海尔式管理创新：经验与挑战

刘海兵

(兰州交通大学经济管理学院，甘肃兰州 730070；浙江大学管理学院，浙江杭州 3100058)

习近平总书记于2018 年5 月28 日在中国科学院第十九次院士大会、中国工程院第十四次院士大会上的讲话中，对中国各产业的创新作了科学判断，并寄予更高期望。习近平总书记认为，我国基础科学研究短板依然突出，企业对基础研究重视不够，重大原创性成果缺乏，底层基础技术、基础工艺能力不足，工业母机、高端芯片、基础软硬件、开发平台、基本算法、基础元器件和基础材料等瓶颈仍然突出，关键核心技术受制于人的局面没有得到根本性改变。

如今，国际制造业竞争加剧，曾经公认的世界一流制造强国为了抢占21 世纪制造业的制高点，纷纷启动了工业再造战略，如美国启动了“先进制造伙伴计划”，英国实施了“工业2050 战略”，德国推出了“工业化 4.0”，日本开始实施“再兴战略”，韩国推出了“制造业创新 3.0”，法国也提出了“新工业法国”方案。可以看出，抢占制造业的高地已成为21 世纪世界制造强国竞争的焦点。

针对这样的现状和问题，习近平总书记提出“创新是第一动力”，在多次重要会议上强调创新是发展的第一动力，要重视创新引领的作用。只有重视创新引领的作用，才有助于实现“到2025 年迈入制造强国行列，到新中国成立一百年时，综合实力进入世界制造强国前列”的宏伟目标。

目前，我国500 种主要工业品中有220 多种产量位居全球第一。华为、海尔和联想，一批中国制造业品牌已经成为国际市场上的“中国名片”。尽管取得了短期内耀眼夺目的成绩，但仔细审视这些发展成绩的背后，则不难发现中国制造企业的关键技术仍需要大力突破，它们所走过的发展路径，距离习近平总书记提出的“创新引领”的发展目标还有较长的路。迄今为止，梳理清楚创新引领企业创新能力的机制和路径依然是很困难的，一方面因为，以华为、海尔、联想为代表的“中国名片”式企业，形成行业内的话语权并逐步掌握主导权的时间并不长，创新引领企业能力提升的路径和模式还不成熟，另一方面，作为一种与“战略导向”“创新管理”范式相区别的理论体系，“创新引领”的理论框架还没有搭建好。

之前，人们对于海尔的解读强调了战略的重要性，认为战略为海尔的技术创新、组织变革、市场开拓、人才培养提供了指引，并以此逐渐建立了较为显著的创新能力。正是这些使海尔成为传统家电行业转型的领导者、智慧美好生活的倡导者，物联网时期生态品牌的构建者。但是，随着我们每年坚持不懈、从未中断地田野式调查，我们越来越深刻地认识到，海尔取得高质量发展的一个很重要的原因是它将创新作为自身基因，以用户为中心不断突破组织的桎梏不断向前发展。也可以说，在求变与不变的辩证统一中，海尔用组织惯例将创新稳定地融入了海尔人的认知，使其成为了所有员工的共识，在各自的岗位上求变创新满足用户需求，已经形成了独特的创新文化。纵观海尔的发展，最耀眼的莫过于他的管理创新，也正是由于持续的管理创新，推动海尔适应不断变化的外部环境，经历了由小变大的过程。因此，我们将海尔的这种创新称为“海尔式管理创新”。

1 海尔历史简介

1984 年，被称为中国改革的小高潮年。始终以用户为中心，将创新作为企业文化和企业变革的动力，及时调整战略是海尔30 多年来积累的经验。1984—1991 年名牌化战略的实施，帮助海尔确立了在行业内的品牌优势，在1987 年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜10 多个国家的冰箱产品第一次在国际招标中中标。

1991—1998 年的多元化阶段，海尔注意到单一产品已经无法满足消费者需求，以1995 年收购青岛红星电器有限公司为标志开启了多元化经营之路，先后以低成本扩张的方式兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂和安徽黄山电视机厂等18 家企业，使海尔进入了一个更广阔的发展空间。

1998—2005 年，通过海尔的国际化战略，海尔建立了海外工厂18 个、营销公司17 家、研发中心9 家，研发和海外制造、海外营销配合起来实现“三位一体”，已经成功进入欧、美、日三大市场，海尔一跃成为国际名牌。

2005 年以后，为了更快响应家电行业市场需求，海尔继续推动组织变革，推行自主经营体，同时开始搭建全球研发资源整合平。2008 年，海尔成为全球白电第一品牌。

从2013 年开始，海尔把“人单合一”双赢管理模式的变革推向纵深，继续进行颠覆式的探索。2017 年1 月10 日世界权威市场调查机构欧瑞国际（Euromonitor）正式签署发布的2016 年全球大型家用电器调查数据显示：海尔大型家用电器品牌零售量占全球的10.3%，连续8 年蝉联全球第一。2017 年，海尔连续9 年蝉联全球白电第一品牌，市场占有率为10.6%，次之为LG，达到6.0%，三星市场占有率为5.3%，美的则为4.1%。2017 年，海尔以1 786.76亿元的品牌价值连续16 年蝉联中国最有价值品牌榜首。在过去的30 多年，海尔的成长并不能简单解释为外部环境的机遇，因为外部环境并不总是有利的，同时对所有竞争者都是一样的，海尔的很多竞争对手都衰退了，而海尔变得越来越强。这主要归因于海尔能够根据变化的外部环境，坚持以用户为中心的理念，持续地创新，使海尔理解并满足用户需求的创新能力得到了不断地提升。

2018(第24 届)中国品牌价值100 强研究报告日前在芬兰赫尔辛基第十届欧洲论坛揭晓，海尔品牌价值2 092.08 亿元，连续17 年居首。海尔已先后拥有海尔、GE Appliances、 Fisher& Paykel、三洋，2019 年1 月8 日则开始拥有意大利Candy 公司的Candy、 Hoover 及Rosieres 品牌。可以认为，无论从家电品牌价值还是引领家电行业发展看，海尔已处于该行业中的领先地位。

2018 年8 月30 日，海尔发布青岛海尔中报业绩。根据该报告，一季度和二季度营业收入分别为427亿元和459 亿元。冰箱、洗衣机、空调、触电和热水器等核心产业保持高增长，增速分别达到17%、20%、25%、30%、21%。全品类份额持续提升，冰箱份额达34.86%，是第二名的3.1 倍；洗衣机份额达32.94%，是第二名的1.9 倍；热水器和家用空调份额则分别为17.84%和10.92%。

今天的海尔，已经不仅仅是一家家电企业，而是融合了通讯、IT 数码产品、家居、物流、金融、房地产和生物制药等领域的物联网企业和平台化企业，据海尔集团总裁周云杰介绍，海尔董事局主席张瑞敏早在2000 年就提出了“不触网就死亡”的观点，海尔是国内最早提出向互联网、物联网转型的制造企业之一。2018 年，海尔品牌价值以2 092.08亿元蝉联2018(第24 届)中国品牌价值100 强榜首，海尔已从家电品牌巨头转型为物联网生态品牌。

纵观海尔的发展，是一部中国企业迎难而上、砥砺前行的创新史，也是一部海尔人全员创新的奋斗史，在经历了单一创新、组合创新、全面创新的创新路径后，其创新成果受到了国家和社会肯定，赢得了消费者的尊重。

2 海尔式创新的主要成果

2.1 由传统的家电品牌转型为物联网时期的生态品牌

海尔集团从2013 年开始实施的网络化战略即是在信息技术发展的背景下，关注到传统产业面临的机遇和挑战之后作出的发展部署，海尔集团提出“网器”的概念，要求产品都要联网成为一个网器，不能仅仅是一个有某种使用属性的产品。

围绕用户需求，做互联互通的产品、构建物联网时代的生态品牌是海尔近年来创新的主要方向。经过5 年的努力，海尔的物联生态取得了初步进展，且成绩喜人。目前海尔的物联生态致力于构建智慧客厅、智慧厨房、智慧浴室和智慧卧室四位一体的智慧家庭，智慧家庭由食联网、衣联网、好空气、水联网和全屋安防等7 个物联载体运行，在“4+7”平台支撑下，用户可根据需求定制N 类个性化场景，见图1。

图1 海尔的物联生态

以其中的衣联网生态为例，在衣联网云平台上，通过物联网技术将洗衣机与洗护衣物匹配实现洗护存搭购，用户全流程跟踪衣物的设计、采购、生产、运输、仓储和销售环节，在这个平台中，洗衣机不再是过去单纯洗衣服的机器，而且是用户的护理柜、智能衣柜、试衣镜和网器，见图2。据2018 年半年报，物联生态下的智慧家庭业务呈倍速增长，与2017 年同时期相比，2018 年智慧家电激活量增长了32.8%，智慧家庭用户增长了30.4%，全屋成套解决方案增加了134%，而物联网收入则增长了13 倍，达12.6 亿元。

图2 海尔的衣联网生态

海尔为什么要去做生态品牌的转型呢？这与兴起于20 世纪90 年代公共行政领域的“治理”(governance)在本质上比较相符。相比动态能力观，生态观能更好解释海尔的网络化战略（治理型战略）［1］。

物联网时代的生态品牌，有别于传统品牌。海尔生态品牌的构建借助于COSMOPlat 平台实现，海尔人将其定义为全球领先的工业互联网平台、拥有自主知识产权、全球首个引入用户全流程参与体验的大规模定制解决方案平台。当用户需求按照一定的优先级被筛选后，将会有服务资源、软件资源、业务资源和硬件资源支撑满足用户需求的产品设计和开发，同时产品之间通过数据共享形成满足用户需求的产品包，如衣联网、食联网、农业和血联网等，见图3。究其本质，这是一个以用户需求为中心、多方资源共同参与产品创新、并使供应链流程由过去的串联改变为并联的平台，其提高了海尔供应链管理的能力，提高了响应市场需求的敏捷性，同时也提升了组织的战略柔性（Strategic Flexibility）。

图3 海尔COSMOPlat 平台

2018 年前3 个季度共实现COSMOPlat 收入47亿元，不入库率达71%，目前，海尔被国际三大权威标准机构IEEE、ISO、IEC 指定牵头主导制定大规模定制模式及工业互联网平台方面的国际标准。

2.2 用户需求为中心的产品创新居行业前列，引领行业趋势

尽管物联网品牌已是海尔转型的目标，但并不意味着海尔在核心产业上放松。据2018 年8 月份发布的《青岛海尔2018 中报业绩》，冰箱、洗衣机、空调、厨电和热水器等核心产业收入分别增长17%、20%、25%、30%、21%。从市场份额看，冰箱达34.88%，是第二名的3.1 倍，洗衣机达32.94%，是第二名的1.9 倍；而从高价值品类的市场份额看，冰箱市场份额为39%，而洗衣机市场份额则高达74%，空调为45%。也可以说，成就物联网品牌与实现核心产业高市场份额不是“顾此失彼”，而是相得益彰。最重要的，从长期来看，海尔核心产业高市场份额的获取离不开以用户需求为中心的产品创新。以用户需求为中心进行产品创新已然形成了海尔的创新文化，渗透在海尔的管理层和一线员工的价值观中，从“用户永远是对的”到“用户的难题就是我们的难题”，尽管表达有所不同，但以用户为中心的商业逻辑却未改变。

我们以海尔的洗衣机为例来说明海尔的产品创新模式。海尔洗衣机的前身是1994 年并购的青岛红星电器厂。在洗衣机发展历程中，始终跟消费者保持零距离，不断挖掘用户需求，以用户需求推动产品创新，研发生产了小小神童洗衣机、双动力洗衣机、滚筒洗衣机、免清洗洗衣机和空气洗洗衣机。并入海尔15年后，根据欧睿国际调查数据，2009 年海尔洗衣机首次获得全球第1 后，截至2018 年已经连续10 年牢牢占据全球洗衣机市场品牌零售量第一位置。

除了洗衣机，冰箱、热水器等产品均在不断地根据用户需求进行产品持续创新。在创新过程中，海尔十分注重与用户的交互，通过收集用户需求、收敛并定义后进入到产品设计环节。纵观海尔发展的30 多年，创新始终是不变的动力，其发明、专利和标准无论数量还是质量都发生了剧烈的变化，“量变引起质变”，没有数量方面的积累，就不可能有质的飞跃。自2013 年网络化战略开始，海尔的发明、专利及标准居于传统家电行业前列。

从数量变化看，发明由多元化战略时期的28 件增长到了网络化战略时期的9 579 件，实用新型由多元化战略时期的256 件增长到了网络化战略时期的3 988 件，海外专利则由多元化战略时期的0 件增长到了网络化战略时期的2 197 件。发明、专利及海外专利在全球化战略时期出现“拐点”，一方面反映了前期的“干中学”(learning by doing)等组织学习积累了海尔的核心资产，使海尔的吸收能力（absorptive capability）明显增强，吸收能力能够使不同的组织与复制外界新知识的能力有所差异［2］， 是企业感知、消化和应用外部知识的能力，具体包括对知识的获取、消化、整合和利用［3］。吸收能力的强弱会影响到企业以专利和发明为基础的竞争优势，可以说，海尔在全球化战略阶段出现的专利发明的拐点正是得益于长期的吸收能力的储备。另一方面，则反映了中国本土公司在国际化发展中遇到的“合规性”问题，即既要遵守本国的知识产权法律法规，还要遵守当地的知识产权法律法规，这促使如海尔中国本土公司更加重视发明专利布局，更加重视运用知识产权获取并维持自身竞争优势。

从质量变化看，发明及专利正在经历“由量变到质变”的过程。发明和实用新型在完成数量的一定的积累后，逐步向家电行业的高端技术迈进，如2013 年“低温冰箱系列化产品关键技术及产业化”攻克了当时国外技术垄断的低温冰箱核心技术，研发出的-86℃低温冰箱达到世界领先水平，这项技术获得国家科技进步二等奖，2018 年“滚筒洗衣机分区洗护关键技术及产业化”研发出了“分区洗护”的洗衣机，达到国际领先水平，荣获国家科技进步二等奖。从1993 年到2018 年，海尔已累积获取15个奖项，获奖占行业的70%。

在创新能力居于传统家电行业前列的同时，海尔洞察到智能制造、互联网和大数据等新技术带给传统家电行业的机遇与挑战，提出了物联网时期智慧家庭的转型目标，通过布局该领域的标准引领传统家电产业的发展趋势。2018 年7 月，由海尔主导的《智慧家庭体系框架和总体要求》《衣联网通用要求和互操作规范》两项国际标准正式通过电气与电子工程师学会（英文简称：IEEE）评审并成功立项，这标志着海尔在智慧家庭领域的创新实践和创新能力获得国际权威标准组织的认可。2019 年3 月26—28 日，全国家用电器标准化技术委员会制冷、清洁、厨房、保健和噪声5 个分技术委员会在河南开封召开2018 年度工作会议，海尔主导的《电冰箱保鲜性能测试方法》定义了冰箱保鲜的失重率、凝露量、维生素C 含量、挥发性盐基氮含量和汁液流失率等技术性测试指标，主导了对《家用和类似用途电器的抗菌、除菌、净化功能电冰箱的特殊要求》和《家用和类似用途电器的抗菌、除菌、净化功能空调器的特殊要求》的修订，对冰箱和空调的抗菌、除菌和净化功能及抗菌防霉指标做出了重新定义。这对中国智能家电领域的标准体系建设起到了发挥了积极贡献。

2.3 人单合一为基础的管理创新持续释放创新活力

据海尔创新生活展的员工介绍，每年去海尔集团学习管理模式的单位有近1 000 家，但由于容量限制，很多单位的预约都不能满足。足以说明，海尔以人单合一为基础的管理模式产生了积极的社会反响，引起了企事业单位以及高校的管理研究者极大的兴趣。

2018 年11 月16 日，海尔大学的会场虚无坐席。掌声过后，海尔大学执行校长孙中元发布企业大学的新标准，这是人单合一管理模式推动下的海尔大学的战略规划，是海尔大学要去接的“单”（what to do）。对接物联网时期海尔集团的整体战略，海尔大学认为物联网时期企业大学要成为企业创新的孵化者、知识平台的构建者、智能方案的提供者、全球资源整合者、对外赋能者。

像海尔大学这样的小微，在组织边界模糊化后，寻求并整合外部资源，积极回应用户需求，在海尔已经最普遍不过了，不仅快速准确响应了用户需求，而且积累了自身的资源整合能力。海尔将组织结构扁平化后形成了200 多个小微，每一个小微像独立的触角伸向市场。小微中的每一位员工都被最大程度的激活，通过赋能让每一位员工成为了创业的主体。

人单合一的管理模式下，催生了海尔集团一些列的组织创新和制度创新，代表性的如财务领域的共赢增值表、技术研发领域的HOPE 平台、孵化创业的海创汇等，人单合一的管理模式正持续释放着创新活力。

自Chesbrough［4］提出“开放式创新”（open innovation，OI）概念以来，以开放程度和开放类型为内核的开放式创新范式不断建构［5-9］，并在全球范围内逐渐应用。其被广泛地认为是一种在信息技术快速发展、知识型员工快速流动、产业生命周期缩短、技术创新加速的背景下［10-12］，企业通过开放边界能够“获得更多外部资源”［7，13］，从而在整合内外部创新资源基础上实现创新效率提升的创新范式。大量实证研究证实了开放式创新对创新绩效有显著正向影响［14-16］。HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)成立于2009 年10 月，最初是海尔基于“世界就是我的研发部”理念成立的开放式创新团队，经过9 年的发展，目前已经成为海尔旗下独立的开放式创新服务平台。HOPE 平台目前的定位是一个创新者聚集的生态社区，一个全球范围的庞大资源网络，也是一个支持产品创新的一站式服务平台。HOPE 把技术、知识、创意的供方和需方聚集到一起，提供交互的场景和工具，促成创新产品的诞生［17］。

2.4 管理模式贡献中国智慧

海尔每一个战略阶段管理模式上的创新，不仅给海尔发展注入了巨大的推动力，这些管理模式还被其他企业学习模仿，产生了积极的社会影响。

在海尔的名牌化阶段，张瑞敏借鉴车间管理的经验和不足，摸索出了一整套OEC管理法，也就是“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有1%的提高。这套管理方法于1995 荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

1995 年，张瑞敏率领5 000 名员工提出“二次创业”的口号，先后兼并了18 个企业，盘活了包括5 亿元在内的18 亿元资产，企业全部扭亏为盈。文化是海尔兼并的利器。“海尔文化激活休克鱼”的案例成为佩恩教授的研究对象，并进入哈佛商学院成为商学院师生学习研究的内容。

2005 年，张瑞敏提出“人单合一”全球竞争模式。人单合一，就是人与市场结合在一起，每个人都对市场经营。2013 年，海尔提出更为彻底的“人单合一”管理模式，认为企业管理无边界、管理无领导、供应链无尺度。2014 年，张瑞敏进一步提出“人人创客”的口号，即企业平台化、员工创客化和用户个性化。“人单合一”和员工创客的管理思想促使海尔向小微化转型，企业内部有几类小微：用户小微、孵化小微和创业小微。在这场轰轰烈烈列的改革中，涌现出了一批引爆市场的小微，如雷神笔记本、有住网等。雷神是海尔旗下的一款游戏笔记本，也是海尔平台上的一个创业项目，它诞生于30 万个评论与6QQ 群之中，2014 年雷神发布第二代产品的时候，京东商城上的预约用户达到18 万，京东商城认为转化率可以保证3 000 台都卖掉，于是就把3 000 台都买断了，并且是提前打款。最终计划的3 000 台在21 分钟内就被抢光。

随着人单合一模式的不断实践和探索，张瑞敏创新提出了“用户乘数”“创客所有制”“共赢增值表”“生活X.0”“生态品牌”等众多管理新概念、新工具，丰富并完善了海尔的管理实践。也由于张瑞敏在管理实践、管理模式的探索取得了重要成绩，2018 年12 月18 日，荣获党中央、国务院颁发的改革先锋奖章，是百人获得者之一。海尔的管理创新是持续的，2019 年12 年，海尔宣布进入第六个发展阶段“生态品牌战略阶段”，提出了“链群”等新概念。

海尔的管理创新不仅贡献于海尔自身发展，贡献其他企业借鉴效仿，更对管理理论的推进提供了大量有价值、有养分的素材，特别是对中国情境的管理理论构建贡献了中国企业的智慧，也对中国各高校的管理学院、商学院本科生培养起到了积极作用。代表性的如，中国工程院院士许庆瑞教授以持续跟踪调查海尔30 多年的发展，创新性地提出了全面创新管理理论。在近几年的管理学术讨论中，学者们对包括海尔在内的一批中国领先企业讨论热烈，并普遍性认为应基于中国领先企业发展构建中国情境的管理理论，如陈劲［18］教授提出的“第四代管理学”，吴晓波教授提出的“C”理论，刘海兵等［19］基于“创新引领”提出的“引领性创新”（Leading Innovation）新范式等。

2.5 创新引领高质量发展步入轨道

中国企业在发展过程中大多经历了由小到大的过程，以规模化发展、市场因素驱动为主要发展模式，但在由大变强的过程中，遭遇到行业关键核心技术的壁垒，使一些企业望而却步。创新引领中国企业高质量发展已成为实现“中国梦”的良好夙愿。

但如何实现创新引领，如何实现创新引领下的高质量发展，却是企业界和学术界的一大困惑。我们认为，创新引领既不同于传统的战略先导、战略引领，也不同于过去的创新驱动，创新引领将创新的作用提高到比战略更重要的位置。实施创新引领，是摆脱“低端锁定”而实现高质量发展的必由之路。

实施创新引领的其中一个思路是联合行业内的企业联合攻关，研发投入共担、研发成果共享是基本逻辑，推动行业内企业更加重视中长期基础技术创新，力争在原始创新方面取得重要突破，掌握行业的主动权和话语权。在这样的背景下，海尔积极成立行业的创业中心，力争协同行业企业以共同探索行业共性关键技术研发、智能制造人才培养，并向行业输出技术趋势、市场预测、人才实训与培养等服务。

2017 年5 月，海尔集团技术研发中心联合中国海洋大学、中国石油大学、中科院软件所、西南交通大学和DCCI 互联网数据中心等单位共同建设的“青岛市智慧生活科技创新中心”正式立项。2017年11 月，海尔联合工信部成立了全国首个智能制造创新中心，该中心致力于探索智能制造的模式、人才培养和技术服务等。

这些创新中心的成立，无疑对推动家电制造业向价值链中高端跃升，进一步做大做强家电产业，促进数字经济创新业态的资源集聚和发展有重要的示范和借鉴。

3 海尔管理创新发展的基本经验

1984 年发展至今，经过35 年的发展，海尔的发展经历了“由小变大”“由大变强”的过程，在品牌价值、经营能力、创新能力和管理模式创新等方面都取得了行业内瞩目的成绩，如今的海尔已经由过去的传统家电企业转型为平台型的生态企业，支撑海尔由小变大、由大逐渐变强最重要的因素是管理创新的发展。而管理创新发展，又植根于创新引领、战略导向、海尔文化、人才培养及能力提升等具体的路径中，形成了管理创新发展的基本经验［20］。

3.1 从创新驱动到创新引领

成立35 年以来，海尔履行着创新发展的思路，一步一步成为当今全球品牌销售量第一的白电制造商。海尔的持续发展与其一直以来对创新模式的不懈探索息息相关。为支持不同战略阶段的企业发展需求，海尔采用了相应的创新模式，走出了一条具有鲜明时代特色的海尔创新路径。

回顾海尔的发展历史，我们发现创新巨擘的成长非一蹴而就。海尔在不同阶段的创新模式选择与其阶段性战略目标及资源禀赋密切相关。海尔的创新活动受限于其资源基础，同时也为其创造着新的商业机遇。可以说，海尔的创新路径就是海尔发展史的缩影。

总体上，海尔经历了由创新驱动到创新引领的大的创新范式的变迁。创新驱动是战略导向下的要素驱动，创新作为实现战略的必由手段服务于战略目标的达成，不同的战略选择决定了不同的创新驱动方式。而创新引领将创新的重要性、必要性提升到企业经营的思想和文化中，形成了相对稳定的企业价值观，创新作为直面环境、直面用户的必由手段服务于用户价值的实现，可以说，创新引领嵌入在企业经营哲学中指导企业具体实践，其地位和重要性高于战略导向。由创新驱动到创新引领的创新范式的变迁，不是一蹴而就，而是一个持续的过程，海尔集团在其经历的名牌化战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略阶段基本依靠创新驱动，而在网络化战略阶段，则正在探索创新引领高质量发展的路径。

从1984 年到2005 年，海尔先后经历了品牌化、多元化和国际化3 个战略阶段。面对日益复杂的市场环境，海尔人凭借卓越的创新精神，依靠创新，一次次完成了自己的战略使命，解决了该阶段企业面临的主要矛盾。从改革开放初期濒临破产的街道小厂到代表中国先进制造力的民族企业，海尔面临的战略挑战不断升级。环境要求海尔具备不断演进的创新模式以应对日益复杂的战略问题。从单要素创新到组合创新再到全面创新就是海尔在这个阶段走出的一条具有自身特色的创新道路。品牌化、多元化和国际化3 个战略阶段的创新，总体上经历了从单要素创新到全面创新的量变路径。

3.2 坚持战略导向

以用户需求为导向，根据内外部环境的变化及时作出公司战略转型是海尔管理中的一大特色。纵观海尔发展历史，每一次战略转型的背后都是外部环境、内部环境正在发生着深刻的变革，而不变的是始终与用户需求为导向。可以说，海尔的战略为发展提供了充分的导向功能。具体表现在：

首先，十分重视战略的选择。海尔在成立初期，面对国内供需矛盾突出这个状况，选择了质量创名牌为其战略发展方向，为后续的发展奠定了基础。随着中国改革开放，消费者对多元产品需求的增多，海尔开启了多元化的战略计划。之后，随着改革开放的深入、市场经济的深化和经济全球化的发展，海尔紧跟时代步伐，先后开启了国家化和全球化战略。互联网的迅速发展导致物联网概念的诞生，海尔依然紧握时代脉搏，选择了以创新创业为焦点的网络化战略。

其次，通过战略构建竞争优势。战略是企业比较了和主要竞争对手的资源能力后，对构建竞争优势的策略安排，不同的战略选择，将带了不同的竞争优势度。海尔在其三十年的发展过程中选择了差异化战略，注重该服务，品牌塑造和用户体验，每个阶段的差异化具体表现在：在海尔的成长阶段（1984—1995），所有家电厂商都只重视产量的同时其选择了质量创牌；在海尔的扩张阶段（1995—2005），国内家电市场产品单一，缺乏生产规模，其通过兼并扩张和国外设厂的占率成为世界名牌；中国在在海尔的转型阶段（2005 至今），海尔颠覆了传统的组织管理模式，改变传统的家电行业为互联网企业。

第三，战略影响资源配置。任何企业的资源都是有限的，若将资源分散到各个领域投向各个领域，将导致企业在各个领域都无法形成竞争优势，战略确定了方向，资源必将重点投向相应的领域。这点在海尔目前阶段表现尤为明显，海尔通过整合分布全球的十大研发中心世界各地技术资源建立HOPE平台，通过技术和设想的不断交互，为用户提供更个性化的产品。

第四，战略凝聚力量。战略绘制未来蓝图，给予全体员工希望，激励大家克服困难，同心协力为未来而努力工作；战略为企业经营管理活动提供科学依据，促进内部组织各司其职，提高运营效率。此点贯穿海尔发展的各个阶段，从最开始的自主管理班组、直线职能制到事业本部制到后来的市场链制度、让每一个人多成为SBU 到自主经营体、倒三角模式再到现在的企业平台化、员工创客化和用户个性化。海尔从最初发展到转型阶段的组织机构改革都是在凝聚力量，提高效率，创造效益。随着全球经济进一步发展，信息革命的不断深入，物联网时代的到来，一个企业要生存发展乃至基业长青，必须增强战略意识，用战略正确引领企业发展。

海尔的5 个发展战略并不是独立的，而是有内在的逻辑。我们认为，尽管各个战略阶段的战略意图和举措存在或大或小的差异，但创新是贯穿始终的战略核心。这种由量变引起质变，以技术创新为核心、以市场创新为导向、以组织创新为保障、以文化创新为激励、发挥技术与组织、市场和文化协同效应的战略核心，有力地支撑了海尔由小变大的发展。

3.3 重视文化聚力

海尔的文化场始终是以向心文化的协调一致为主、部分兼容了离心文化的变异性的创新文化构造。

从20 世纪80 年代中期开始，海尔经历了5 个战略阶段。与此相伴随的是海尔的5 个文化创新阶段，因为海尔的发展是创新引领的战略变革过程，而海尔的创新总是以观念和文化的创新为引导，由此不断推动技术创新、市场创新和组织制度创新的全面创新。第一阶段是在1984 年到1991 年，在海尔的名牌战略实施过程中，海尔形成了质量与规则文化；第二阶段是1991 年到1998 年，在海尔的多元化战略实施过程中，形成了市场适应性文化；第三阶段是1998 年到2005 年，在海尔的国际化战略实施过程中，形成了基于战略愿景的向心型的创新型文化；第四阶段是2005 年到2012 年，在海尔的全球化战略实施过程中，伴随着开放创新平台的建设，形成了跨文化融合的开放式创新文化；第五阶段是2012 至今，伴随着海尔的网络化战略，开始形成了创客、交互与生态、共创、共赢的生态意识和基于人单合一模式的创客主导的创新生态文化。

从文化创新的轨迹可以清晰地看到，“以人为本”是海尔文化不变的核心，意即要通过与战略相适应的文化创新尽最大可能开发员工积极性，实现海尔人由“内部员工”到“企业合伙人”的身份置换。由此可见，文化创新带来的，不仅仅解决了大企业当中员工惰性、部门主义的“大企业病”，更重要的通过机制设计最大程度激发了员工潜能，为海尔集团未来生态型发展奠定了基础。

3.4 持续人才培养

人始终是海尔管理的第一要素，是企业最重要也是最宝贵的资源，员工的创新是企业最有价值的资产。人是目的不是工具，人与组织是共同成长的利益共同体，每个人价值实现最大化、组织价值最大化，这些在海尔都得到了充分的证明。海尔的成功在一定程度上可以说是人力资源开发和利用上的成功。张瑞敏在海尔一直强调领导者的主要职责不是去发现人才，而是要去建立出一个能够培养人才的机制，给每个人相同的竞争机会，发挥自我价值。人才培养机制巩固了海尔领导层的实力，为海尔领导层输送了大量的优秀人才，而且还激活了组织结构，使组织变得更加灵活。在不同的战略阶段，海尔对人才的培养拥有不同的机制，核心思想也在一直变化，如表1 所示。

表1 海尔人才培养机制的双螺旋结构［21］

4 创新引领与海尔式创新的挑战

自海尔于2005 年实施“人单合一”管理模式以来，社会各界对海尔的关注从未间断，对海尔的平台化转型有支持者，也有反对声。支持者认为，企业以创造客户为目的，符合杜拉克所说的“企业作为一种组织，其目的一定在企业之外，而不在企业之内，也就是说，员工、股东、经理人员的利益都不应该是企业的目的。在企业外部，唯一目的就是创造客户”。企业要生存和发展，必须随市场环境的变化而变化。

反对者认为，互联网时代的小微转型并没有预想的那么好，小微的整体可以用“冰火两重天”来形容。体现在人员方面的尴尬境地是，原有的大量中层尚不能完全互联网化，而新进入的外聘人员又很难适应海尔的传统制造业的工作氛围，大部分人都在为了冲业绩而想各种办法，在产品研发上很容易与市场脱离［22］。

不论支持者还是反对者，对海尔平台化战略的争论一直在持续。借助持续的管理创新，海尔取得了一系列瞩目成就，海尔首席执行官张瑞敏为此还获得党中央、国务院颁发的百名改革先锋奖章这一殊荣。然而，一个不争的事实是，中国制造业整体上大而不强，“从0 到1”的原始创新稀缺，作为传统制造业的典型代表，海尔在今后的发展中思考并应对这些问题责无旁贷。

正如前文所述，解决的根本路径是由传统的战略导向提升到创新引领，由传统的创新驱动提升到创新引领。实施创新引领高质量发展，对海尔、对中国制造都是一项十分复杂而艰巨的任务，海尔式创新面临如下挑战：

第一，开放式创新下的企业自主创新能力容易弱化。海尔式创新的一大特色是采取开放式创新。开放式创新下的利益链条建立在松散的合作基础之上，每个员工都是利益主体，短期利益成为合作中关注的重点，容易促使企业忽视中长期技术、尤其是底层技术的研发。不过值得肯定的是，海尔自2018 年开始调整的研发战略开始努力规避这一问题，倡导实施“自主可控的开放式创新”模式。亟待引起其他海尔式管理企业的重视。

第二，制造业服务化转型后的制造能力弱化。面对制造业如“刀片一样薄”，很多企业为了生存，退而求其次纷纷就行“去制造化”，或者制造业服务化转型，企业的重心开始推进规模化制造向定制化制造的转变，海尔亦是如此。企业的注意力是有限的，不可能面面俱到，企业越来越重视与用户的链接能力，而忽视产品制造过程本身，基础工艺、机床等领域的积淀放缓。因此，从长期看，海尔式创新要避免导致企业核心技术专利优势、产品品质把控能力、高附加值制造方面无法形成可持续竞争优势的可能。中国制造要避免“去制造化”后的“产业空心化危机”。

第三，“公地悲剧”可能上演。1968 年英国哈丁教授［23］在“The tragedy of the commons”一文中首先提出“公地悲剧”理论模型。他说，作为理性人，每个牧羊者都希望自己的收益最大化。小微是海尔式创新的组织形态，在“倒三角”组织结构中，小微的触角伸向市场，每个小微都是单独核算、自负盈亏的经营个体，而每个小微又都借用着海尔这颗参天大树的品牌，大量的小微在短期利益或短期目标考核的驱使下无暇顾及海尔整体品牌的维护，即无暇顾及公共利益，最终可能会造成企业集体力的削弱。很多遵循了海尔式管理的企业正面临着这些新的组织问题。海尔则在尝试通过生态品牌战略阶段的“链群”增强业务关联性强的小微之间的联系，以增加相邻小微的合作度，从而努力避免集体力削弱的问题。不过能否有效应对，尚需实践的检验。

第四，创新型人才培养乏力。“人人都是CEO”“人人都是创客”下的员工变成了侧重产品创新、服务创新、商业模式创新的追求短期市场绩效的创新组织者，但其中缺乏技术变革为核心的颠覆性创新，加之在“世界都是我的研发部”理念的推动下，“拿来主义”快捷而省事，长此以往使员工丧失了“坐得住冷板凳”的研发精神，创新型人才“招不来”“长不大”“留不住”，创新型人才的培养、使用和管理机制乏力。而创新型人才是推动中国制造走向高附加值制造的基础，作为企业创新过程中的关键核心资源，应该认识到，在中美贸易战、贸易保护主义抬头的今天，创新型人才是买不来的，需要踏踏实实地去培养，宽容他们失败、鼓励他们做中长期创新。