浅析供应链风险管理框架与策略分类

赵立马 阿德·哈泽梅尔

摘 要：文章介绍供应链风险管理（supply chain risk management，SCRM）中运营对冲（operational hedging）的概念和方法，用来匹配物流的供应和需求。提出供应链风险管理的概念框架，并基于每种运营策略的阐述提出了运营对冲的分类;通过SCRM的实证研究，提供了相关微型案例;根据SCRM分析模型，给出了离散供应风险管理算例。

关 键 词：供应链管理;风险管理;运营对冲;供应风险管理

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：2096-7934（2020）01-0070-12

一、供应链风险管理的概念框架

为了建立供应链风险管理框架，本文本文部分翻译并调整自笔者2018年出版的英文专著Supply Chain Finance：Integrating Operations and Finance in Global Supply Chains，感谢供应链金融中心研究助理刘洁对本文翻译工作的支持。从风险和不确定性的概念入手。风险是“不确定性可能带来的不利的后果”（Van Mieghem，2012）。在经济学中，风险指的是“可以列出所有可能结果，并知道每种结果发生可能性的情况”（Pindyck and Rubinfeld，1989）。后一种定义意味着，结果中的任何不确定性，不论是否有利，都构成风险，因此这一定义涵盖了上行潜力和下行风险。这与对风险常见解释的一个关键区别是不仅包括“危险”或“不利事件”。风险是三个因素的组合：结果发生的可能性、事件的后果、导致风险危害值的因果关系。风险源于不确定性，可以是关于物质、社会、政治、经济、文化、环境或心理事件的不确定性。组织机构面临的不确定性来源和风险之间的关系可以看作一个漏斗模型。一个组织所遇到的不确定性来源可以引发影响公司表现的两大风险，即运营风险和金融风险。

供应链风险被定义为“事故或未能稳定供应发生的可能性，其结果导致（采购）公司的金融损失”（Zsidisin，2005），供应链管理指“对上游供应商和下游客户关系的管理，以更低的成本，向整个供应链输送优秀的客户”（Christopher，1992）。这两个定义可融合为供应链风险管理的定义，即“通过供应链合作伙伴之间的协调或合作来管理供应链风险，以确保供应链营利性和连续性”（Tang，2006）。

风险分析是一个术语，用来描述评估不确定时间的概率和后果，以及主体的风险危害值。风险矩阵（见图1）根据不确定性的频率（可能性）和影响（作用）来衡量不确定性来源。时机分析聚焦风险的时间轴，暴露于某一特定规模风险的影响可能随时间而表现出相当大的差异——例如，影响取决于公司是处于创业阶段还是处于较成熟的阶段。脆弱性分析描述了一个组织对风险不利影响的敏感性。定量风险分析可能包括风险矩阵、时机分析和脆弱性分析，结合这些分析可以进一步评估不同的风险“单元”（即风险矩阵中明确划分的区域）。

风险评估包括基于风险分析的风险单元度量和优先级划分。在风险度量中，已分析的风险水平将与风险标准进行对比，度量的结果表明哪些风险是完全可接受的（图1中的白色单元格），哪些是可接纳的（浅灰色单元格），哪些是需要持续关注的（中灰色）或需要立即做出反应的（深灰色）。风险感知是基于对客观现象的解释来估计风险程度的主觀认知活动。风险感知水平能塑造决策中的风险态度，“风险态度”的概念量化了决策者愿意采取行动步骤的程度，这些行动的结果并不能得到保证（Roszkowski and Davey，2010）。风险优先级基于风险矩阵单元的特性（由前面描述的风险度量决定），并指出风险管理应该关注的领域（以及顺序）。

图2总结了本文提出的供应链风险管理框架。在这个框架中，运营灵活性策略按照空间和时间维度进行分类。调整产品生命周期中活动的质量、数量、可靠性、设计或位置的策略是供应灵活性、处理灵活性或需求灵活性的实例，它们的组合产生网络灵活性——沿着图中的水平（空间）轴。提前和延迟灵活性是通过调整决策时机获取的，时机灵活性由图中的垂直（时间）轴表示。除图2中所示的五种类别外，运营策略之间的整合产生“灵活性组合”（表1所列最后一类）。

二、供应链风险管理策略分类

在阐述与供应链风险管理六类灵活性有关的运营对冲策略时，采用了进程视图，概述如表1所示。

（1）供应灵活性通常关注与供应数量、时机和可靠性相关的决策。多方外包指的是从多个供应商那里购买给定零部件，与单方外包不同，单方外包只有一个供应商。多方外包可以分散供应基地内的风险，并通过引入供应商价格竞争来降低价格。多方外包还可赋予企业更改供应商的灵活性，从而减少对任一供应商的依赖，供应商关系在本质上变得更倾向于交易型。也就是说，单方外包可以产生成本优势，因为单一供应商可以通过更大的订单数量所带来的规模经济来降低其成本。

单方外包还可以降低交易成本。此外，买方可能比较容易获得单一供应商的诀窍和专门知识，这将使新产品在这种更加合作的供应商关系中开发得更快。表2对比了单方外包和多方外包的优势。

应急供应是指对现有供应商预留和执行数量灵活性，以便在未来供应中断或短缺时临时增加采购量。例如，在2000年，飞利浦的半导体供应中断，原因是一家生产工厂发生火灾，导致诺基亚（Nokia）和爱立信（Ericsson）手机芯片短缺。诺基亚能够变更飞利浦埃因霍温（Eindhoven）工厂的产量，并从其他供应商那里获得增产。然而，爱立信的单源采购方式使其没有“B计划”，因此，它至少损失了4亿美元（Latour，2001;Tomlin，2006）。备用供应是指从替代产能或供应商处采购产品，以减轻供应中断的影响。供应商改善是指为提高供应商生产过程的可靠性而投入的资金和努力（Sting and Huchzermeier，2010）。库存缓冲是指通过持有库存（根据需要满足需求），来作为管理供应不确定性的手段（Tomlin，2006）。

（2）加工灵活性允许调整产品的位置、数量、类型和设计，以匹配物流的供应和需求。加工灵活性包括生产灵活性（也称为生产对冲），它将给定产量的制造数量在位于不同货币区的工厂之间转移，以降低汇率风险（Kazaz et al.，2005）。而产品灵活性指的是在一个站点上生产多个产品（Van Mieghem，2007）。模块化利用产品设计，使最终产品基于标准化零部件组装（Ernst and Kamrad，2000）。推出产品灵活性包括推出新产品的自由，以及用新品类扩展现有产品线的自由（Vickery et al.，1999）。

（3）需求灵活性改变了产品或服务需求的时间、位置和类型，以及战略市场的选择。需求转移将客户的需求跨时间、市场和产品进行转移。例如，航空公司提供顾客的预购折扣，使客户可以获得价格折扣，提前预订并付款。一方面，顾客可以通过预订和购买来享受价格优惠;另一方面，航空公司同样可以获得好处，因为客户的预先承诺减少了其需求的不确定性。企业还可以采用“响应式定价”，将对一种产品的需求转变为对替代产品的需求（Chod and Rudi，2005）。需求转移的另一个例子是生产“时尚产品”的公司。一家滑雪服制造商在两个销售季节互不重叠的市场开展业务：欧洲和北美的冬季从12月开始至次年2月，而大洋洲的冬季是6月到8月。公司可以采用集中式生产战略（由于规模经济而成本较低），也可以采用分散式生产战略（成本较高）。然而，该公司也可以使用转让定价来利用两个市场在销售季节上的差异，如图3所示，该策略可以弥补分散式生产的劣势（Kouvelis and Gutierrez，1997）。

分配期权是指在响应以往不确定性结果（如需求和汇率）的实现时，将产品分配到特定的市场（Ding et al.，2007）。售后服务是指在购买产品后提供的客户支持和维护服务（Kim et al.，2007）。市场进入/退出期权是为缓释需求风险和价格风险而探索新市场、保留产品、停止生产或退出市场的策略。

（4）网络灵活性将前面三种运营对冲组合在一个网络结构中。一方面，供应链网络期权通过在单一产品环境中改变生产能力和供应，以及加工和分销的联系，来提供运营灵活性，如图4所示;另一方面，网络配置调整生产网络，这些生产网络涉及多个产品环境中的供应、加工和存储点（Tomlin and Wang，2005;Van Mieghem，2007）。

协调期权是通过合同或信息共享来匹配供应链成员的激励机制。各种类型的供应合同被设计用来协调分散式供应链，使集中式供应链利润的表现基准更易于实现。一个例子是批发价合同。在批发价合同中，单价是固定的，买家保留升入，任何多余的库存都按照预先指定的价格回收。回购合同是一种退货政策，根据该政策，制造商以单位价格“回购”零售商同意的多余库存的一部分。在期权合同中，买方预先支付保留价，并通过支付单位执行费来执行供应期权。期权合同与回购合同的唯一区别在于，后者涉及供应商和买方之间的双向运输过程。收益共享合同允许零售商从较低的预付批发价中获益，但是对于每个租赁单源，零售商都必须向制造商汇钱。基于数量的合同具有最低订购量的特点，使买方能够在必要时（在一定范围内）调整其订单。读者可参考Cachon（2003）对供应链合同的卓越回顾。另一种协调期权是信息共享，它可以最小化“牛鞭效應”，从而共获供应链利润（Chen，2003）。集成期权旨在通过并购和收购（Nagurney，2009）或投资信息技术（IT）资源（Rai et al.，2006）来同步供应链网络中的信息、材料和资金流。反向物流所带来的网络灵活性包括产品生命周期内（包括退货中的价值回收）闭环供应链的设计、执行和监控（Guide and Van Wassenhove，2009）。

（5）时机灵活性关注供应链过程的时间维度。提前灵活性是指为使产品供应与需求相匹配而进行的运营决策的战略提前。例如，快速响应可以使时装产品零售商缩短提前期，以便很大一部分的生产可以根据客户需求进行销售（Fisher and Raman，1996）。期权允许过剩产能的事前预留和事后执行（Donohue，2000）。此外，通过区分数量决策的时机，从远期市场和现货市场购买商品，可以赋予企业运营灵活性（Kouvelis et al.，2013）。延迟灵活性是指将产能投资、产量和/或定价决策推迟到不确定性实现后（Van Mieghem and Dada，1999）。企业甚至可以改变产品的设计以推迟差异化——即为特定市场定制通用产品的时间（Lee，1996）。例如，惠普（Hewlett-Packard）通过推迟产品差异化来重新设计其台式喷气打印机。惠普现在生产并将通用打印机运送到不同地区的配送中心，然后将这些通用打印机针对每个中心所服务的特定国家市场进行定制。因此，通用式打印机根据存货式生产系统生产，而国家特定的打印机是按订货生产方式定做的。这种延迟策略使惠普可以快速有效地响应需求变化（Lee and Tang，1997）。

（6）灵活性组合是同步前面讨论的五种灵活性的机制。跨类别组合结合了跨不同类别的灵活性。这样，根据采用延迟灵活性和模块化的程度，可以确定四种不同的供应链结构（Emst and Kamrad，2000），如图5所示。同类别组合可以将给定类别中的灵活性组合在一起。例如，可以将多方外包、应急供应和库存缓冲集成在一起，以缓释供应中断的风险（Tomlin，2006）。

三、离散供应风险管理

在集中式供应链中，业务单位的激励可以很好地结合在一起，以优化集成企业的价值。然而在实践中，大多数供应链由离散式环境中各种利润最大化的实体组成。因此，供应链合作伙伴之间的激励错位可能导致供应商和买家的横向竞争，也可能导致供应商和买家之间的纵向竞争及信息不对称。在双源采购（dual sourcing）的背景下，供应商竞争和收益多元化可能以各种方式彼此相互作用。为了说明这些相互作用的影响，接下来将展示一系列改编自Aydin等人（2012）的例子。

例1：由一个买家和两个潜在供应商组成供应链。买方服务d单位的市场需求，产品单价为r，供应商1的单位生产成本为c1，供应商2的单位生产成本为c2，c1

例1a：假设供应商中断之间存在完全正相关关系，即供应商中断的相关性ρ等于1，因此这两家供应商的生产可靠性要么都上升，要么都下降。由此可见，买方并没有从两家供应商下达订单中获益，即多元供应没有任何价值，因为供应中断是完全相关的。在本例中，买方将选择接受较低批发价的供应商，因此，买方更愿意从生产成本更低的供应商1处采购。买方向供应商1下达订单数量为q1的订单预期利润为：

π1ab=（1-α）rmin{d，q1}+αrmin{d，0}-c1q1

所以向这两家供应商下达的最优订货量为q1=d和q2=0，买方的最优期望利润可表示为π1a*b=[（1-α）r-c1]d。

例1b：相反，现假设供应商中断完全独立：中断相关性ρ等于0。因此两个供应商生产线下降的可能性为α2，一个供应商生产线下降，另一个供应商上升的可能性为α（1-α），两个供应商生产線都上升的可能性为（1-α）2。当分别向供应商1和供应商2下达q1和q2订单量时，买方的预期利润为：

π1bb=（1-α）2rmin{d，q1+q2}+α（1-α）rmin{d，q1}+α（1-α）rmin{d，q2}+α2rmin{d，0}-c1q1-c2q2

在本例中，如果买方下达的订单量为q1=d和q2=0，买方的期望利润为π1bb=[（1-α）r-c1]d，或与例1a中的最优情况相同。由于供应商的供应中断是独立的，这有利于买方（订单）多样化。如果买方向每个供应商下达d单位的订单（q1=q2=d），那么它的预期利润为：

π1bb=（1-α）2rmin{d，2d}+2α（1-α）rmin{d，d}+α2r×min{d，0}-c1d-c2d

=[（1-α）2r+2α（1-α）r-c1-c2]d=[（1-α2）r-c1-c2]d

买方预期利润的增值为Δ=π1bb-π1a*b=[（1-α2）r-c1-c2]d-[（1-α）r-c1]d=α（1-α）r-c2d。因此，只要收入增量超过双源采购的额外成本，即α（1-α）r>c2d，对于买方来说情况更好。这里的价值增量体现了双源采购相对于只从供应商1处采购时，最优利润的多样化收益。

总的来说，如果供应商的供应中断是不完全相关的，那么为了从多样化中获益，买方应该采用多方外包（本案例中为双源采购）而不是单方外包。不论对风险规避作何假设，风险管理和多样化都是有价值的。当最大化（最小化）目标函数是凹形（凸形）时，多元化的好处显而易见（Froot et al.，1993）。多样化的价值随着供应中断相关性ρ的增加而降低。与金融投资组合管理中的多元化收益相似，当供应商供应中断完全正相关时，运营多元化就不会带来任何收益。

例2：假设在其他条件相同的情况下，供应商在同一个市场中运营，因此它们在定价时彼此竞争。

例2a：如果供应商供应中断是完全正相关的（即ρ=0），那么供应商的生产线应该同时上升或下降。因此，由于没有多元化收益，买方将选择从批发价较低的标的价格的供应商处单一采购。在伯特兰德竞争（产量竞争）中，供应商通过投标较低的批发价来争取买方的总订货量。在这种环境下，当批发价低于c2时（即w1=limΔ→0（C2-Δ），Δ>0），供应商1将中标。供应商2因为无利可图无法匹配到这个批发价（因为供应商2的单位生产成本c更高）。买方从供应商1订购q1数量时的预期利润为：

π2ab=（1-α）rmin{d，q1}+αrmin{d，0}-w1q1

因此，每个供应商的最优订货量为q1=d和q2=0，买方最优预期利润为π2a*b=limΔ→0[（1-α）r-c2+Δ]d。与例1a相比，买方的利润减少了π1a*b-π2a*b=limΔ→0（c2-c1-Δ）>0。买方预期利润的下降是由于供应商1通过伯特兰德竞争，有上涨的批发价格。

例2b：如果供应商供应中断是不相关的（即ρ=0），那么买方的最优订购数量取决于供应商的批发价格。当两个供应商都以w1=w2=rα（1-α）的批发价竞标，买家对于双源采购和单方外包（单源采购）持中立态度。因此，在这个伯特兰德竞争中的平衡批发价为w1=w2=rα（1-α），这表明一个供应商的价值增加，而它竞争对手的价值减少（见图6）。这种平衡批发价背后的直观判断是这样的：一方面，当供应商竞标价格高于rα（1-α）时（或高于rα（1-α）+Δ时，Δ>0），买方不会从任何一个供应商那里采购;另一方面，如果供应商竞标价格低于rα（1-α）时（或低于rα（1-α）-Δ时，Δ>0），供应商将收到同样的订单量，但其预期利润将减少Δ。因此，两家供应商都没有偏离平衡批发价的动机。

已知平衡批发价，供应商1的预期利润为π2bS1=[rα（1-α）-c1]q1，供应商2的预期利润为π2bS2=[rα（1-α）-c2]q2，当买方从两家供应商分别订货q1和q2时，其预期利润为：

π2bb=（1-α）2rmin{d，q1+q2}+α（1-α）rmin{d，q1}+α（1-α）rmin{d，q2}+α2rmin{d，0}-rα（1-α）（q1+q2）

为了分散供应基地，买方从每个供应商处订购d单位（q1 = q2 =d），其预期利润为π2bb=（1-α）2rd。买方预期利润值的变化为Δ = π2bb-π2a*b，Δ = π2bb-π2a*b  = （1-α）2rd-limΔ→0[（1-α）r-c2+Δ]d，多样化的价值取决于双源采购时买方的预期价值与仅从单一供应商1采购时的预期利润相比。

为了从数值上说明这些例子，从例1和例2中设置参数值：c1=60，c2=63，p=300，α=0.4，d=10。买方预期利润分别为π1a*b=1200，π1bb=1290，π2a*b=1170，π2bb=1080。

表3总结了这些结果。从例1a到1b，当供应商供应中断的相关性从1降到0时，供应商多元化的收益增加了90（即在缺乏供应商价格竞争的情况下）。然而，从例2a到2b，多元化的收益被供应商价格竞争所抵消，因此买方的预期利润减少了90。这一结果表明，供应商和价格竞争会产生相反的效果。在例2中，价格竞争的存在将供应商的批发价从生产成本提高至rα（1-α）——价格上涨效应决定了多样化收益。简而言之：在传统的金融投资组合优化中观察到的多元化价值在例1中应用，但是由于供应商价格竞争，在例2中出现了相反的情况。

例3：在由一个买家和两个供应商组成的供应链中，为了赢得买家的订单，这两家供应商展开了一场总成本英式反向拍卖。买方不知道供应商的单位生产成本c1和c2，但知道他们的单位运输成本分别为t1和t2。在总成本英式反向拍卖中，供应商依次对批发价格w1和w2进行投标，然后买家比较總单位成本（即加入运输成本后），总成本对两家供应商都是可见的。如果没有供应商愿意以更低的批发价投标，那么总成本较低的投标人将赢得买方的订购合同。

例3a：假设买家在德国，两个供应商都来自中国。在这种情况下，两家供应商的单位运输成本是一样的（t1=t2）。在之前的例子中，供应商1的单位生产成本低于供应商2：c10。买方的总成本为TC3ab=w1+t1=limΔ→0（c2-Δ）+t2。

例3b：为使供应商基础多样化，降低运输成本，德国买家现在与不同国家的供应商进行总成本英式反向拍卖：供应商1来自东欧，供应商2来自中国。在这种情况下，供应商1的运输成本低于供应商2的运输成本（t1

与例3a相比，尽管供应商基础多样化，但买方的总成本保持不变。尽管通过用东欧供应商取代中国供应商减少了运输成本，由此产生的成本优势被总成本英式反向拍卖中的价格竞争所抵消，在总成本低于供应商2的情况下，供应商1可以抬高其批发价。与例2类似，公司从供应商多样化中获得的利益被供应商之间的价格竞争所抵消。因此，当一个供应商运输成本更高时，另一供应商就可以提高批发价，从而获得“意外之财”——这对买方不利。

例1-例3证明了供应商多元化和价格竞争在买方利润优化中是互相抵消、不利的。这一结果提出了一个有趣的问题：买方是否有办法不仅获得供应商多样化的好处，还能从供应商竞争中获得价格优势？答案是肯定的——至少对于建立了四个供应商基础的买家来说是这样的：由两个地理集群组成，每个集群有两个供应商。在一个给定的集群中，供应商的供应中断将表现出很强的相关性：来自同一地区或国家的供应商可能经历相同的自然灾害、金融风险和政治不稳定，与此同时，这些供应商在批发价上也相互竞争。由于不同集群中的供应商供应中断的相关性不强，买方通过伯特兰德竞争来获得价格优势。

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On the Conceptual Framework and Strategy Categorization of Supply Chain Risk Management

ZHAO Lima1，Arnd Huchzermeier2

（1.Ningbo China Institute for Supply Chain Innovation MIT Global SCALE Network， Ningbo 315832;

2.WHU-Otto Beisheim School of Management，Vallendar 56179，Germany）

Abstract：This paper introduces concepts and techniques of operational hedging in supply chain risk management（SCRM） that are used to match the supply with demand of material flows.First，we present a conceptual framework of supply chain risk management，after which we propose a categorization of operational hedging based on our description of each strategy.Besides，mini-cases are provided based on empirical research in SCRM.Finally，we examine analytical models of SCRM and give numerical examples on decentralized SCRM.

Keywords：supply chain management;risk management;operational hedging;supply risk management