新形势下高校内部审计组织方式构建

陈秋云

摘 要：文章在梳理目前高校内部审计组织方式存在的局限与不足的基础上，以Z高校为例提出通过纵向业务线、横向项目管理的方式统筹推进各类审计业务，以审计项目贡献度等综合指标开展审计人员业务考核与绩效评价的模式，建立扁平化弹性化的审计组织方式，为现阶段高校内部审计发展提供可行路径。

关键词：组织方式  项目管理  激励与评价

中国教育审计学会2018年度科研课题，新形势下的高校审计组织方式探究——基于审计全覆盖和信息化视角下的内部审计组织形式和项目运行机制构建（XS-07）的研究成果

一、构建新型审计组织方式的重要性

2014年以来，陆续发布了一系列关于审计工作的文件，提出要“依法全面履行审计监督职责，坚持党政同责、同责同审，对公共资金、国有资产、国有资源和领导干部履行經济责任情况实行审计全覆盖”，促进国家治理现代化和国民经济健康发展。如何有效贯彻落实审计全覆盖的战略要求，建立健全与审计全覆盖相适应的工作机制，统筹整合审计资源，创新审计组织方式和技术方法成为了当前审计领域探讨的重要课题。

目前，我国高校普遍存在着信息孤岛问题，各项系统间数据无法对接，系统设置缺乏审计所需关键字段，数据录入不全;高校审计信息化建设也尚处于初级阶段，审计信息系统或审计软件仅限于处理和归集简单的财务数据、合同数据，无法从其他业务系统中有效读取、分析、处理和甄别数据。现阶段高校暂不具备开展数据审计的基础条件，唯有在项目式审计组织方式上寻求变革。

二、高校现有审计组织方式存在的局限与不足

（一）高校审计组织方式

我国高校审计部门一般规模较小，基本以职能型组织方式设立，审计部门内部按照学校行政部门设置科室层级，科室之间的业务分工明确，互不交叉。审计项目组以科室为单位组建，项目主审、组员均为本科室人员，审计项目成果除经主审审核外，还需经科长、主管科室的副处长（即项目组长）审核，副处长负责对该科室项目质量的最终把控。科长担任主审的项目由副科长负责科室层面的审核。以Z高校审计部门为例，该部门在Z高校实行综合改革前设置综合管理与资产审计科、财务审计科、建设审计科3个科室，分别负责学校的资产审计（含附属单位经济责任审计和部分学校中层领导干部经济责任审计）、经济责任审计（主要负责学校中层领导干部经济责任审计）和学校基建、修缮、水电安装工程的审计业务。学校预算执行与决算审计、科研经费审计业务视年度任务情况在综合管理与资产审计科和财务审计科统筹安排。

（二）存在局限与不足

现阶段国家对审计工作提出了更高的要求，审计项目类型除四大常规审计——经济责任审计、科研经费审计、工程审计、预算执行与决算审计外，高校还须主动开展内部控制评价审计、资产管理审计、专项审计等业务工作，以达到审计全覆盖的管理要求。新型审计业务和原有的审计盲区，需要大量学习能力强、业务素养高的审计人员、审计力量补充，审计资源的迫切需求与现阶段高校内部审计部门设置、审计项目组建、审计人员结构和发展现状形成巨大的剪刀差。上述审计部门和审计项目组织方式，看似分工明确、权责明晰，但长期运行存在着许多问题和不足，难以满足新时期审计全覆盖的要求。审计项目组织缺乏弹性管理，审计力量相对薄弱，人员不足、资源短缺、能力不足等问题凸显。以科室为单位组建、推进审计项目，不利于审计资源的有效整合和审计人员的全面发展，严重影响项目的运行效率和质量、审计结果共享和利用等，直接制约着高校内部审计的有效发展。

三、Z高校关于审计组织方式的探索

（一）审计部门组织方式

顺应学校综合改革，Z高校审计部门自2018年起取消科室层级，打破科室界限，审计业务不再以科室为单位管理和推进，而以业务线进行划分。审计组长（副处长）直接指导审计项目的组织和开展，各业务线配置审计项目主审及组员。主审及组员应审计项目需求灵活组建，与审计项目岗位任职要求匹配者可担任该项目主审。审计项目根据当年审计计划统筹安排，审计人员根据项目具体需要在部门内部灵活配置。

目前，Z高校的审计业务基本按照综合审计（含内部控制评价、电子数据审计及审计信息化、各类专项审计）、资产审计（含经营性资产和事业资产）、经济责任审计（含各学院、直属系、各职能部门、附属单位负责人）、修缮工程审计和基建工程审计5大业务主线划分，每一业务主线当年项目数量决定该主线的主审需求数量。Z高校根据部门岗位设置图，编写每一岗位的岗位说明书，明确岗位信息、岗位职责、工作内容、任职要求、考核指标、岗位权限、工作纪律等;将每一职责细化为3～4项核心工作任务;根据该岗位性质确定岗位职责范围内的建议权、执行权和监督权;根据岗位的工作内容制定3～6项可量化考核指标;提出审计业务岗位任职具体要求，审计人员按照其专业能力与职业资格条件匹配相应业务岗位，同一审计人员可同时担任不同审计项目的不同业务岗位（主审和组员）。

一般情况下，中级及以上人员即可担任项目主审。根据当年项目数量、项目体量，结合该人员业务技能优势，将具备担任项目主审的人员分别分配至不同业务线的主审岗位。同一审计人员可担任同一年度不同业务线的多个项目主审。所有主审、审计人员均接受审计部门的统一调配，不受原有科室限制。审计项目统筹分配时，可将涉及同一业务类型或同一被审计单位的项目分配给同一主审，充分利用审计资源，减少重复审计。同一主审或同一审计人员曾主审或参与某一单位某一审计期间某一审计业务的，后续年份该单位的审计业务可视情况分配给该主审或审计人员。

（二）审计项目组织方式

1.项目组建

审计项目仍然按照项目式审计方式开展。审计项目执行划分为审前准备阶段、审计实施阶段、审计报告阶段、审计整改阶段。审计项目管理时引进第三方中介机构，开展审计业务外包，成立虚拟的业务中心，改变原有的主审-科室-组长三级复核形式，建立会计师事务所主审-高校内审部门主审-组长三级复核，业务中心审定的模式，实现业务流程管理的重构与再造。业务中心成员由高校内审部门处长及副处长组成。

充分整合、利用事务所的审计资源，审计工作方案、审计工作底稿和审计报告初稿由会计师事务所和高校内审部门主审共同探讨，以把控审计项目要点和质量;审计底稿的取证、编制，现场审查，以及审计整改落实督促检查工作交由事务所主审安排及推进，以进一步促进审计资源的优化配置。

2.项目实施和质量把控

Z高校将审计项目自立项、实施到完结的各个阶段均纳入审计信息系統进行管理，固化审计业务流程。审计信息系统由内部审计部门和会计师事务所共享共用，实现双方资源的共享和信息交互。审计信息系统提供高校内部审计业务相关的法律法规和审计制度，并建立常规审计业务的审计方案（含审计要点）、审计工作底稿和审计报告初稿模板，以减少不同事务所和不同审计人员带来的审计质量偏差。审计项目建立后，系统按照主审设定的时间节点提示项目执行进度。

在高校内审部门主审为主、会计师事务所主审为辅的双主审项目开展方式下，审计项目底稿和审计报告初稿经由事务所主审审核、高校内审部门主审审核、组长审核后，提交至业务中心多次讨论修改，形成审计报告征求意见稿;审计报告征求意见稿经充分征求被审计单位意见并修改后，形成正式审计报告;被审计单位按照审计报告要求落实整改;内审部门根据整改情况组织事务所开展监督检查，形成审计项目闭环。基于业务流程在项目中的重要程度，合理分配内部审计人员和外部事务所人员，将非核心且需要大量人力资源的外勤工作、审计取证、档案整理和归集等工作交予事务所;将审计判断等核心业务交由高校内审计部门的主审及业务中心。

（三）内部审计人员的激励与评价

内部审计部门组织方式的变化，直接导致了内部审计人员考核评价方式的变革。现有的组织方式打破了过去高校内部审计人员晋升受限于科室层级的设置，上级不走、下级不升，职称评聘与科室职务隐性相挂钩的现象。内部审计人员的业务考核根据项目完成率、整改落实率、项目质量、项目规模、项目复杂程度等综合评价，业务考核与绩效奖励分配以业务中心的评定为准。考核结果体现一定的奖惩机制，对业绩突出、超额完成工作任务的审计人员给予一定的鼓励。对内部审计人员的评价及激励不再以其在科室中所处的职位有关，而以其所聘用的专业技术岗位等级和其在审计项目中的贡献度来衡量，有利于提高审计人员在工作中的责任心和积极性。

四、结束语

综上所述，在我国高校暂不具备开展数据审计的情况下，以项目式审计方式为基础梳理重构审计部门组织方式和审计项目组织方式，结合审计服务外包，建立扁平化弹性化的审计组织方式，能够从一定程度上缓解当前高校审计任务与审计力量不匹配、审计资源不足的问题，是解决制约高校内部审计发展的有效路径。

参考文献

[1]刘誉泽.我国非现场审计理念及实践路径研究[J].审计研究，2017（02）：13-20.

[2]审计署兰州特派办理论研究会课题组，胡大华，焦龙.大型审计项目组织方式的实践经验和创新思路[J].审计研究，2015（02）：29-35.