基于DRGs的医院管理新模式研究——以L医院为例

文| 李宝祥 寇高尚 （通讯作者） 袁小红 赵文华 孙 晓

目前我国医院管理普遍存在以下三个问题：一是医院有效资源利用率低；二是医院内部缺乏行之有效的激励机制；三是医院管理沿用传统的管理方法和体系，缺乏具有医疗行业特色、科学先进和系统整体的管理模式。本文以L医院为例研究基于DRGs的医院管理新模式，以期为克服上述问题探索一套行之有效的方法。

围绕核心领域夯实DRGs管理基础

建立组织体系

2015年5月，根据DRGs运行特点，L医院建立了完整的DRGs工作组织体系，成立了以院长为组长的DRGs工作领导小组，全面负责DRGs应用与推广工作。领导小组下设DRGs工作办公室，负责统筹协调DRGs工作在医院的推广与应用，保障DRGs工作在医院的顺利开展，从而打破了职能科室的管理界限，整合了医务、护理、质控、医保、绩效、人事等各个环节的管理力量。

加强病案首页管理

病案首页是开展DRGs评价的基础，病案首页数据信息的准确性、完整性是评价的根本保障，根据工作需要，医院通过完善病案首页附页、规范病案首页填写、加强病案首页质控以及提升编码员队伍能力等一系列措施，确保评价基础数据的准确性和客观性，为基于DRGs的医院管理提供了基础数据和根本保障。

研发绩效评价平台

根据医院管理的需要，医院积极探索研发具有本院特色的DRGs医疗服务绩效评价平台，建立了各个模块的数据管理模型，以满足医院DRGs服务绩效评价的需要。目前，医院成功研发并上线了DRGs医疗服务绩效评价平台，医院各级管理者均可以通过平台及时查看科室、主诊组以及医院重点疾病DRG评价结果，平台的上线，极大地促进了基于DRGs医院管理的全面应用。

积极开展DRGs应用，提高医院管理能力

通过对DRGs理论与实践的探索与研究，借鉴北京、上海等地DRGs应用的基础上，L医院形成了基于DRGs的医院管理新模式，并将管理新模式应用到医院日常管理中。

开展临床学科评价

利用DRG工具，医院定期开展临床专科诊疗能力评价工作，评价的内容除各学科医疗服务能力、医疗服务效率和医疗服务质量与安全评价外，还对各学科专业病组覆盖情况进行评价，从而有目的、有计划的规划学科发展格局，加强医院在区域内的核心竞争力。借助DRGs，医院定期编制《临床专科DRGs分组目录》，梳理和汇总医院DRGs病组录和科室病组目录，及时掌握医院和专业疾病诊疗的覆盖能力和服务能力；每季度编制《临床专科住院服务能力分析报告》，引导学科收治疑难复杂病例及危重病例，提高学科医疗服务技术水平。

参与医院绩效管理

国务院《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》要求，根据医疗行业培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重等特点，国家有关部门要加快研究制定符合医疗卫生行业特点的薪酬改革方案。对此，医院在新一轮人事薪酬改革方案中，引入DRGs评价结果，将DRGs权重系数作为绩效分配的标准，引导科室提高疑难复杂危重病例收治。

加强医保费用管理

随着医保支付方式改革力度进一步加大，为了适应新形势，医院一是将DRGs中的CMI指标作为预算调整系数，将医保基金更多地向医疗服务技术难度大、水平高的学科倾斜，引导临床科室多收治急危重症、疑难复杂的患者，少收治常见病、多发病患者，从而在整体上调整医院的病种结构；二是通过重点管控平均住院日、次均费用、药占比、耗材占比等指标，不断优化费用结构，从而降低患者的医药费用负担。

L医院以DRGs管理工作为主线，不断增强医院内部管理的系统性、整体性和协同性，提升临床科室核心竞争力和疾病运营内涵管理水平，即符合新医改要求，又能促进医院长远发展，值得其他医院借鉴学习，具有一定的参考价值。