打造适应子集团发展的优秀销售团队

刘有旺 熊雯雯 韩沛东 姚科明

子集团的快速发展为销售人员提供了施展才能的舞台，为了打造更优秀的销售人才队伍，本文从实际出发，分析了军工电子行业对销售人员的要求，以及如何有效地对销售人员进行考核，通过合理的考核检验销售人才、培养销售人才。并通过选拔和培训，建立一支高素质的销售人才队伍。

销售团队是对于子集团是最重要的部门，只有具备优秀的销售团队才能在市场竞争中获得生存，怎样能打造出优秀的销售团队？首先要明白团队的概念：一个团队少不了员工和领导，销售团队也一样，员工和领导只有协同工作，才能达到预期的目标，才能打造出高效优秀的销售团队。其次就是角色定位，每个人都要明确自己的定位，领导要明白自己的主要责任是决策，领导力决定的是团队的竞争力。员工就是执行者，要坚决完成领导下达的任务指标。还有就是想要打造出优秀的销售团队，团队内部的气氛必须是和谐的，互相之间不能勾心斗角，领导和下属之间也要友好相处，相互之间的关系都处理不好还怎么跑销售呢。再有就是团队中的每个人都必须具有责任感，这是团队的立身之本，你有责任感会给客户带来最大的安全感。最后就是激励员工，销售这个岗位的压力比较大，面对这些压力一些员工会有挫败感和不自信，这个时候领导要学会激励下属，建立员工们的自信心，激励他们更加努力的完成任务指标。

声光电子集团公司处在资源整合的改革中，充满挑战的同时也充满机遇。国产化替代、军民两用技术产业化等为军工行业的发展提供了良好的平台，拥有广阔的市场前景。

随着科技的进步，技术的革新，军工企业也客觀地对员工队伍素质提出了更高的要求，高绩效的员工队伍是企业创造价值的主要动力。怎样才能算作子集团的销售人才？我们可以用学历、职称、销售经验等一些显而易见的指标作为判断销售人才的标准，但我所说的人才，是那些认同子集团核心价值观，具有敬业精神和较强业务能力，能够持续地为子集团创造价值的人。

军工行业对销售人员的要求

子集团的销售人才队伍应是一个内部成员团结协作的队伍，是一个学习型的队伍，是一个勇于拓展新业务的队伍，是一个善于快熟解决问题的队伍，是一个完成任务高标准的队伍。对于有志成为的地区龙头企业的声光电子集团，其市场销售人员应做到以下几个方面：

销售人员良好的工作态度

销售人员应当以塑造子集团的企业形象为己任，销售人员影响着企业形象，销售人员应展现出良好的工作态度，对工作充满热情，在工作中展示出销售人员的敬业精神。

销售人员的学习能力

军工企业销售人员应当具有较强的学习能力，对我们单位中已成熟的军工电子产品的推广，新产品推荐、以及用户定制产品过程中的有效交流，都要建立在销售人员对该产品知识充分了解的前提下。军工电子相关知识的学习并不是一个容易的过程，对各类产品的应用范围，功能，特性，参数，以及与其他竞争对手同类产品之间的优缺点都要非常熟悉。销售人员应具有丰富的专业知识，对单位生产的产品有较深入的了解，成为既有较高销售业务能力又熟悉军工电子专业理论知识的复合型人才。

销售人员的团队合作能力

销售人员进行的销售活动，需要单位内部各个部门的有效配合，需要研究室、科研生产处、质量检测处、财务处等多个部门协作。销售人员有时也需要部门领导和所领导帮助跟进，有时也需要借助技术人员与用户进行沟通。这些工作，都需要销售人员有较好的团队合作能力，能够协调内部和外部的多种关系。销售人员只有借助单位中各个部门的力量，在工作中才能游刃有余。因此，子集团公司在选择销售人员的时候，应当考查其是否团结人，是否善于团队协作，与其他相关部门是否相处融洽等。

对销售人员的考核

对销售人员的考核是一项难度较大的工作，销售部门是一个特殊的部门，销售人员很多时间在外出差，管理难度较大。因此，子集团可以通过一些硬性指标来考核销售人员，销售部门也应结合本单位的工作需要，建立合理的员工考核制度。

对新用户开发的考核

对新用户开发工作的考核应当做到过程和结果并重。销售人员首先要做到的是对用户有效沟通，拜访的用户越多，掌握的用户信息越多，我们与用户合作的可能性越大。因此，我们要对潜在的用户足够了解。军工企业、科研单位以及高校等都是我们的潜在用户。军工企业的性质决定了我们最主要的用户就在军工系统内部，因此销售人员必须对我国的十大军企业工足够熟悉。根据子集团自己的科研能力和产品类别，对所有的潜在用户做到心中有数。我们的技术人员与用户方的技术人员的直接沟通，也为单位带来许多的订单。一方面我们销售人员应与本单位的技术人员多沟通，另一方面我们也可以通过单位所送出的样品，来获得很多用户信息，对这些潜在用户进行追踪，如果投入更多的精力对样品进行管理，也能够对新用户的开拓起到重要作用。

老用户流失的考核

我们的多种产品在国内都有较强的竞争对手，要保证老用户忠诚的使用我们的产品，销售人员应做好竞争对手分析，做到知己知彼，百战不殆。

销售人员也要经常拜访老用户，及时沟通。销售人员对待老用户要像对待新用户一样，有热情，态度好。毕竟人是有情感的，真正维持合作关系往往是超越产品本身的因素。如果一个老用户流失，可能是多个新用户都弥补不过来的。

销量增长率的考核

对销量增长率的考核应从两方面考虑，一、新用户带来的销量增长。二、老用户的销量增长。用户方企业的发展，也可能带来我们销量的增加。同时我们也可以向老用户推荐其他的产品，老用户与我们较为熟悉，并在经营过程中建立了一定的人际关系，我们向老用户推荐一个新产品，比向一个陌生的用户推荐更容易。

回款率的考核

销售人员不仅仅是销售产品，还需及时督促用户回款。如果大量用户不按期付款，欠款额较多，会影响企业的流动资金，不利于企业发展。所以企业要对销售人员的回款率进行考核。销售人员要充分地对用户信用和支付能力进行评估，尽量在合同约定的期限内，将销售款收回来。如果没有及时回款，销售人员一定要分析原因，及时解决，不能放任不管。

从销售行为的过程控制来看，对先款后货的用户，销售人员从开始就必须和用户签订销售合同，明确到款时间，收到货款后再发货。对于先货后款的单位，每次交货后都应与用户沟通回款时间，并且在年底加强催款力度，这样完全可以将风险降低到最小。

对呆账、烂账、死账的考核

在销售行业中，这“三账”是普遍存在的，我们只有严格的执行销售部门的管理制度，范于未然，才能将“三账”问题尽可能地消灭在萌芽之中。少数“三账”的形成是由于用户企业倒闭或者用户赖账等造成的，但大多数都是销售人员在销售行过程中没有严格执行企业的销售制度造成的。未及时收回货款，货款积压越来越多，超过了用户的支付能力，导致用户无法短期内付款。没有出库邮寄记录和用户签收凭证，无法证明已将产品交给用户。用户方采购人员离职或者我方销售人员变动岗位，没有及时跟进交接，导致后来者不清楚前任的账，形成遗留问题。

销售队伍建设及人才储备培养

军工电子行业的销售工作具有很强的专业性和业务性，它具有了解军工电子行业的市场需求、指导企业的研发和生产、开拓军用民用市场、满足用户方需求等职能。因此，企业必须重视市场人员的各方面能力，并強化对市场人员的管理，建立优秀的销售团队。包括：第一，选拔业务能力强、沟通能力强、具有敬业精神的优秀人员充实销售团队。第二，对销售人员进行培训，提高销售人员的专业知识和业务能力。第三，激励销售人员自学一些业务知识，理论和实践相结合，在实践中不断提高业务水平。第四，加强对销售人员的考核，明确职责，落实任务，以增强销售人员的责任感和压力感，激发工作的积极性。

结语

我国军工企业正处于机遇与挑战并存的阶段，要想在竞争中建立优势就必须依靠人才的力量，合理的绩效考核是检验人才、培养人才的重要手段。加强销售人才队伍的建设，用更科学合理方式对销售人员进行绩效考核，促使销售团队为子集团创造更大的价值。

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