对私营企业业财融合的若干思考

何恩伟

摘要：近几年来，随着信息化技术的发展、财务共享中心在企业中有力推行，核算型会计在企业发展中的作用已远远满足不了其经营管理需求，企业有必要成立一支由业务与财务相融合的管理团队，让财务人员从传统的核算职能中分离出来，由传统职能扩展到分析过去、控制现在与预测未来以实现三项管理职能的有机结合，实现从“监工”到“参谋”的角色转变。

关键词：私营企业;业财融合;必要性;问题;对策

业财融合是指业务与财务部门通过信息化平台实现业务、资金、信息三流及时共享，基于价值目标对企业经济活动进行规划、决策、控制和评价等，以保证企业价值创造过程的实现。

一、私营企业实施业财融合的必要性

（一）让财务人员走进业务活动中去，让业务人员认知理解财务

在私营企业中，财务与业务部门的工作交集多体现在资金收付环节，财务人员参与业务谈判、业务决策的机会甚少，导致其在公司当中往往成为最后一个获取信息的部门，无法完全参与到公司业务流程中去，仅仅实现事后反映职能。另外业务部门在制定经营政策时，通常会忽视与企业内外部利益相关者之间的财务合规性、税收的事前筹划、内部控制中风险评估分析等因素，轻则导致业务活动无法顺利开展，重则可能给企业带来税收风险、合规风险，甚至企业生存发展的停滞。让财务走进业务中去，让业务认知理解财务，已是企业管理之急。在企业经营决策、运营等环节，加强业务与财务的深度融合，鼓励财务人员从业务流程中提炼出更多的非财务信息，对财务与非财务信息进行整合分析，将有利于企业做出更加科学合理的决策，降低企业运营中的诸多风险;业务人员“背上插上财务的隐形翅膀”，运营管理中会“飞得”更快、更稳、更高。

（二）通过信息共享发挥组织内部协同效应，创造更大的企业价值空间

目前，多数私营企业内各部门间信息沟通仍然很不畅通，部门间各自为阵，存在大量的信息孤岛、信息传递滞后，无法实现各部门在同一个平台上协同作战，财务不够了解业务流程最新进展，业务也不清楚财务的相关规范要求、风险意识淡薄。业财融合的动力更多的来自财务部门，站在财务视角，需要了解业务活动、掌握并分析业务动态数据、参与业务规则制定。站在业务视角，需要了解各项业务活动所带来的收益、消耗的成本，从价值的角度及时掌握相关数据，并进而与财务一起探讨如何优化业务流程，提升业务管理水平，创造更大的企业价值。

二、私营企业目前业财融合中存在的问题

（一）业务人员与财务人员在专业认知上不同

私营企业中，业务一般视为直接创造价值部门，容易形成以业务为中心的管理误区。业务部门通常有开发新技术、扩大新市场的冲动，其只考虑：设备是否先进、订单如何顺利拿下、绩效考核为什么这么低等，只是站在业务的角度思考业务的问题，缺乏大局观意识。而财务部门多视为后勤保障部门，财务人员只知道埋头算账、做好资金收付管理、发现不了数据背后的真实问题、不理解数据与实际业务间的关系。

（二）缺乏业财融合的管理人才

业财融合的实施，意味着企业需要一批既懂财务又懂业务的专业人才。而私营企业由于老板用人理念原因员工往往在本专业内身兼数职，但跨专业的知识涉及又非常少，这就导致员工仅仅是某个领域内的行家。这种用人理念恰恰是违背业财融合思路的，业财融合要求管理队伍内员工“强项更强，弱项要补缺”。

（三）信息化支撑不足

私营企业通常信息化程度较低，信息化是业财融合实施的平台，现实中大多信息化软件仅存在于财务部门，而跨部门信息化软件动辄几十、上百万。一来搭建成本较高，很多私营企业老板不舍得花这样一大笔钱;二来管理中并未凸显信息化缺失带来的企业竞争力不足，无法引起企业最高决策者的重视。

三、私营企业的业财融合对策

（一）业务人员与财务人员认知统一，达成共识

财务人员需突破专业瓶颈克服过于执着数据、规则，将数据、规则放入活生生的业务活动中进行分析决策;业务部门的特点容易过于执着业务，而忽略整个组织的价值目标，应学会站在公司整体利益上看待问题，让价值创造这根弦融入企业日常活动中是业财融合的出发点和落脚点。业财融合要求财务与业务部门一起共同站在企业内外价值链这一基础上来思考问题，分析业务流程中的不合理因素、优化工艺流程、流程管控节点，做好价值链上下游分析，寻求管理创新，以解决经营管理中的问题症结，切实为企业降本增效。

（二）培养复合型人才，组建专业的业财融合团队

私营企业应花大力气，投入资金、人力建立复合型人才培养机制，切实提高既懂财务又懂业务的复合型人才在管理团队中的占比，建立一支具备高专业素养、高效能业财融合团队。私营企业财务人员必须适应目前社会发展的需要，打破原有思想的束缚，将自身的财务工作与企业的生产经营结合起来。企业在做重要决策时，一般会通过企业的财务信息决定是否上马某一项目，在这过程中就需要财务人员将自己掌握的最新信息和财务数据进行分析，运用管理会计工具方法进行项目预算、成本管理、情景分析、风险管控等，这与财务人员有着直接关系。财务人员需要去学习熟悉企业的业务流程、经营管理，认识了解业务、分析业务实质、抽丝剥茧找出问题根源，寻求企业管理解决方案。新招聘的财务人员，放进各个业务部门历练，熟悉企业各个业务环节，掌握各项控制流程。业务人员需要学习基本的财务专业知识、财务管理的基本理念，学会用财务的思维围绕价值观看待业务问题，在进行规模扩张、业务谈判活动中运用财务理念去思考决策，加强对业务骨干的财务理论培训，提拔熟悉财务的业务人员，放置财务部长级别，甚至财务总监职位。

（三）搭建信息化共享平台

目前，信息化是实现业务和财务部门资源共享的最有效手段，其可以帮助企业将财务、经营、生产、资源等有效整合起来，从而有利于企业实现业务和财务的一体化进程。信息系统实施的成本在私营企业管理成本中确实是一项大的资金投入，然而“工欲善其事，必先利其器”，信息化共享平台的搭建过程可以进一步帮助企业梳理内部管理体系、优化业务流程，帮助企业提升经营管理水平，同时最关键的信息化共享可以大大提高各部门之间工作衔接，信息在企业内流通更加透明、高效，会大大提高各部门的工作效率。我国实施业务财务一体化最重要的就是对信息技术的运用，财务部门几乎掌握着整个企业的所有信息数据，在与业务经营融合中，业务与财务部门的关系就如同驾驶者与驾驶舱仪表盘的关系。财务需要向业务部门提供及时、精准、精细化的信息，让业务人员清楚业务运行与企业价值目标是否偏离，以及时做出调整，另财务人员需要对信息系统中的数据信息与业务流程二者进行整合，做好企业资金计划、自身资源优化配置。

（四）将财务介入到经营计划中

经营计划是整个企业进行投资、生产经营的重要环节，其主要通过业务部门规划、安排汇总出整体的经营计划，业务部门因为没有对财务部门足够的了解，其经营计划中也就很少能涉及到财务问题。对此情况，财务部门需主动将项目的收入、支出、成本、税收等主要财务信息介入到经营计划中，有利于私营企业全面预测项目现金流，以节约项目成本，做好项目风险管理。在项目实施过程中，财务人员应列席每周每月的业务经营分析会，及时了解项目进展情况，对项目的现金收支、税收籌划等进行过程控制。

（五）健全私营企业绩效考核制度

业财融合要求企业有科学规范的管理制度与之相匹配，制度是基础，是企业管理的软环境，好的企业制度可以规范、约束和引导员工朝着企业价值目标去努力。然而，我国私营企业管理大多不够规范，就算可以做到“有法可依”，也很难做到“有法必依、执法必严、违法必究”，执行力缺失是私营企业制度难以贯彻的关键所在。建立一套符合企业实际情况并将绩效考核与员工业绩挂钩的绩效考核制度，将组织目标和个人目标通过绩效杠杆实现二者统一，将有利于激发员工的工作热情，促进业财融合的有效实施。

四、结语

我国私营企业的管理制度正处在健全阶段，实施业财融合对企业的发展有着良好的促进作用。业财融合有利于帮助企业挖掘内部潜能，提高管理水平。另外，企业需正确认识业务和财务的关系，建立业务和财务的一体化系统，使业务与财务部门之间资源互通，并利用信息化系统将其整合，从而降低企业可能存在的潜在风险，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]郭永清.企业管理会计目标研究[J].农业会计，2015 （11）：42-50.