于城市商业银行来说，其生存发展压力骤增，为了实现长期可持续发展目标，各行都在着手建立精细化会计管理体系。而在这个过程中，成本分摊是一个重点环节。鉴于此，本文对城商行成本分摊方法及其运用进行深入研究。

关键词：城商行;成本分摊;研究

引言：随着我国金融体制改革不断推进，以及新巴塞尔协议的实行，商业银行外部监管日益趋严，行业竞争日益激烈化。为了在激烈的市场竞争中生存发展下去，城商行必须要加强内部会计管理，建立更加科学化、精细化的管理会计体系，提高综合管理效益。在管理会计体系中，成本分摊是一个关键环节，采取何种成本分摊法，以及在实践中具体运用直接关系到城商行综合管理效益和竞争力。因此，研究城商行成本分摊方法及其应用具有十分积极的意义和现实作用。

一、城商行成本分摊概念及其意义

对于商业银行来说，成本分摊是一项十分重要的基础管理工作，直接关系到银行经营管理效益和综合竞争力。成本分摊能够为管理层提供科学、准确的成本信息和数据，同时也为资金定价、效益分析、内部绩效考核提供有益参考，是提升商业银行内部管理水平的有效手段。

对于城商行来说，其成本主要是在开展各项业务过程中产生的费用支出。除了利息支付、手续费等基本业务费用之外，设备折旧、管理支出等公共费用也属于成本范畴内。一般来说，公用费用不能直接分摊到具体业务和产品上，但是其支出也是为保障经营活动顺利开展，属于全行性硬性支出，因此必须要体现在产品成本当中。支付的利息、贷款减值等费用可以直接归属到具体业务和产品上，无需进行成本分摊，因此城商行成本分摊对象主要是指营运费用。

城商行经营内容、业务流程与普通企业有较大差异。普通企业大多数费用例如材料、人工等都可以直接归集到产品成本中;而城商行总成本中，间接成本占比较高，不能直接分摊到产品成本中。在制造企业中，直接成本例如原材料、人工和零配件成本占比超过了80%。但在商业银行产品成本中，有50%-80%的部分为共同成本，其中15%-20%为管理成本，20%-40%为营销和支撑成本，15%-20%为信息管理成本。因此，城商行成本分摊主要工作是将这类公共成本分摊到具体产品、业务上面。

二、城商行成本分摊方法应用现状

从实际情况来看，城商行主要采用两种成本分摊方法：一是将运营成本、管理成本列入到期间费用当中，并在损益表中分摊;二是根据部门员工人数占比将成本分摊到产业、业务上。

第一种成本分摊法主要在间接费用占比较低、可变成本占比较高的情况下使用。目前，城商行信息化、自动化水平正在快速提高，中间业务占比不断增长，直接费用占比不断下降，间接费用占比日益上升。如果直接将间接费用归集到期间费用当中，产品成本估值会大幅低于实际情况。第二种分摊方法虽然可以将所有成本分摊到具体业务和产品上，但是选择的指标类型较少，分摊过程大大简化，这会导致一些业务量大、办理流程简单的产品分摊成本偏高;而交易规模较小、业务流程复杂的产品分摊的成本偏低，从而导致成本分摊结果与实际情况严重脱节。

总体而言，当前国内城商行成本分摊都存在以下几个共性问题：一是当前使用的成本分摊方法不能准确体现产品真实成本。不管是哪一种分摊方法，都不能将部门成本客观呈现出来，无法为管理层提供正确的参考依据;其次，成本分摊方法比较简单、单一，不能提供更加全面、详细的成本信息。当前，多数城商行内部实行总-分-支三级管理架构，财务核算体系比较粗放，成本核算只到机构层面，没有具体到支行产品、业务成本明细。在全面成本管理背景下，现行成本分摊方法不能达到精细化会计管理要求，成本管理缺乏多维视角。最后，与现代绩效考核要求脱节。商业银行管理会计体系要求将体现风险因素的经济利润与风险调整资本收益率作为绩效考核指标。而经济利润和风险调整资本收益率都要根据成本分摊结果来核算，这过程中需要扣除业务及管理费用，但是现行成本分摊方法不能做到这点。

三、城商行成本分摊方法的选择

城商行在選择成本分摊方法时，要体现精细化管理会计要求，科学合理的分摊成本，分摊结果具有多维性、多角度，能够为管理层提供更丰富的决策参考，提高产品、服务定价科学性。国外学者一致认为，运用作业成本法来分摊成本比较合理，并在实践中取得了成功。国内学者对商业银行应用作业成本法分摊成本进行了研究，指出商业银行间接费用占比较高，比较适合采用作业成本法分摊成本。从理论层面来看，作业成本法与精细化成本管理理念相符，能够为管理决策提供多维度决策参考信息。但是国内商业银行会计人员专业素质较低、内部管理信息化基础薄弱、成本动因归集困难等因素影响，成本作业法运用存在较大困难。对此，有学者提出根据成本匹配原则来分配间接费用，根据工作分工来分配成本，体现谁受益谁分摊成本要求。

通过综合考核和比较，本文认为国内城商行比较适合采用责任成本法，在建立完善的责任体系基础上，根据“谁受益谁分摊，受益多少承担多少”的原则分摊成本。在选择成本分摊动因时，可以参考作业成本法做法和理念，用成本对象消耗的作业来确定分摊因子。同过去单一财务指标相比，使用与成本有关的因子可以更客观、全面反映产品成本消耗情况。一般来说，城商行成本分摊体系构建基本步骤如下：

一是明确责任中心。责任中心是指明确事权、出现问题后来承担损失的部门。我们可以根据城商行的部门结构来看主要分为：行政管理中心、支持管理中心以及利润管理中心。所管理的业务主要有总经理办公室以及会议办公室、综合部等;支持中心主要包括IT部、授信管理部等;利润中心主要包括各下属支行。要从本行行政管理架构出发界定责任中心，我们可以根据部门来进行阶层分类，必要的时候可以参考条线的设置。线条的分类主要是按照服务对象以及各种其他的分类来进行的，利润管理中心的分类更是细化，主要是公司业务利润，销售利润以及贷款业务等众多下属小线条。有的特殊费用不能直接归属到具体的部门，例如公共能耗费用等。这些可以列入到一个虚拟的成本部门来进行集中核算。