项目管理在工业陶瓷企业中的应用

邱晨

摘  要  在如今的市场经济背景下，制造业开始从品种单一大批量的生产模式逐步向定制化、订单式转变，项目管理作为一种先进的管理工具，可将企业的运营升级到一个新的水平，使其更加规范、高效。本文以工业陶瓷制造企业为例，探讨项目管理在其中的应用，旨在努力提高企业整体的市场竞争力。

关键词  项目管理;工业陶瓷;制造业

1  工业陶瓷企业的现状

工业陶瓷随着国家科技与装备制造的迅猛发展，在航空航天、海洋等军事领域，电子通讯、半导体、机械化工、能源等行业得到了广泛地应用。产品需求越来越多元化，周期短、更新快、品种多、数量少、要求高、价格低，使得大多数工业陶瓷的中小型制造企业是时刻在面临着挑战。传统单一的生产线无法满足不同的产品要求，缺乏创新的技术和陈旧的设备无法应对市场的变化，组织僵化的人员结构和因循守旧的管理方法造成效率低下、资源浪费。

2  项目管理的概念

项目管理是指管理者运用各种科学系统的知识、技能、工具和技术，在有限的资源条件下，通过对项目所有相关活动进行有效的管理，最终实现各个干系人对项目的要求和目标。项目管理的框架包含启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组，涉及整合管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理等很多知识领域。它促使管理者关注产品制造的全生命周期，对与之相关所有资源进行统筹管理、充分利用，提高质量与效率，让管理者有更多的时间倾注在发展企业的核心业务，迎合客户和市场的变化，增强企业综合实力，使其在激烈的竞争中占有一席之地。

3  项目管理的应用

结合项目管理的模式，根据工业陶瓷企业制造的实际运营流程，其五大过程组可概括为：启动过程就是评审订单与签订合同阶段，规划过程是制定生产计划阶段，执行和监控过程等同于生产与控制阶段，最后收尾过程就是交货阶段。具体的应用可体现在以下几个方面：

（1）启动—评审订单与签订合同

项目在启动过程中首先要进行可行性评估，确定高层次的项目范围，对关键干系人进行分析，识别与记录高层次的风险和限制条件，最后编制项目章程，并获得批准正式启动。对应企业在接到新的陶瓷产品订单时，此订单就可看作是一个项目，首先要对自身的生产能力进行评估，包括原材料、设备、技术、人员等各方面因素，若需要外协，那需要确定和考察外协工厂的能力和信誉度。在生产能力保证的前提下，开始核算可量化的成本（如各工序的人员工资、原料模具消耗、水、电、天然气等）和估算可能发生的隐形成本（如合格率、工具损耗等），计算出大概成本后，开始确定交货期以及预测产品最后达到的效果，最终确定新订单，签订供销合同，合同的所有内容就是这个项目的章程，它是非常重要的，具有约束力的文件。

（2）规划—制定生产计划

项目的规划阶段就是制定项目具体的计划，包括项目管理计划和项目文件，与干系人一起分析详细的项目需求、限制条件和假设条件后，开始编制WBS（项目分解结构），编制范围基准、进度基准和成本基准。对应企业制定生产计划等同于制定项目管理计划，它是整个产品生命周期中最重要的环节，管理部门根据合同要求下达总的生产计划，制定交付产品的所有可量化的要求及验收标准，也就是编制范围基准，比如规格、形状、数量、精度要求、性能指标等，并附上对应的图纸，再规定最终交货期即进度基准，下发给技术和生产部门。

技术部门根据准确的计算以及审核后出具生产图纸，并制定最合理的工艺路线。要值得重视的是，生产图纸上必须包含每道工序所涉及的所有参数（如：原料要求、成型方式、设备使用参数、产品尺寸、精度要求、检验标准以及注意事项等）。其中，注意事项的内容应该包含根据以往的不良品记录或经验，避免再次发生类似风险的预防措施。此外，技术人员需协同生产部门主管确认每道工序需要用到的相关原料、模夹具、工具、设备等资源是否可用，是否可以套用、共用，是否可以通过调整再用，还是需要采购或更换等，及时做好调配、采购申请等准备工作，最终将生产图纸下发给生产部门。

生产部门收到生产计划与生产图纸后，根据产品的工艺路线、交货期等要求，结合生产现场人员、设备等资源的实际情况，对各工序的生产进度合理有序地进行估算及安排，并将计划安排、图纸下发给各工序的操作人员及检验人员。在安排中若遇到变更、不可协调的困难或可预知的风险时，需及时与相关人员或领导进行沟通与上报，并做好应对方案。

在规划阶段，成本基准可广义地理解为在签订合同时估算的产品预算，而上述规划的所有活动所产生的成本都应该在这个预算内完成。

（3）执行、监控—生产与控制

项目的执行过程就是组建、建设和管理项目团队，按项目计划开展项目工作，完成可交付成果。对应企业在具体的生产过程中，每一道工序都应该严格按照规定的操作流程及操作规范执行，并将工序完成的情况如实反应在每天的报表上，若在执行过程中遇到问题或可以预测的风险必须及时向主管或上级领导反应，并及时采取应对措施，避免将问题留到下一道工序。

与此同时，生产阶段的监控工作是尤为重要的，在项目管理知识体系中，此阶段由控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制风险和报告绩效这几大要素组成，这就涉及到文章第二段项目管理概念里提到的关于范围管理、时间管理等的知识领域，工业陶瓷的生产工序主要包括原料—成型—燒成—加工—成品，结合该生产特点简要探讨一下其应用。

控制范围：监督项目和产品的范围状态。在规划阶段已定义了产品的范围基准，后续逐级下发就是一个创建WBS的过程，也就是把它逐层分解到比较小的、便于管理的可交付成果。控制范围的过程就是在核实这些可交付成果的实际情况是否与计划相符合，是否存在偏差，是否需要进行变更。生产主管应该时刻在车间跟踪每一道工序出来的报表是否与下发的计划相符合，若出现了偏差，分析其中的原因并进行纠正补救，若范围需要变更，那需要提前和客户进行沟通确认，得到确认后才能继续执行。这里想提到的一个理念是，范围管理是保证项目做且只做为完成项目所需的全部工作，做且只做范围内的事，因为资源是有限的。

控制进度：由于陶瓷生产的工序基本是不变的，所以在规划阶段其实对每一道关键工序的时间已经有了估算（包含可能会产生偏差的浮动时间），在控制进度的过程中，除了监督好产品实际的生产进度外，管理人员需要通过沟通、协调来确保资源的平衡性，因为资源的短缺会直接影响整体的进度，保障各项资源处于平衡状态，是产品按照进度进行的基础。

控制成本：控制成本的工具和技术其实有很多，比如偏差分析、绩效审查、完工尚需绩效指数、预测等，也都有对应的计算公式，在实际应用中有必要时可以作为参考。在平日的生产中，控制成本并不需要每天用这些公式来进行计算，可以选择几个重要的关键时间节点，比如每道工序完成之后，核算前面已经发生的成本，重新估算后续所需的成本，观察是否与计划存在偏差，产品的范围、进度、质量若发生了偏差其实都会导致成本的变化，这些要素都是相互制约、相互影响的。而针对企业总体的生产，可以按月进行整体的核算，比如：根据原料领用的量，坯体的重量到最后成品的重量，计算出原料的使用率，判断产品的放尺是否需要调整从而减少原料的浪费;水、电的消耗是否可以避开峰段来达到节约能源的目的等，使得每个项目能在预算内又将成本降到最小。

控制质量：产品全生命周期中的每一个人对质量都应该负有责任。从原料开始，对每一批粉料的工艺性能检测，检测合格后领用进行成型，坯体成型后，按照技术发放生产图纸要求进行半成品检验，包括后续的烧成、加工、成品检验亦是如此，每一道工序按照操作规程进行操作，每一道工序结束后按照图纸要求进行检验。同时，产品检验标准也应该进行统一的培训，若对不良品的处理存在争议，应该协同各方意见进行讨论，得到一致认可后才决定并做好记录，在所有的工序检验完成后，出厂前还应进行随机抽样检查，确保将产品保质、保量地送到客户手中。

（4）收尾—交货

项目的收尾过程包含对项目可交付成果的最终验收，开展财务、法律和行政收尾，整理经验教训及归档等工作。对应企业的产品完成后，应先与客户进行沟通，将检验的数据发送客户进行确认，避免客户收到货后引起不必要的纠纷给企业造成损失或产生不良的影响。确认无误后安排发货，货款到账后此订单也就是该项目就正式结束了。此时，各环节的每个人员应该对该项目进行过程中发生的问题或关键时间进行记录和总结，为今后的工作打下基础。

4  总  结

国内大多数的工业陶瓷中小型企业是由于市场需求、业务资源或技术储备等某一方面的因素成立与创办的，在成长壮大的过程中更多地带有人为因素和主观感情色彩，使得日常管理中存在不少弊端，缺少规范、不成体系。项目管理知识体系虽然来源于美国，但在经濟全球化的今天，国内企业也应该打破传统的思维方式，吸收一些新的理念和模式。项目管理的理念是领导更多的不应该直接管人管事，而应该管计划，我们可以结合自身的特色，因为本身经济和文化背景就存在着差异，不要全盘照搬，通过学习和探讨将其应用到实际工作中，提高企业的管理水平和综合实力，在国内甚至国际的市场竞争中占有一席之地。