全面风险管理对标国际一流企业的几点思考

厉婧涵

中图分类号：F272.3 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）01-079-02

摘 要 近年来，全球经济疲弱依旧，地缘政治不确定性增加，黑天鹅事件频发，外部监管也日益严格。本文通过分析企业面临的内外部因素，分析全面风险管理的重要意义。在此基础上，对标国际一流企业的全面风险管理现状，提出完善全面风险管理的四个方面，以期为国内企业优化管理提供借鉴。

关键词 全面风险管理 组织架构 企业文化 信息系统

近年来，全球经济疲弱依旧，发达国家债务风险增加，地缘政治不确定性增加，全球经贸环境不容乐观。一系列风险事件相继发生，暴露了国际贸易存在的潜在风险。如何有效地进行全面风险管理，成为世界各国企业实现健康持续发展和合规经营的当务之急。

一、全面风险管理的重要意义

全面风险管理贯通企业生产经营的全过程，通过以多种手段建立覆盖全员、全过程的风险管理意识，不断完善风险管理组织体系、制度体系和流程体系。一般来说，全面风险管理是一个不断完善、循环向上的闭环，包括在各个业务环节中制定科学的风险管理策略、合理的风险理财手段、健康的风险管理组织职能体系、运行有效的风险管理信息系统以及完善的内部控制体系，最终保障企业的稳健发展。

（一）全面风险管理是企业遵守外部监管的必须要求

从国际上看，主要欧美发达国家已经颁布政策要求企业建立完善的全面风险管理体系。2001年，美国通过了《Sarbanes-Oxley Act》（《萨班斯法案》），要求在美国上市的企业必须建立完善的内部控制体系以确保财务报告等的准确性和企业治理的合规性。1992年，美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（COSO委员会）开始发布《内部控制整合框架》，并在此后不断加以完善，成为企业建立内部控制体系的有效指引。此后，COSO委员会不但完善内部控制整合框架，并在2004年发布《企业风险管理：整合框架》，系统介绍风险管理的全流程管理要求。

从国内来看，监管机构也更加注重企业的内部控制和风险管理。2006年开始，国资委逐年发布《中央企业全面风险管理指引》，要求中央企业重视风险管理，不断建立健全有效的风险管理工作机制，不断识别并妥善应对经营过程中的各类风险。2008年以来，财政部等五部委先后发布《内部控制基本规范》以及配套指引，要求企业不断从实际情况出发，在识别风险的基础上，建立有效的内部控制制度。

（二）全面风险管理是企业应对外部风险的必然选择

当前，全球经济疲弱依旧，地缘政治不确定性增加，更叠加了经济制裁等多重因素，企业经营面临的内外部风险日益增大。风险无处不在，唯有进行有效的全面风险管理，才能避免“伤筋动骨”的损失。

高盛公司创立于1869年，至今已运营148年，历经数次危机仍屹立不倒，其成功之道，就是集中协作、全员参与的风险管理模式。2008年金融危机发生时，高盛依托其先进的风险管理系统快速计算出了集团层面对于雷曼兄弟的整体敞口，进而及时开展应对举措，从而避免了雷曼兄弟破产给其带来的敞口损失。“百年老店”的成功之道，充分说明了进行前瞻性、系统性的全面风险管理对企业健康运营的重要意义。

（三）全面风险管理是企业实现健康发展的必要保障

通过对标国际一流企业，它们之所以能够在大风浪中屹立不倒，历经百年仍愈发活跃，根本原因就是建立了与其貿易体量相匹配的全面风险管理体系，有效防范和控制了各类风险，将风险管理能力转变成为企业的核心竞争力之一，保障了企业战略目标的实现。反之，一味追求经济效益而忽视风险管理，最终将使企业走向毁灭。

1995年12月，英国老牌商业投资银行巴林银行因交易员违规进行金融衍生品投机交易，发生9.16亿英镑的巨额亏损，被迫宣布破产。究其原因，是由于该公司内部控制失效，风险管理职责缺失。该公司“天才交易员”里森同时兼任交易员和清算负责人，本应不相容的两个岗位职责未有效分离，在其投资决策失误造成损失的情况下，公司未及时发现并进行止损，最终导致破产清算。

二、国际一流企业全面风险管理的对标借鉴

风险管理制度是否健全，能否落实到位是关系全面风险管理机制建设目标实现的关键。总结国际企业风险管理经验，主要有以下几方面：

（一）建立完整、权威、独立的风险管理组织架构

根据《福布斯》《财富》等公布的评价标准，结合标普、穆迪等国际知名咨询机构的评级指标，完善的一流贸易企业组织架构应包括两部分：一是灵活流动的前台贸易体系，负责业务开拓；二是稳定高效的中后台管理体系，具体包括风险管理板块、执行板块、财务融资板块等，负责业务保障。而国际一流企业的核心竞争力，必须依托于稳健的中后台的可持续发展能力，特别是全面风险管理能力。

建立完善风险管理组织架构，要赋予风险管理人员以权威性。许多成功实施全面风险管理的一流企业，大多设置独立的风险管理委员会并直接向董事会负责，由董事长兼任委员会主席，并单独设立首席执行官、首席合规官等对风险进行集权管理，增强风险管理机构的权威性，保障了既定的全面风险管理要求能够得到有效执行。

建立完善风险管理组织架构，要赋予风险管理人员以独立性。从国际一流企业的成功经验来看，设置独立的风险管理部门并给予一定的权威性，是全面风险管理体系各项要求能够有效执行的基本前提，保障了风险管理决策的独立性。

建立完善风险管理组织架构，要保障风险管理人员的专业性。从国际先进的管理经验来看，无论是老牌石油公司如Shell、BP，还是新兴的大型石油贸易公司如Gunvor、Trafigura，均就信用风险、市场风险、合规风险等专业型风险设置专业的管理部门。在人员配备上，贸易人员与风险管理人员的比例可达到2：1甚至1：1。依托强大的专业团队，风险管理人员可以实时掌握贸易人员的市场判断、交易情况和盘位布局，实时监控交易的系统上传和更新情况，确保及时准确地掌握各个业务品种的盘位、敞口和盈亏情况。

（二）培育积极、健康、稳健的全面风险管理文化

风险管理体系的有效性很大程度上受人为因素影响，各项制度规定的制定及执行都离不开企业员工的共同参与。只有全体员工都意识到“管理风险是每个人的工作”，牢固树立“管业务就是管风险、风险无处不在”等风险管理意识，才能真正有效推动风险管理体系的全面落地。

培育健康的全面风险管理文化，要通过案例教育、宣贯培训等多种手段普及全员风险管理理念，使每一位员工自觉意识到“风险管理与我有关”，并在自身的工作活动中对特定风险进行有针对性的应对。企业管理层应有意识地倡导全面风险管理理念，建立良好的全面风险管理氛围和职业环境，增强企业在认识风险、应对风险时的及时性和准确性。

培育健康的全面风险管理文化，要不断提升员工风险管理能力，实行员工上岗前的风险管理专项培训教育，确保每一个员工都有风险管理的技术和能力。以Shell公司为例，多年来该公司始终坚持提升员工的风险管理能力和量化分析能力。在决定是否进行一项投资时，依托员工的风险分析和量化分析能力，该公司广泛采用情景分析、现金流折现分析等多种手段，极大地提升了风险管理分析水平，有效防控投资产生的风险。

培育健康的全面风险管理文化，要在企业确立明确的风险偏好和风险承受度。在统一的风险偏好前提下，进一步将风险管理能力纳入企业考核评价指标，以考核推动提升全员风险管理意识，避免以业绩为唯一导向的企业文化，确保经营活动在业务拓展和风险防控之间取得平衡。

（三）打造敏锐、科学、及时的风险管理信息系统

建立全面风险管理信息系统，实现风险信息收集、风險评估、风险应对、跟踪监控、风险预警、检查评价与报告等信息化，不断嵌入先进的风险监控手段和风险评估模型，努力实现风险管理嵌入业务前、中、后全过程，提高风险管理有效性。

国际一流企业都非常重视系统建设，每年在系统建设和维护上持续投入大量的人力、物力和财力。以Shell为例，近十年来，该公司在信息系统开发上投入大量物力，并配置以大量的人力资源进行系统开发和维护。该系统整合了前、中、后台的风险计量、风险报告和各类指标的实时监控，具有极高的灵活性和可扩展性，可快速适应新的金融工具和新的模型，实现了信息化管理对业务的全覆盖，提高了管理效率和管理质量。

（四）形成全面、重点、有效的风险管理监督评价机制

风险管理涉及方方面面，从战略决策到岗位操作，风险无处不在、无时不在。即便是一个看似微不足道的风险，都有可能导致严重后果，甚至是灾难性的。这要求企业落实风险管理责任，整合风险管理、审计等管理资源，建立有效的风险管理监督评价机制。

形成有效的风险管理监督评价机制，应设置统一的合规官管理职位。参考国际先进经验，一流企业例如Shell等公司，一般都设置单独的合规官，负责对企业的合规事项进行专项管理，并建立以问责制、问题上报和沟通为纪律约束的风险管理方式。

形成有效的风险管理监督评价机制，应依托于先进的风险管理系统。以高盛为例，该公司建立了全覆盖、交叉制衡的风险管理监督机制。依托于该机制，业务的前、中、后台中涉及的不相容岗位相分离，不同岗位之间实现交叉制衡，风险问题很容易会被不相容岗位发现并得到及时有效控制。

全面风险管理不是一朝一夕、一蹴而就的，对标国际一流企业，我们发现，只有将风险管理融入公司经营管理全过程，早识别、早预警、早发现、早处置，全面提升企业风险管理的软硬件水平，保障公司合规、健康、持续发展，才能在严峻的市场环境中始终立于不败之地。