成熟期火电企业绩效管理的改进研究

黄晟

中图分类号：F244.2 文献标识：A 文章编号：1674- 1145（2020）01- 103- 02

摘 要 绩效管理体系的优化，对改进成熟期火电企业内部的考核与激励效果、激发干部员工干事创业的热情具有重要意义。本文对各种优化策略进行了列举，从企业内部的纵向（各岗位层级员工）与横向（各部门）两个维度分别进行了论述，对成效进行了分析。结果表明，对干部、员工和各部门之间分别采取强针对性的差异化分类绩效管理将能进一步强化考核与激励的成效。

关键词 成熟期 火电 绩效 优化改进 差异化管理 激励

成熟期火电厂作为具有较完备标准体系的技术密集型企业，其特征是：盈利能力稳定、管理经验和制度完善、员工队伍成熟。所面临的问题是：发展遭遇瓶颈、创新活力消退、员工激情减弱。绩效管理在大多企业中已形成了较为完备的制度体系。然而，如何发挥其更大的作用，在良好保持和延续自身优势的同时，实现盈利能力和管理水平的进一步提升就成了高层管理者应该思考的问题。本文将以此为目的详细阐述整套改进策略，同时提出一些值得探索和尝试的创新举措。

2018年，国家电力投资集团公司提出了“计划-预算-考核-激励”一体化管理体系的概念（下文简称“JYKJ体系”）。其中对于绩效管理的原则和理念可归纳为：“分类管理、引入对标、强化效率提升、价值为核心、激励突出贡献、大胆改进与创新”。这一理念的提出对于绩效管理的优化方向带来了新的启发。

一、中层干部的绩效管理应以目标和成就为导向，激发其内驱动力

中层干部群体具有鲜明的特征：他们是部门的管理者，其工作热情和业绩直接影响到企业某一个职能板块的绩效表现；其工作有较强独立自主性，相对难以直接监控；他们更注重工作和生活的品质，并寻求更好的发展以及更高的成就感。在成熟期火电企业中，面对晋升瓶颈和制度流程体系较为完备的中层干部们更容易陷入“上进乏力”和“安于现状”的陷阱。

（一）信任与荣耀并重，让干部干得高效且舒适

对于中层干部的管理，应鼓励他们参与进企业战略发展的制定和愿景蓝图的绘制中去，对于符合企业价值观的建议给予高度的认可和充分的授权，让他们切实感受到认同感和信任感。同时，在日常工作中简化审批流程，对于计划内的或者已经授权的事项可以免于审批，更加聚焦目标导向、强化效率提升，让干部们放手去干。在绩效管理中引入竞争式考核与荣誉式激励将对他们的整体提升起到重要意义。设计竞争机制原则可分为：自我竞争，也就是和过去的自己竞争；标杆竞争，也就是将业界精英作为竞争目标；相对独立的既定目标性奖惩竞争等。有竞争就有结果，通过竞争胜利获得荣誉感是满足人们高层次内心需求的一种途径，是人们实现自我价值的一种体现。与此同时，让内部合规审查和风险防控手段紧跟而上即可事半功倍。

（二）新的角色和挑战，让干部与企业实现双赢

人们对新的事物天生就有着好奇和认知的原动力。对于中层干部群体而言，“新”有两层含义：一是全新的权责分配；二是对于新知识和领域的探索和挑战。在干部的绩效管理中进行平行轮岗锻炼和培养，将高潜力、高绩效的干部调动去上下游部门进行历练，同时拓展他们其他领域的知识与技能，作为更高级管理队伍的储备。也可以任命他们担任跨多部门项目的负责人、锻炼其领导能力、统筹规划能力和应对复杂、重大事项的应对处理能力。这样的任命和轮岗机制充分发挥了干部的潜能，激发了成就需要，这是本身就是对他们的一种认可和激励，同时更有新鲜感和挑战性。新的领导岗位锻炼完成后，业绩出色的干部们能收获成长、自信和价值成就，满足自我实现的需求；业绩不尽如人意的干部们能知悉自身的不足和短板，找到改进的方向。经过这样的“轮筛”和“历练”，不仅强化了干部绩效管理的成效，還发掘、锻炼和储备了优秀的干部人才队伍，可谓是真正的“双赢”。

二、知识技能型员工和综合管理型员工的绩效管理应“殊途同归”

在数量基数巨大的普通员工群体中，一般分为知识技能型和综合管理型两大群体。对这两类特点和需求截然不同员工应采用不同的绩效管理策略，以达到让考核与激励更有成效的目的。

（一）尊重知识与个性，让知识技能型员工成为创新发展的“新引擎”

知识技能型员工受教育程度较高、工作技能和创新能力明显强于一般员工，他们的特点也显而易见：独立自主性与团队合作性、创造性挑战性与较高的流动性。企业应树立并明确“尊重知识、鼓励创新”的价值观，通过潜移默化的舆论和切实落地的政策，提高他们在企业中的地位，使其在工作中获得良好的工作体验和心灵感受。此外，尊重个性并赋予一定程度的自由度，能够消除他们的“被排斥感”，增加其对企业和同事的认同度和忠诚度。知识技能型员工是高度自信的，他们追求自我实现，对有挑战的工作有强烈兴趣，对挑战自我有着强烈的欲望。如果组织将一项有挑战性的工作交给他们来做，并赋予其足够的自由度，他们会感受到组织对他们能力的信任，这样他们就会为此项工作付出他们的所有心力，努力将这项工作完成的尽善尽美。当工作完成后他们也会感到强烈的成就感，这种成就感将他们一步一步地引向成功的顶峰。而由一个个“愿为知己者死”的知识技能型员工组成的研发团队必将成为企业创新发展的动力源泉。

（二）强化沟通与参与，让综合管理型员工成为高质量发展的“主力军”

与知识技能型员工相比，综合管理型员工们适应能力、实践能力更强，他们往往具有较高的情商和执行力。因此他们的需求更趋向于在追求稳定、和谐的过程中实现自我价值。对他们的绩效管理，首先要加强畅通沟通与反馈的路径。良好的沟通能让他们自由地表达自己的想法与感受，保持良好的工作状态；充分的沟通则可以实现信息和知识的共享，避免因潜在的问题而影响团队整体的和谐稳定。另一方面，在绩效管理的全过程中适时地主动邀请他们工一起参与。在工作目标分解、人员分工、资源配置等方面他们有自己的见解和独到的发言权，他们乐意分享自己成功的经验和所见所想，并且给出自己的认为合理的方案。管理者应引导和鼓励他们这样做，并与他们就如何更好地工作和管理能达成共识。在这个过程中他们必将成长为推进企业高质量稳步发展的中流砥柱。

三、“双量尺”和“自治权”让部门的绩效管理更务实和灵活

火电企业各部门之间的绩效管理一直受制于专业不同、指标不一、工作方法各有特点等因素影响，存在着一定程度的“大锅饭”倾向，无法很好的调动各部門工作积极性和创造性。步入成熟期以后，传统“以不变应万变”的考评方式已难以适应当下的发展要求。对此，我们建议在部门绩效中引入“KPI”+“核心价值创造”双管齐下的手段，同时赋予更高自由度的“自治权”，以此让各部门的绩效管理更为务实和灵活、更显成效和价值。

（一）让“KPI”+“核心价值创造”成为衡量部门业绩的“双量尺”

先前提到的国家电投集团基于“JYKJ体系”的绩效管理理念给了我们很好的启发。集团公司绩效责任书下达的资产经营指标和重点任务指标、重点任务/项目；下级单位运用DOAM工具进行逐级分解，即上一级的行动计划（A）承接分解为下一层级的行动方向（D），上一层极的衡量标准（M）承接分解为下一层极的目标（O）。而到三级单位内部把目标进行逐一细致分解至清晰的KPI，再分配至各部门。其中生产经营型部门借此领取了各自明确而又细化的各级KPI。而其他职能部门的业绩则要靠“核心价值创造”这第二把“量尺”进行评价和衡量。经调研和分析，我们中列举了成熟期火电企业各部门的核心价值及其衡量标准：HR及行政职能部门的核心价值可以概况为：招聘结果满意度、劳动生产率/人均利润率、核心岗位成才数量、督办执行成效、企业形象建设、资产保值增值等；而生产类部门的核心价值则为创新成果/固化标准数量、KPI指标完成度、安全环保事件发生率等。而两类部门核心价值的衡量标准都可以用与行业同类最优或自身历史最优对标的方式评判。当“KPI”+“核心价值创造”贡献度这两把“量尺”都有了，那对于各部门的具体绩效考评应该进一步发挥其主管能动性，采用以自评为主、互评为辅的方式，最终绩效管理委员会依据《绩效管理制度》+《专项激励制度》的条款进行考核与激励。

（二）让更高自由度的“自治权”成为部门再创佳绩的“催化剂”

部门既是企业落实目标任务执行机构又是广大员工集合体，在与企业战略目标相一致的大前提下，赋予各部门更高自由度的“自治权”，这本身就是一种信任与尊重的内驱激励。具体可以从以下几方面实现：一是赋予部门内部工资总额与定员管理的自治权。“减员增效增资”、“按效给资、不算人头”的理念将对合理分工、提升效果产生积极的影响。二是赋予其内部“福利制度”的自主权。类似福利点数或积分形式“虚拟薪酬”机制下承载情感的个性化福利往往比工资薪酬更能够激励员工。而这些福利可以通过员工自己上佳的工作表现和优秀工作业绩累计部门内部“福利点数或积分”来获取。三是赋予其内部弹性工作时间和个性化工作环境的自控权。大胆创新的管理机制在成熟期火电企业中全面推行可能具有一定的阻力和难度，但在部门内部管理中完全值得尝试。

四、结语

绩效管理作为企业的重要系统工程，需要在长期的探索和实践中进行不断的优化和改进。本文建议处于成熟期的火电企业采取强针对性的差异化分类绩效管理策略，提出了以目标和成就为导向激发中层干部内驱动力、以尊重和沟通为抓手提升不同类型员工工作热情、以“双量尺”和“自治权”为手段改善各部门内部管理的绩效管理改进方案。这将对成熟期火电企业进一步强化考核与激励的成效，开创高质量创新发展的新局面发挥重要作用。

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