基于质量体系七项管理原则的管理诊断方法解析

吴嫦娇

【摘 要】质量管理原则是ISO 9001质量管理体系标准建立的理论基础、指导思想，也是质量体系的灵魂和精髓。文章通过分析质量体系七项管理原则的内容及其在质量体系的作用，对在企业运用七项管理原则开展管理诊断实施的切入点、方法及具体步骤做详细的解析。帮助企业通过外部与自我管理诊断，解决管理难题和管理症结，补短板、促提升，推进企业高质量发展。

【关键词】质量体系七项管理原则;管理诊断方法;高质量发展

1 背景

随着全球化及企业竞争的不断加剧，质量管理越来越为各企业或组织所重视，并成为管理工作的重点。质量管理原则是贯穿整个ISO 9001质量管理体系建立的理论基础、指导思想，也是质量体系的灵魂和精髓，其内容包括以下几点：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、改进、循证决策和关系管理，在质量体系中分别起到承诺、资源、意识、分析、提升、科学和双赢的作用，是我们推进和实施质量体系的主线和抓手。

2017年，国家烟草局印发《推进新版质量管理体系转版工作的指导意见》，要求组织开展“管理诊断基层行”等管理实践活动，加强对所属基层单位体系建设工作的调查研究和现场指导，现场诊断、研究解决企业面临的实际问题，不断提高企业质量创新发展能力。国家烟草局“管理诊断基层行”活动开展以来，柳州卷烟厂深刻认识到该活动是贯彻落实国家烟草局关于企业管理“六个精准发力”的重要工作部署。工厂通过行业管理诊断与自我诊断，解决管理难题和管理症结，补短板、促提升，同时也是帮助工厂落实广西中烟工业有限责任公司“1361”发展战略和“353”重点工作部署，夯实管理基础，提升工厂核心竞争力的有效途径。

然而，在开展管理诊断时，大家往往对使用什么诊断工具而发愁，诊断依据与诊断工具犹如医生的听诊器和手术刀，帮助诊断人员深入掌握和分析企业的症结。2019年，柳州卷烟厂通过实施基于质量体系七项管理原则的管理诊断后，发现选择质量体系七项管理原则作为诊断工具，一方面，能把握管理的整体脉络和全局;另一方面，能从企业以往体系符合性、适宜性、有效性等常规性的审查中跳出来，拓展与升级到体系充分性的审查，有助于企业系统性改进的推进实施。

2 关键词语释义

2.1 质量体系七项管理原则

质量体系七项管理原则（简称七项原则）如下。第一项原则：以顾客为关注焦点;第二项原则：领导作用;第三项原则：全员参与;第四项原则：过程方法;第五项原则：改进;第六项原则：循证决策;第七项原则：关系管理。

2.2 管理诊断

管理诊断是指具有丰富企业管理知识和经验的专家，亲临企业工作现场，与企业管理人员紧密配合，运用各种科学方法，找出企业经营管理中存在的问题及其原因，提出切实可行的改善方案，并帮助指导实施，以推动企业持续健康发展的一种管理活动。

企业的管理诊断，可以开展全面、系统的诊断，也可以就企业某管理专业领域进行诊断。

2.3 基于七项原则的管理诊断

基于七项原则的管理诊断是指运用质量体系七项管理原则为方法和手段，对企业管理全面、系统地诊断，或针对某管理专业领域进行诊断。

3 七项原则在质量体系中的作用

七项原则，即顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、持续改进、循证决策和关系管理，在质量体系中分别起到承诺、资源、意识、分析、提升、科学和双赢的作用。图1为七项原则在质量体系中的作用示意图。

4 七项原则的具体内容及诊断切入点

4.1 以顾客为关注焦点

企业要获得成功需关注的方面很多，但应聚焦在顾客，把顾客作为关注的焦点，最终会得到顾客的认可与回报。运用该原则诊断时，可从以下几个方面着手诊断其管理的充分性：①辨识企业内部和外部的直接及间接顾客;②理解企业顾客当前的及未来的需求和期望;③建立管理目标时，应考虑将顾客的需求和期望转化为可量化的目标;{4}积极与顾客沟通和交流需求和期望，及时掌握顾客需求的动态;{5}对产品实现及服务的全过程进行有效地策划、设计、开发、生产、交付和支持，并测量和监视顾客满意情况，针对问题采取适当而有效的措施;{6}针对影响到顾客满意度的相关方，应及时了解和掌握其需求和期望方面，对需求和期望予以识别和确定并采取措施;{7}积极管理和维护与顾客的关系，以求实现企业的持续改进，增强竞争力。

4.2 领导作用

领导是企业指挥、控制和组织的重要角色，在战略、人才、管理和规范等方面起着重要的作用。运用该原则诊断时，可从以下几个方面着手诊断其管理的充分性：①在整个企业内，就其使命、愿景、战略、方针、目标和过程进行沟通;创建并保持企业的价值观和行为模式;培育诚信和正直的企业文化;②鼓励并履行对质量的承诺;{3}为企业员工提供履行职责所需的资源、培训和权限;{4}采取多种方式激发、表彰和鼓励员工的贡献。

4.3 全员参与

在企业中倡导并实施“人人关心产品质量、人人做好本职工作、全体参与质量管理”。运用该原则诊断时，可从以下几个方面着手诊断其管理的充分性：①确定员工参与什么，依据职责不同确定参与的方式和渠道;②開通员工参与的渠道或途径，必要时予以公开;{3}提供员工参与的机会，比如参与制定方针目标、参与质量改进课题、参加劳动竞赛等;{4}开展质量自检、互检、巡检、QC小组活动等形式多样的群众性活动;{5}开展针对性的培训，增强质量意识，提高参与能力。

4.4 过程方法

质量管理体系是由相互关联的若干过程所组成，按一定的逻辑关系相互关联、功能连贯。运用该原则诊断时，可从以下几个方面着手诊断其管理的充分性，也可运用PDCA循环法、乌龟图法等进行分析：①确定既定的某个过程或全过程，需要达到的目标;②明确过程中的职责、权限和义务，以及相关的能力和资源;③确定过程相互之间的逻辑关系，分析个别过程因变更而给体系带来的影响;{4}确保获得过程运行和改进的必要信息，并监视、分析和评价体系的绩效;{5}识别、管理、控制影响过程输出和质量管理体系结果的风险。

4.5 改进

分析存在的问题，并逐一解决、改善，提升企业的绩效及竞争力。运用该原则诊断时，可从以下几个方面着手诊断其管理的充分性：①在企业中建立改进目标及平台;②实施培训，掌握改进工具和实现方法，提升改进的能力;③规划、部署和实施改进项目，推进改进项目对战略目标的支撑;{4}将新产品开发或产品、服务和过程等各环节更改纳入改进;{5}表彰改进的集体或个人。

4.6 循证决策

收集数据和信息，并运用科学的工具对过程加以分析，基于“现实、现物、现地”进行管理和决策。运用该原则诊断时，可从以下几个方面着手诊断其管理的充分性，也可辅助使用列举法、趋势图、SPC控制图、5why分析法。①识别并建立关键绩效指标，并予以测量和监视;②确保数据和信息的准确性、可靠性和安全性;{3}使用科学方法对数据和信息进行有效的分析和评价;{4}依据收集的数据和信息及分析结果，科学决策并采取相应的措施。

4.7 关系管理

建立并维护与相关方的关系，确保与相关方获得改进与绩效。运用该原则诊断时，可从以下几个方面着手诊断其管理的充分性：①识别并确定供方、合作伙伴、顾客、投资者、员工等相关方的关系;②分析并确定需要优先的相关方关系，并开展管理;③建立权衡短期收益与长期考虑的关系;{4}收集并与相关方共享信息、专业知识、经验及资源;{5}与供方、合作伙伴及其他相关方共同开发和开展改进活动;{6}鼓励和表彰供方与合作伙伴的改进和成绩。

5 管理诊断的方法及步骤

5.1 诊断计划的制订

牵头组织部门负责成立诊断小组，制订管理诊断计划，明确诊断依据、时间、区域及人员。

5.2 诊断表的编写

（1）依据诊断的区域，选择诊断的原则及工具。选择的方法可按照部门或区域定位、主要职能及期望提升方向，一般每次运用1～2项原则为益。例如，生产车间（制丝车间、卷包车间）或某一区域（如香糖料调配站、能管中心），优先选用的原则依次为过程方法、以顾客为关注焦点、全员参与、持续改进等原则;又如：动力车间、职工食堂等服务性部门，优先选用的原则依次为以顾客为关注焦点、过程方法、持续改进等原则。

（2）按照原则的要求设计问询或观察问题点的问题，依据诊断原则逐项列出诊断的项目和要点，并明确以下内容：去哪查，去哪个部门、哪个区域检查？找谁查，找哪些人面谈？如何查，查阅哪些文件、资料、记录，现场观察哪些具体活动和过程实施状况。

5.3 诊断的实施

诊断过程中收集足够的资料，一般抽2～3个样本。依据诊断过程收集的数据和信息，与原则要求进行对比分析，实施诊断时还需关注以下重点环节。

（1）沟通环节：预约审核时间，与部门领导说明此行原因。熟悉管理或业务流程，通过标准理解管理模式或流程，按照诊断表设计的问题及顺序与部门领导进行有效沟通，了解部门是如何做的。借此沟通交流的机会告之七项原则的要求及做法，启发其改进的方向，并如实做好记录。

（2）分析环节：按PDCA循环原则纵览全局，收集多个证实性记录验证存疑之处，运用权变思维根据收集的资料，做出准确和有洞察力的分析。

5.4 诊断工具的运用

（1）PDCA循环。PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，PDCA循环的含义是将质量管理分为4个阶段，即计劃（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）。以上4个过程周而复始地循环，呈阶梯式上升，未解决的问题纳入下一循环的策划环节。PDCA循环示意图如图2所示。

（2）乌龟图。龟形图是分析过程的一种工具，通过形体语言表示被识别过程的6个关键问题（即输入、输出、使用资源、负责人、活动的依据、评价活动的指标）的图示，该图分别以乌龟的身体各部位形象地表示6个关键问题。绘制乌龟图可分为以下几个步骤：识别过程和管理者（负责部门）、过程的输入（顾客需求）、输出（需求满足程度）及各分过程，根据分过程识别每一步骤所需设备设施、人及方法，过程控制标准化，评估过程绩效指标。乌龟图如图3所示。

（3）5 why分析法。5 why分析法，即对一个问题点连续以5个“为什么”追究其根本原因。5 why分析法的关键：从结果着手，沿着因果关系链条，直至找出该问题的根本原因。5 why分析法可从3个层面实施：①从“制造”的角度分析，为什么会发生？②从“检验”的角度分析，为什么没有发现？③从“体系”或“流程”的角度分析，为什么没有从系统上预防事故？

每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。5 why分析示意图如图4所示。

5.5 诊断报告的编写

编写诊断报告时应明确诊断时间、诊断人员、诊断区域、诊断对象，并详细地陈述诊断过程及结论。

6 开展管理诊断的意义

2019年，柳州卷烟厂实施运用质量体系七项管理原则开展管理诊断后，运用七项原则中的第一项“以顾客为关注焦点”原则诊断职工食堂，帮助食堂全面系统识别职工食堂的顾客，以及顾客的需求和期望，将顾客需求和期望转化为部门目标，并根据目标进行管理设计，固化为相关要求或标准并严格执行。依据质量体系七项原则中的第四项“过程方法”原则诊断东区香糖料调配站，通过绘制香糖料调配站过程乌龟图，运用诊断假设，假设正常运行状态特殊过程需确认的“人、机、料、法、环、测”6个方面进行诊断，引导大家思考在设备处于调试状态又面临产品交付时所具备的最低管理要求，以尽可能地减少与降低这一特殊过程和特殊状态下给产品质量带来的风险。

运用质量体系七项管理原则开展管理诊断，可以帮助企业找到制约企业经营管理提升的主要因素，找到制约企业发展的薄弱环节和关键点，规避企业经营中潜在的风险，以及减少风险带来的损失。新时代背景下，质量管理体系如何更好地发挥其作用和魅力，是每一个致力于提升管理水平的管理者应思考的问题。一些先进的企业从“点、线、面、体”（即事件、流程、指标和体系）出发，全方位地审视企业的管理与运营，那么从体系审查的角度出发应更系统和全面，除常规的按条款符合性审查，更应从质量体系基本原则和规律考虑，满足其充分性要求。

参 考 文 献

[1]陈新平，何冰.企业管理自我诊断[M].北京：中国物资出版社，2003.

[2]宁凌.诊断问题企业：中小企业管理中的十大盲点[M].北京：中国经济出版社，2008.

[3]史健勇，康博宇.中国企业管理经典案例解析[M].上海：上海交通大学出版社，2017.

[4]张武，袁其泽.现代工业企业管理[M].北京：北京理工大学出版社，2011.

[5] [美]约瑟夫·M.朱兰.朱兰质量手册[M].北京：中国人民大学出版社，2014.

[6]陈俊芳.质量改进与质量管理[M].北京：北京师范大学出版社，2007.